醫(yī)院職能科室績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

陳孝儲(chǔ)，孫圣凱，靳景云，王振國(guó)

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醫(yī)院職能科室績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

陳孝儲(chǔ)，孫圣凱，靳景云，王振國(guó)

職能科室；績(jī)效考核；協(xié)同論；指標(biāo)體系

醫(yī)院職能科室是醫(yī)院為某一方面的行政業(yè)務(wù)而設(shè)立的工作部門(mén)，一般具有管理和服務(wù)的雙重職能，是醫(yī)院各項(xiàng)決策制定和落實(shí)的關(guān)鍵科室，發(fā)揮著承上啟下的重要作用。建立一套科學(xué)合理、客觀可行的職能科室績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)發(fā)揮職能科室管理的乘數(shù)效應(yīng)、提升醫(yī)院管理水平、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大現(xiàn)實(shí)意義，這已成為行業(yè)共識(shí)。

1 現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院績(jī)效考核重心在臨床和醫(yī)技科室績(jī)效管理上，而醫(yī)院職能科室作為醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，因其工作的異質(zhì)性較為明顯，考核的指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置較難把握，同時(shí)具有事務(wù)性工作多、工作量不易測(cè)量、臨時(shí)性工作多、計(jì)劃性較弱、工作的成果不易衡量等特點(diǎn)，對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考核一直被認(rèn)為是推進(jìn)醫(yī)院全員全要素績(jī)效考核工作的難點(diǎn)[1]。醫(yī)院的全面質(zhì)量管理缺少了“職能科室”這一重要層次，并缺少對(duì)其檢查和監(jiān)督，工作質(zhì)量的優(yōu)劣無(wú)法評(píng)價(jià)，致使職能科室人員主動(dòng)管理和服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，臨床一線對(duì)其意見(jiàn)和要求缺少適當(dāng)?shù)姆答伹繹2]。

2 考核指標(biāo)體系構(gòu)建

協(xié)同論是近十幾年來(lái)獲得發(fā)展并被廣泛應(yīng)用的綜合性學(xué)科，所謂協(xié)同，是指協(xié)調(diào)2個(gè)或2個(gè)以上的不同資源或個(gè)體，使其協(xié)同一致地完成某一目標(biāo)的過(guò)程或能力[3]。在職能科室績(jī)效考核中，單一應(yīng)用某種績(jī)效管理工具，存在較多的不足，因此本研究借鑒平衡積分卡(BSC)[4]和目標(biāo)管理法(MBO)，設(shè)定“管理目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”4個(gè)維度，通過(guò)文獻(xiàn)查閱法和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法，結(jié)合醫(yī)院職能科室實(shí)際情況，借鑒關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)，初步制定相關(guān)維度下的指標(biāo)，借鑒360°考核法評(píng)價(jià)客戶維度，初步構(gòu)建考核指標(biāo)體系內(nèi)容。采用兩輪德?tīng)柗品▽?duì)指標(biāo)進(jìn)行修改和完善，應(yīng)用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，最終形成基于績(jī)效管理工具協(xié)同應(yīng)用的職能科室績(jī)效考核體系。本研究所涉及的職能科室主要是與醫(yī)院醫(yī)務(wù)業(yè)務(wù)相關(guān)的管理科室，包括質(zhì)量控制科、經(jīng)濟(jì)管理科、醫(yī)保辦、信息科、感染控制科、采購(gòu)中心、住院處、對(duì)外辦、醫(yī)患辦、設(shè)備科等科室。

3 考核指標(biāo)體系確立

3.1 初步擬定考核指標(biāo) 分為3個(gè)步驟：(1)成立職能績(jī)效考核工作協(xié)調(diào)小組，由醫(yī)教部主任牽頭擔(dān)任組長(zhǎng)，組員包括1名高級(jí)職稱(chēng)行管負(fù)責(zé)人和3名綜合辦公室工作人員組成；(2)全面收集有關(guān)職能科室(部門(mén))績(jī)效、行政科室績(jī)效和績(jī)效工具等方面的文獻(xiàn)，對(duì)文獻(xiàn)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，歸檔管理；(3)緊密結(jié)合醫(yī)院職能科室管理實(shí)際情況，提出初步的職能科室績(jī)效考核指標(biāo)體系。整個(gè)指標(biāo)體系包括4個(gè)維度和1個(gè)加分項(xiàng)，其中一級(jí)指標(biāo)6項(xiàng)，二級(jí)指標(biāo)15項(xiàng)(表1)。

3.2 德?tīng)柗品êY選確定考核指標(biāo)

3.2.1 擬定專(zhuān)家咨詢問(wèn)卷 將初擬的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)成專(zhuān)家咨詢問(wèn)卷，將評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容以條目的形式呈現(xiàn)，各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度依據(jù)Likert 5級(jí)評(píng)分法分為不重要(1分)、不太重要(2 分)、一般重要(3分)、比較重要(4分)、很重要(5分)，在每一條目下方均留有空格設(shè)置開(kāi)放性問(wèn)題，以備專(zhuān)家填寫(xiě)修改意見(jiàn)和添加其他內(nèi)容。

3.2.2 專(zhuān)家咨詢 將制定好的專(zhuān)家咨詢問(wèn)卷提請(qǐng)專(zhuān)家組進(jìn)行咨詢?cè)u(píng)判，將回收的問(wèn)卷通過(guò)匯總、整理、分析，按照指標(biāo)專(zhuān)家賦分均值>3.0、變異系數(shù)<0.25兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)篩選，同時(shí)結(jié)合專(zhuān)家的意見(jiàn)增加和修改指標(biāo)后，將反饋意見(jiàn)和第二輪專(zhuān)家咨詢表發(fā)給專(zhuān)家，進(jìn)行下一輪專(zhuān)家咨詢。

3.2.3 分析方法 專(zhuān)家咨詢結(jié)果采用描述性統(tǒng)計(jì)分析方法分別計(jì)算均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差、變異系數(shù)等；專(zhuān)家的積極系數(shù)用問(wèn)卷的回收率來(lái)表示，并計(jì)算專(zhuān)家的權(quán)威程度以及意見(jiàn)協(xié)調(diào)程度；最后，采用層次分析法計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重。

4 結(jié) 果

4.1 專(zhuān)家基本情況 共咨詢11名專(zhuān)家(5名院內(nèi)，6名院外)，專(zhuān)家年齡為38～53歲，平均(44.1±4.5歲)；工作年限為16～37年，平均(22.4±6.1)年；碩士6名(60%)，博士5名(40%)；正高職稱(chēng)4名，副高職稱(chēng)7名；從事醫(yī)務(wù)管理崗位6人；醫(yī)院管理政策理論研究3人；人事與后勤管理崗位2人。

4.2 專(zhuān)家積極系數(shù)、權(quán)威系數(shù)和協(xié)調(diào)程度 兩輪專(zhuān)家咨詢問(wèn)卷回收率均為100%，表明專(zhuān)家積極性較高。專(zhuān)家權(quán)威程度(q)，以專(zhuān)家學(xué)術(shù)水平(q1)、判斷依據(jù)(q2)以及熟悉程度(q3)，按照公式q=(q1+q2+q3)/3計(jì)算，計(jì)算出專(zhuān)家的平均權(quán)威程度為0.92±0.05，一般認(rèn)為專(zhuān)家權(quán)威程度≥0.7為可接受[5]，表明本次專(zhuān)家權(quán)威程度較高，結(jié)果可靠性好。

各指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的變異系數(shù)，說(shuō)明專(zhuān)家對(duì)某一指標(biāo)重要性的波動(dòng)程度，變異系數(shù)越小，表明專(zhuān)家的協(xié)調(diào)程度越高[6]。在第一輪專(zhuān)家咨詢中，一級(jí)指標(biāo)變異系數(shù)在0.08～0.24，二級(jí)指標(biāo)變異系數(shù)在0.10～0.41，專(zhuān)家在第一輪中對(duì)部分指標(biāo)意見(jiàn)不太統(tǒng)一；在第二輪專(zhuān)家咨詢中，一級(jí)指標(biāo)變異系數(shù)在0.11～0.18，二級(jí)指標(biāo)變異系數(shù)在0.08～0.18，變異系數(shù)均較小，表明專(zhuān)家協(xié)調(diào)程度趨于一致。兩輪專(zhuān)家咨詢描述性分析結(jié)果見(jiàn)表1。

表1 醫(yī)院職能科室績(jī)效考核初步指標(biāo)篩選

4.3 指標(biāo)篩選及權(quán)重確定 (1)第一輪專(zhuān)家咨詢：有2名專(zhuān)家認(rèn)為一級(jí)指標(biāo)中“關(guān)鍵指標(biāo)”表述不明確，該部分主要體現(xiàn)職能科室工作的核心基礎(chǔ)，建議改為“基礎(chǔ)指標(biāo)”，同時(shí)有5名專(zhuān)家指出，確保安全是每個(gè)科室開(kāi)展工作的基本前提，是最根本的要求，因此建議在“基礎(chǔ)指標(biāo)”下增加二級(jí)指標(biāo)“安全管理”。由表1結(jié)果顯示，二級(jí)指標(biāo)中“成本控制”變異系數(shù)為0.35，“執(zhí)行特殊應(yīng)急任務(wù)”為0.41，“參加各類(lèi)競(jìng)賽”為0.37，均大于0.25，表明專(zhuān)家們對(duì)這些指標(biāo)存在較大分歧。對(duì)于“成本控制”，專(zhuān)家們認(rèn)為職能科室不像臨床科室需要高端的設(shè)備、大量的耗材和藥品等，主要成本為辦公用品的消耗，而在每年的集中采購(gòu)中已實(shí)現(xiàn)有效管控；對(duì)于“執(zhí)行特殊應(yīng)急任務(wù)”和“參加各類(lèi)競(jìng)賽”，專(zhuān)家們認(rèn)為這些工作遇到的情況相對(duì)較少，而且不是每個(gè)科室都會(huì)參與，不好衡量比較。因此，按照賦分均值>3.0、變異系數(shù)<0.25兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合專(zhuān)家意見(jiàn)和建議，篩除了“成本控制”、“執(zhí)行特殊應(yīng)急任務(wù)”和“參加各類(lèi)競(jìng)賽”三項(xiàng)指標(biāo)。(2)第二輪專(zhuān)家咨詢：專(zhuān)家們對(duì)指標(biāo)的賦分值在3.67～4.83之間，變異系數(shù)在0.08～0.18之間，均符合篩選標(biāo)準(zhǔn)，表明在第二輪咨詢中，專(zhuān)家們對(duì)指標(biāo)比較認(rèn)可。參照相關(guān)方法[5]，采用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，按照Satty的1～9級(jí)標(biāo)度，進(jìn)行指標(biāo)均數(shù)間兩兩比較，構(gòu)建判斷矩陣，進(jìn)一步按照公式計(jì)算各指標(biāo)權(quán)重和一致性檢驗(yàn)結(jié)果，結(jié)果見(jiàn)表1。一般認(rèn)為，當(dāng)一致性指標(biāo)CI<0.10時(shí)，計(jì)算所得權(quán)重系數(shù)可接受；隨機(jī)一致性比率CR<0.10時(shí)，判斷矩陣具有滿意的一致性。結(jié)果顯示，一、二級(jí)指標(biāo)的CI和CR均滿足要求，表明各位專(zhuān)家思想邏輯的一致性較高，得到的指標(biāo)權(quán)重比較客觀準(zhǔn)確。歸整調(diào)整后最終形成百分制評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)方法(表2)。

表2 醫(yī)院職能科室績(jī)效考核百分制指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)方法

5 討 論

5.1 績(jī)效管理工具協(xié)同應(yīng)用的優(yōu)勢(shì) 醫(yī)院職能科室既是管理部門(mén)又是服務(wù)部門(mén)，單一的績(jī)效管理工具較難以實(shí)現(xiàn)全面考量。協(xié)同論核心就是更好地發(fā)揮不同系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)，以彌補(bǔ)不足，提升優(yōu)勢(shì)，協(xié)同應(yīng)用多種績(jī)效管理工具成為解決職能科室績(jī)效考核難題的有效手段。徐倍等[1]根據(jù)“MBO”原則，結(jié)合“KPI”法，設(shè)立以貢獻(xiàn)度為核心的考核指標(biāo)，有效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實(shí)，在執(zhí)行過(guò)程中仍存在工作性質(zhì)差異較大的科室對(duì)考核指標(biāo)認(rèn)可度不高等問(wèn)題。白莎琳等[2]報(bào)道北京某醫(yī)院采用MBO與360度評(píng)價(jià)的原則對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核，內(nèi)容主要包括目標(biāo)完成指標(biāo)和各級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)考核進(jìn)一步提升了醫(yī)院管理效益，但該指標(biāo)更偏向于結(jié)果的考核，對(duì)于工作過(guò)程和內(nèi)部成長(zhǎng)的評(píng)價(jià)還有待完善。喻達(dá)等[6]針對(duì)政職能科室的管理特點(diǎn)，采取了基礎(chǔ)考核和現(xiàn)場(chǎng)考核兩部分內(nèi)容的考核體系，基礎(chǔ)考核部分應(yīng)用MBO與KPI法，現(xiàn)場(chǎng)考核部分應(yīng)用360度評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)分，但總體上還不夠系統(tǒng)。本研究基于協(xié)同理論，借鑒BSC和MBO的理念，構(gòu)建了整體考核框架：(1)按照MBO和KPI理念確定具體指標(biāo)，引入360評(píng)價(jià)法，保證了職能科室考核的全面性衡量；(2)強(qiáng)化了對(duì)職能科室工作效果的綜合評(píng)價(jià)，具有一定優(yōu)勢(shì)；(3)同時(shí)也能夠把握考核的關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)一步確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，引導(dǎo)科室更加明確工作目標(biāo)和方向。

5.2 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置 考核指標(biāo)的制定是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，也是工作成敗的關(guān)鍵。實(shí)踐證明，職能科室績(jī)效考核較難開(kāi)展最突出問(wèn)題就是科室職能、工作的異質(zhì)性導(dǎo)致工作效果不易比較與衡量，考核指標(biāo)較難設(shè)定。本研究通過(guò)梳理各科室工作特點(diǎn)，進(jìn)一步提煉出共性與個(gè)性的部分，對(duì)于個(gè)性部分進(jìn)行轉(zhuǎn)化分解，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的可比性與可量化性，進(jìn)而提升考核的可操作性。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，各科室的主要工作差異還是在科室職能上，比如院感控制科主要負(fù)責(zé)院感的監(jiān)控、處置、指導(dǎo)教育等工作，采購(gòu)中心主要負(fù)責(zé)全院藥品的采購(gòu)、供應(yīng)和保障工作等。對(duì)于這一關(guān)鍵部分的考核，我們遵循了“目標(biāo)與過(guò)程相結(jié)合”的原則分成兩個(gè)部分設(shè)置考核指標(biāo)。一是目標(biāo)部分，設(shè)置了“基礎(chǔ)指標(biāo)”中的“履職盡責(zé)情況”指標(biāo)，該指標(biāo)的考核以年初醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解至各科室形成的工作計(jì)劃及推進(jìn)圖為依據(jù)，在考核的各個(gè)環(huán)節(jié)與階段，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，評(píng)判戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，并賦以相應(yīng)的分值；二是過(guò)程部分，設(shè)置了“完成工作”指標(biāo)，主要考核各科室在完成目標(biāo)的過(guò)程中工作的計(jì)劃性以及完成數(shù)量和質(zhì)量，并賦以相應(yīng)的分值，實(shí)現(xiàn)不同工作之間的量化比較。其余的指標(biāo)均是強(qiáng)化科室管理和自身能力提高的共性部分，均可以進(jìn)行橫向比較。通過(guò)歸納分解、綜合分析設(shè)置的考核指標(biāo)，該體系在實(shí)踐過(guò)程中也獲得了被考核職能科室的高度認(rèn)同，基本實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向、客觀量化、公平公正的核心要求。

5.3 考核指標(biāo)權(quán)重分析 從權(quán)重結(jié)果可知，一級(jí)指標(biāo)重要性排序從大到小依次為完成工作、基礎(chǔ)指標(biāo)、自身建設(shè)、各級(jí)評(píng)價(jià)、內(nèi)部管理。通過(guò)權(quán)重結(jié)果分析，所制定職能科室的績(jī)效考核導(dǎo)向?yàn)椋?1)按計(jì)劃完成本職工作是職能科室最基本的要求，同時(shí)也要做好因計(jì)劃性不足產(chǎn)生的臨時(shí)性工作，并鼓勵(lì)開(kāi)展創(chuàng)造性工作；(2)所進(jìn)行的工作要符合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)要求和確保安全底線；(3)在完成工作的過(guò)程中既要不斷注重自身管理水平和能力的提升，也要注重各層面的綜合評(píng)價(jià)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改進(jìn)不足。該考核目標(biāo)導(dǎo)向與醫(yī)院整體管理目標(biāo)相一致，可作為職能科室管理的綜合評(píng)價(jià)手段。

精細(xì)管理產(chǎn)出效益，在醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，醫(yī)院管理要注重全面協(xié)調(diào)，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的有效銜接，如不能充分發(fā)揮職能科室這一中間環(huán)節(jié)的管理效益，將很大程度上影響到醫(yī)院整體發(fā)展。本研究協(xié)同應(yīng)用了多種績(jī)效考核管理工具，構(gòu)建了職能科室績(jī)效考核體系，基本覆蓋了職能科室的工作范疇，較為合理的降低了考核的異質(zhì)性，同時(shí)也體現(xiàn)了醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，可為醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化、網(wǎng)格化管理提供有力支撐。

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(2016-12-09收稿 2017-03-21修回)

(責(zé)任編輯 張 楠)

武警后勤學(xué)院附屬醫(yī)院種子基金項(xiàng)目(FYM201626)

陳孝儲(chǔ)，碩士，藥師。

300162 天津，武警后勤學(xué)院附屬醫(yī)院醫(yī)教部

王振國(guó)，E-mail:sskrui@163.com

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