沃爾瑪與京東的相愛相殺

黃成

三次增持，沃爾瑪與京東的聯(lián)系更緊

一個是美國零售巨頭，一個是中國電商老二，兩者的結(jié)合想不引人注目都難。短短半年多時間，沃爾瑪便三次增持京東股份，并如愿成為繼騰訊和劉強東之后的第三大股東。

2016年6月，京東和沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作。京東收購沃爾瑪旗下“1號店”，沃爾瑪同時獲得京東新發(fā)行的1.4億股A股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%。當(dāng)時，沃爾瑪承諾還將繼續(xù)增持京東股權(quán)。2016年10月，沃爾瑪增持一倍的京東股權(quán)，宣布增持京東A類普通股至10.8%，這一股權(quán)令沃爾瑪獲得京東董事會觀察員資格。2016年“雙11”前夕，京東與沃爾瑪再度宣布合作，沃爾瑪山姆會員店和沃爾瑪國際官方旗艦店在京東上線，沃爾瑪?shù)牟糠珠T店上線京東到家，雙方共享物流和會員等資源。到了2017年2月，沃爾瑪持有的A類股份增加到12.1%。而未來雙方是否還會有進一步的合作或者繼續(xù)增持，沃爾瑪總部并未透露太多消息，僅僅表示“我們將繼續(xù)作為京東的靜態(tài)投資者”。

“我們對大賣場、山姆會員商店和配送中心的投資，乃至近期對京東的投資，都說明我們深知中國市場的機遇。京東是非常好的合作伙伴，通過和京東的合作讓更多的顧客享受到線上線下無縫連接的購物體驗，我們認為這個戰(zhàn)略是非常正確的?！蔽譅柆斎蚩偛眉鍯EO董明倫的這套官方說辭的背后，暗藏著沃爾瑪對于未來發(fā)展的焦慮。董明倫坦言，這幾年的確看到了實體零售店面臨的挑戰(zhàn)，尤其是中國市場的發(fā)展變化得太快了，電商在中國的發(fā)展“令人震驚”。

作為傳統(tǒng)零售業(yè)的資深老大，沃爾瑪近幾年來的日子并不好過，在美國本土和部分國家面臨亞馬遜的強烈沖擊，2015年財報還出現(xiàn)了1980年以來的首個年度銷售下跌。顯然，傳統(tǒng)零售出身的沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)上心有余而力不足，砸錢收購成熟企業(yè)是介入電商市場最迅速的手段。有數(shù)據(jù)稱，從2011年開始，沃爾瑪已經(jīng)收購了15家電商創(chuàng)業(yè)公司。

2016年8月，沃爾瑪宣布以約33億美元的價格收購美國新興電商網(wǎng)站Jet.com，被業(yè)界認為是其在電商領(lǐng)域挑戰(zhàn)亞馬遜做出的最大動作。要知道Jet.com在創(chuàng)立之初便宣稱要成為“亞馬遜的終結(jié)者”。2016年9月末，印度最大在線零售商Flipkart也進入沃爾瑪?shù)氖召徢鍐危譅柆斢幸庀騀lipkart投資10億美元。印度被認為是繼美國和中國之后的下一個重要在線零售市場，2016年6月，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯曾宣稱要在印度再投資30億美元搶奪用戶。2017年1月，Jet.com宣布以7 000萬美元收購鞋履電商ShoeBuy，意味著沃爾瑪?shù)木€上投資繼續(xù)擴大。

不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)“買買買”，正是想通過收編或入股線上零售新秀，整合線上流量和線下供應(yīng)鏈，以此狙擊競爭對手亞馬遜。沃爾瑪尤其注重新的商業(yè)模式，其中Jet.com與沃爾瑪自身的山姆會員如出一轍，均提倡會員低價，改變賺取產(chǎn)品差價的零售模式，保持用戶粘性。對于沃爾瑪而言，如今選擇的零售擴張道路實則反映了其對于未來增速的恐慌，既然憑借一己之力對抗亞馬遜已無太大機會，不如聯(lián)合多家共同壓制。

從目前達成的一系列合作來看，沃爾瑪加碼京東投資的目的性十分明確。中國電子商務(wù)研究中心高級分析師和網(wǎng)絡(luò)零售部主任莫岱青認為，沃爾瑪希望通過京東的既有平臺來打造一個全品類的O2O公司，在全球范圍內(nèi)把自己業(yè)務(wù)做得更有影響力。而前騰訊和京東戰(zhàn)略分析師李成東則表示，“沃爾瑪不斷增持京東，不只是單純的財務(wù)投資，而是戰(zhàn)略入股，甚至不惜高價從二級市場不斷買入，這意味著沃爾瑪視京東為中國戰(zhàn)略，乃至全球電商戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一步?！?/p>

嚴防死守，京東不步1號店后塵

正如李成東所言，沃爾瑪不斷增持京東，絕對不只是單純的財務(wù)投資。這一點從沃爾瑪此前的作風(fēng)上就可以看出來，1號店創(chuàng)始人被踢出局就是最好的例子。

創(chuàng)立于2008年的1號店定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，2011年時銷售額達到27.2億元人民幣，成為中國排名前十的電商品牌。在銷售業(yè)績增長的同時，1號店引入了更多資本的加入。2010年5月，中國平安收購1號店80%股權(quán)成為最大股東。之后，沃爾瑪通過多次增持接替了中國平安的位置。在此過程中，包括創(chuàng)始人于剛和董事長劉峻嶺在內(nèi)的1號店管理層及其員工股份被嚴重稀釋，所占股份僅剩11.8%。之后，1號店的高管相繼被迫離職，沃爾瑪正式掌權(quán)。

沃爾瑪入股后，對于1號店的發(fā)展規(guī)劃和創(chuàng)始團隊之間始終存在分歧。隨著市場增速下滑和電商市場的格局固化，沃爾瑪意識到1號店已經(jīng)變成了一個“燙手的山芋”。恰恰在這個時候，“接盤俠”京東出現(xiàn)了。在許多人看來，京東在這筆價值約15億美元的生意里是最吃虧的一個。但面臨天貓、淘寶和蘇寧全方位打擊的京東，似乎也別無選擇。

眾所周知，引入投資者的不同選擇在一定程度上決定了企業(yè)的命運。股權(quán)的分散導(dǎo)致控制權(quán)旁落的風(fēng)險伴隨每一位創(chuàng)業(yè)者，小到尚在跑馬融資的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，大到阿里巴巴這樣的巨頭。但1號店被“沃爾瑪化”、創(chuàng)始人被迫出走的戲碼，恐怕很難出現(xiàn)在京東身上。

京東創(chuàng)始人劉強東曾表示，“把精力耗費在了和股東的溝通、博弈上，與業(yè)務(wù)發(fā)展是沖突的。京東在業(yè)務(wù)增長的快車道上，創(chuàng)業(yè)公司希望把精力全部放在業(yè)務(wù)如何增長、用戶體驗如何改善等問題上，這時對創(chuàng)始人來說，公司的絕對控制權(quán)是有益的?！币虼耍〇|與Facebook和Google等企業(yè)一樣采取的是A/B股權(quán)結(jié)構(gòu)：A類股票享有1個投票權(quán)，B類股票享有20個投票權(quán)。因此，按照目前劉強東持有的18.2%的京東股權(quán)來看，其手中至少有80.9%的投票權(quán)。即使劉強東手中的股份被嚴重稀釋，只要其手中持有京東4.75%的股權(quán)，就相當(dāng)于手握京東話語權(quán)。

話雖如此，京東與沃爾瑪之間也少不了暗流涌動和利益博弈，雙方的聯(lián)姻恐怕也不會像表面上那樣琴瑟和諧。

抱團取暖，合作與沖突并存

近日，一直被沃爾瑪視作線上銷售最強勁競爭對手的亞馬遜公布了2016年第四季度財報，其凈利潤達7.49億美元，較2015年同期的4.84億美元大漲55.4%。據(jù)外媒報道，亞馬遜的最新市值已經(jīng)超過了美國八大零售商的總和。另一方面，長期壓在京東頭頂?shù)陌⒗锇桶鸵苍诮张c上海百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作，在新零售的道路上又前進了一大步。對于同樣關(guān)注新零售的京東而言，這顯然算不上好消息。

彼此都有強勁對手的沃爾瑪和京東，要想殺出重圍，抱團取暖是唯一的選擇。以規(guī)模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門店數(shù)量較多的企業(yè)，但也遠不及規(guī)模龐大的華潤系和百聯(lián)系。此外，中國消費者自駕購物的比例也遠低于美國消費者。這些都意味著沃爾瑪在中國市場難以開展其在美國的O2O電商模式，無論是1號店、沃爾瑪電商還是山姆會員店都很難在電商格局趨于穩(wěn)定的情況下脫穎而出。反復(fù)增持京東，說明沃爾瑪放棄了獨立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的嘗試，轉(zhuǎn)而借力其他電商平臺拓展電商渠道。

而京東方面，看重的則是沃爾瑪?shù)钠放菩?yīng)和線下實體網(wǎng)絡(luò)。作為全球最大的買家之一，沃爾瑪在世界各地有很強的議價能力，遍布全球的采購辦公室，這可以幫助沃爾瑪通過與知名生產(chǎn)廠商進行直接采購合作，繞過貿(mào)易商，最大限度減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。這是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜λ?，也是京東一直在試圖獲取或交換的能力。

雙方的聯(lián)姻看似天作之合，但強強聯(lián)合的背后其實各有算盤?？紤]到兩家企業(yè)的模式，沃爾瑪和京東甚至還存在天然的沖突。沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售企業(yè)，依靠的是商家進場費。一旦商家銷量不好，收不到進場費，其實體零售受到的沖擊就會更大。沃爾瑪發(fā)力O2O很大程度上也是因為需要應(yīng)對來自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業(yè)務(wù)上原本就存在沖突。如果沃爾瑪利用核心資源和能力扶持京東成長起來，后者勢必會反過來對沃爾瑪形成壓制。另一方面，盡管沃爾瑪此次進行了大幅的增持，但劉強東始終牢牢控制著京東的控制權(quán)。這與沃爾瑪戰(zhàn)略投資的定位不符，也與沃爾瑪在世界其他國家的電商投資風(fēng)格不一致。凡此種種，預(yù)示著雙方極有可能出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。

寫在最后

沃爾瑪在短時間內(nèi)三次增持京東，意味著沃爾瑪視京東為中國電商布局中關(guān)鍵的一環(huán)。出于聯(lián)手抗敵的需求，雙方存在一定的合作基礎(chǔ)，但也有著天然的沖突。雙方在聯(lián)姻以后，如何把京東的線上資源變成線下市場的規(guī)模優(yōu)勢，對于沃爾瑪來說是一個不小的挑戰(zhàn)，成功與否取決于雙方團隊的溝通與協(xié)作情況。