淺談近年來HTC公司經(jīng)營問題

于思杰

摘 要：宏達國際電子股份有限公司是臺灣一家智能手機、平板計算機制造商，于1997年5月15日成立至今已有19年。起初通過研發(fā)電子產(chǎn)品，打下了其在PAD市場的堅實基礎(chǔ)，并逐步成為全球最大的代工廠之一。之后其憑借著過去投入產(chǎn)業(yè)所積累的豐富經(jīng)驗及掌握市場趨勢的精準(zhǔn)判斷，迅速擴大全球市場占有率，成為當(dāng)時全球前五大智能手機廠商，備受業(yè)界好評。但是，在智能手機產(chǎn)業(yè)日趨成熟、競爭日益激烈的情況下，HTC由于多種決策失誤，經(jīng)營狀況日漸不佳，面臨諸多挑戰(zhàn)。只有改善當(dāng)前經(jīng)營策略，才能使企業(yè)逐漸好轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：HTC 智能手機 產(chǎn)業(yè)競爭 改善經(jīng)營

中圖分類號：F279.26 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（a）-086-03

近幾年，作為知名品牌的HTC面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)。眾所周知，隨著智能手機產(chǎn)業(yè)發(fā)展日漸成熟，各廠商間競爭激烈、外部環(huán)境風(fēng)起云涌。三星、蘋果兩家公司一直穩(wěn)居全球智能手機市場占率前兩名，利潤額也占據(jù)了產(chǎn)業(yè)利潤總額的80%以上。值得關(guān)注的是，作為大陸本土品牌的華為等近年來亦迅速成長，自2011年起躋身全球前十大智能手機企業(yè)。相比較而言，HTC全球市占率則呈歷年下滑趨勢，并于2012年第四季度跌出全球前十大智能手機企業(yè)。面對來自三星、蘋果以及華為等品牌的夾擊，HTC面臨較大的威脅與競爭，未來發(fā)展道路堪憂。

本文以HTC公司2011年至2016年的數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，以其經(jīng)營策略為著手點，全面系統(tǒng)的分析其目前所面臨的挑戰(zhàn)，并通過和蘋果、三星及華為的對比，旨在借鑒過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)當(dāng)前智能手機市場的發(fā)展趨勢。

1 HTC短板

宏達國際電子股份有限公司曾經(jīng)以代工起價，起初其發(fā)展一直較為良好。2002年微軟公布其Pocket PC系統(tǒng)，宏達國際電子股份有限公司緊接著便推出了第一款搭載此系統(tǒng)的PAD，由于其與谷歌的良好合作，使其被眾多歐美廠商看好，紛紛與宏達國際電子股份有限公司合作，這在很大程度上擴大了宏達國際電子股份有限公司的全球知名度，為其之后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；之后其于2005年打造全球首款3G Windows智能手機；于2008年與安卓公司合作，打造全球首款安卓手機—HTC Dream；之后于2010年推出全球首款4G 安卓手機—HTC Evo 4G。并曾于2010年及2011年在歐美市場出貨量超過蘋果和三星，奪得2011年度的“最佳手機公司”大獎。彼時，HTC正值發(fā)展的最高峰，但由于其之后一系列的決策失誤，使其利潤率不斷下滑，并于2013年首度出現(xiàn)虧損。下面筆者僅就幾個方面來探討 HTC失利的原因。

1.1 產(chǎn)品定位

HTC產(chǎn)品定位的主要問題在于其產(chǎn)品多定位于高端機型，但其品牌顯然無力支撐起如此高的溢價，HTC無法以較高的價格滿足消費者的消費心理需求。其次，雖然其開始在采用安卓系統(tǒng)的眾多廠家中占了先機，但經(jīng)營了多年并沒有什么機型能夠被大眾所熟知。

根據(jù)統(tǒng)計顯示，從2007年HTC品牌創(chuàng)立到2012年其首度跌出全球前十大智能手機品牌的5年里，蘋果僅僅發(fā)布了5款手機，而HTC則發(fā)布多大50多款機型。其每一款機型都像是主打機型，但卻給消費者一種“機海戰(zhàn)術(shù)”的感覺，沒有明顯的差異度。到最后不僅市場占有率不斷下滑，也損害了品牌的商譽度。諸如HTC推出的HTC One系列和HTC Butterfly系列，兩系列中的產(chǎn)品交叉發(fā)布，功能配置都類似，兩個系列如何在市場中定位？消費者對于不同款的機型應(yīng)該如何做出選擇？HTC并沒有解決產(chǎn)品的定位問題。面對HTC繁雜但又相似的機型，消費者只能通過自己的判斷來進行決策，雖然HTC的產(chǎn)品工藝考究等均走高端機型路線，但對于普通消費者而言，并不能從專業(yè)的角度去審視HTC手機的優(yōu)越之處，進而轉(zhuǎn)向?qū)ζ渌放剖謾C的購買。

蘋果一直以來主打高端機市場，以每年推出一部手機的速度引領(lǐng)智能手機的潮流。根據(jù)Strategy Analytics的統(tǒng)計資料，蘋果2016年第三季度利潤額占全球智能手機利潤額的91%，但其全球的市場占有率僅占12%[1]。因此蘋果主要是得益于其較高用戶忠誠度、較高定價策略以及較低的零組件成本。雖然蘋果公司的市場占有率較低，但因其產(chǎn)品可以支撐起較高的溢價，消費者樂于接受其高定價策略，加之其成本管理有效，因此可以在激烈的競爭中一直攫取高額的利潤。

三星公司相比于蘋果其產(chǎn)品策略則不同，其產(chǎn)品定位主要是以高端機型打品牌、低端機型占市場。三星依靠旗下Galaxy S和Galaxy Note系列產(chǎn)品滿足中高端市場的需求，提升自身品牌形象和公眾知名度，保證高額的利潤率和盈利。同時其又通過多款普通機型覆蓋中低端手機市場。這樣一來，既保證了利潤率，又占據(jù)了較大的市場份額。

近年來，隨著大陸智能手機產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，大陸本土的智能手機品牌亦在國際市場中扮演者重要的角色。 2016年第三季度全球智能手機利潤額排在第二、第三和第四位的分別是來自大陸的品牌華為、Vivo和OPPO[2]。相較于國際知名手機廠商蘋果、三星和華為等，大陸大部分手機廠商如Vivo和OPPO則主要依托大陸本土廣大的中低端消費群體和國外中低端市場，以較低的價格占據(jù)市場份額。雖然其產(chǎn)品沒有較多的溢價，但因其較為親民的價格和不斷提升的用戶體驗也爭取到了越來越多的忠誠用戶，因此其利潤率不斷提高。

1.2 市場定位

HTC的市場定位問題主要體現(xiàn)在其發(fā)展初期過度將市場集中于歐美等發(fā)達國家而忽視了大陸、印度等正在成長的新興經(jīng)濟體上。事實證明，面對需求相對較為疲軟的歐美國家而言，中國和印度等新興經(jīng)濟體的智能手機成長率不斷增加，需求量持續(xù)旺盛。眾所周知，現(xiàn)階段智能手機產(chǎn)業(yè)趨于飽和，成長率逐年減緩，手機廠商的業(yè)績提升主要來自于大陸、印度等發(fā)展中國家和地區(qū)，但HTC雖然面對大陸廣闊的市場卻誤判形勢，致使其錯過在大陸發(fā)展最佳的時期，使大陸、印度等地區(qū)的消費者對HTC的知名度不高。

雖然HTC一直以秉持高質(zhì)量的產(chǎn)品和較高的定價策略，但現(xiàn)今大陸本土智能手機品牌發(fā)展規(guī)模日漸壯大，不論是在價格定位還是社會知名度上，現(xiàn)在的HTC都無法同其它品牌進行競爭。雖然其之后采取多項措施，包括在大陸建立實體線下銷售模式，甚至是在大陸主要城市及欠發(fā)達地區(qū)建立3500多家專柜增加銷售管道，但銷售量并沒有較為明顯的增長，反而是公司的營運成本不斷攀升[3]。導(dǎo)致HTC方面開始采取縮減專柜數(shù)量的措施，使之僅僅集中在北京、上海等大中型城市。

相較于HTC較為忽視的新興經(jīng)濟體市場，雖然其之前在歐美市場銷售業(yè)績一直較好，但由于HTC近年來在歐美地區(qū)牽扯多起專利侵權(quán)事件，使HTC的品牌形象在較為重視知識產(chǎn)權(quán)的歐美地區(qū)大大受損，因而其業(yè)績在歐美市場也在逐漸下滑。例如，2014年美國專利公司Acacia主張HTC侵權(quán)相應(yīng)的6篇專利，并在德國法院提出訴訟。結(jié)果是美國專利公司Acacia于2015年11月贏得了訴訟，因而HTC恐將面臨在德國禁售的風(fēng)險。除此之外，HTC近年來也同蘋果公司有專利紛爭，都曾面臨著在相應(yīng)國家禁售的風(fēng)險。因此，HTC的銷售狀況近年來在歐美地區(qū)下滑較嚴(yán)重。

1.3 營銷策略

眾所周知，HTC銷售業(yè)績不好很大程度上源于其失敗的營銷策略。其中最令人有爭議的便是HTC曾于2013年花費1200萬美元（約合8000萬人民幣）邀請“鋼鐵俠”扮演者小羅伯特·唐尼為HTC One做亞洲區(qū)的代言。從這個廣告中我們不難發(fā)現(xiàn)HTC營銷的主要的問題在于，一是其不能根據(jù)所要營銷的目標(biāo)市場制定符合該市場的營銷策略，因而很難引起當(dāng)?shù)叵M者的共鳴，即便其前期投入較多的人力、物力和財力，但并不能達到預(yù)期效果，造成銷售業(yè)績不佳；二是HTC的廣告模式不佳，廣告中一味在向消費者灌輸HTC所說的“heres to change”即“去發(fā)現(xiàn)、去改變”的思想，雖然表面看去好像在表達HTC勇于創(chuàng)新、勇于發(fā)現(xiàn)的品牌價值，但其沒有真正的告訴消費者HTC的手機的差異性體現(xiàn)在什么地方，其產(chǎn)品較其它品牌的優(yōu)越性在哪里以及新款機型較之前有什么技術(shù)上的改進等問題。因此消費者很難通過其廣告去了解到HTC想要表達的產(chǎn)品核心概念是什么，進而無法對其產(chǎn)品產(chǎn)生一個較強烈的需求欲望，加之亞洲市場對小羅伯特·唐尼的認(rèn)同感不高，因而此次邀請國際明星擔(dān)任HTC的代言人不僅沒有在亞洲市場產(chǎn)生預(yù)期的效果，HTC的銷售額更是不增反降，其2014年銷售額較2013年相比下降7.62個百分點，營業(yè)收入減少近33億元人民幣。

反觀蘋果、三星等公司的營銷模式則更值得HTC學(xué)習(xí)。以蘋果為例，蘋果公司一直以來以“獨特的產(chǎn)品設(shè)計、宗教式的營銷[4]”做好顧客經(jīng)營，極大的提升了顧客的忠誠度。并且其廣告中的諸多場景來讓消費者迅速了解到新產(chǎn)品的特性和差異性，加之其精美的畫質(zhì)、舒快音樂與協(xié)調(diào)色彩搭配等方法很容易讓消費者和蘋果的高端機型聯(lián)系在一起，無形之中便對企業(yè)形象的提升產(chǎn)生了正面的效用，進而消費者可以產(chǎn)生較強烈的購買需求。因此，其廣告形式可以有效配合蘋果公司制定的高價格策略，并能讓消費者接受其產(chǎn)品的高溢價，通過一系列的廣告等營銷措施讓消費者明白購買蘋果產(chǎn)品更多的是在購買一種文化、一種精神，借此培養(yǎng)起眾多的忠實消費者，并以此不斷發(fā)掘潛在的消費者，這在產(chǎn)品營銷中是非常重要的。

1.4 產(chǎn)品設(shè)計

HTC在產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)時不主動聽取消費者意見，HTC在產(chǎn)品設(shè)計方面一直遵循較高的研發(fā)工藝，雖然此舉可以獲得少數(shù)專業(yè)用戶的青睞，但是面對廣大的普通消費者，HTC卻是在以失去廣大消費者忠誠度和品牌影響力為代價一味開展高端機型的研發(fā)而不考慮消費者意愿。諸如，HTC M7的產(chǎn)品設(shè)計得到了消費者的普遍認(rèn)可，但HTC在M8中卻堅持加入boom sound的設(shè)計，雖然此外放設(shè)備有利于提升音效質(zhì)量，但卻加長了手機機身，引起了廣大消費者的不滿。但HTC并沒有聽取消費者的意見，在2015年3月份發(fā)布的M9中又繼續(xù)沿用了boom sound的設(shè)計，這使得M9的出貨量遠不及預(yù)期的高。據(jù)HTC2015年4月份財報顯示，該月HTC營收為4.4億美元，2014年同期為7.19億美元，產(chǎn)品銷售收入比2015年3月下降32.26%，然而據(jù)估計HTC4月業(yè)績大幅下跌主要是由于HTC One M9銷售低于預(yù)期，該產(chǎn)品4月出貨量約為475萬臺，比HTC One M8的同期出貨量下降了43.75%，比HTC One M7同期銷量下降35.71%。另根據(jù)研究顯示，在全球智能手機的用戶中，偏向用手機外放音樂的用戶不及1%，更多人傾向于用耳機播放音樂。雖然HTC起初旨在以提升手機音效為考慮，但卻忽略了消費者的實際需求，產(chǎn)品的設(shè)計無法提升用戶的使用體驗，HTC以忽略用戶體驗和冒著降低顧客忠誠度的風(fēng)險為代價換取產(chǎn)品功能的提升，雖然這是一種敬業(yè)的工匠精神，但在現(xiàn)今競爭如此激烈的智慧手機領(lǐng)域里，忽視消費者實際需求的產(chǎn)品設(shè)計無法得到消費者的青睞，進而使HTC的手機銷售業(yè)績不如預(yù)期，品牌形象也在不斷下滑。

但反觀蘋果、三星和華為等品牌在產(chǎn)品設(shè)計定位出發(fā)時便會充分考慮消費者的實際需求，以增加消費者的用戶體驗為基礎(chǔ)，使產(chǎn)品設(shè)計始終圍繞著用戶需求。蘋果的設(shè)計師Jonathan Ives曾說過，“無論我們開發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會盡最大努力使產(chǎn)品變得簡單易用，因為人們天生青睞簡單易用的產(chǎn)品?！币蕴O果手機為例，當(dāng)2007年第一款iPhone推出時，消費者都被只有一個“home”鍵的機身所吸引，而蘋果公司正是有這種能力，能夠充分考慮到消費者的實際需求，將所有程序轉(zhuǎn)化到最簡，配合以“宗教式”的營銷模式，在滿足消費者之余，也創(chuàng)造了一個個利潤神話。

總之，雖然HTC在創(chuàng)建初期，憑借著過去投入產(chǎn)業(yè)所積累的豐富經(jīng)驗及掌握市場趨勢的精準(zhǔn)判斷，迅速擴大全球市場占有率，成為當(dāng)時全球前五大智能手機業(yè)者，備受業(yè)界好評。但隨著智能手機產(chǎn)業(yè)的日益成熟、競爭日漸激烈，HTC由于定位不明等問題逐漸開始走下坡路。

2 應(yīng)對措施

通過對當(dāng)前智能手機領(lǐng)域的行業(yè)分析，筆者認(rèn)為改善HTC當(dāng)前境況的措施可以分為以下幾點。

（1）放棄代工產(chǎn)業(yè)，努力做大自身品牌，通過不斷提升社會影響力和用戶忠誠度，在激烈的市場中占據(jù)一席之地。

（2）加強供應(yīng)鏈的整合能力，盡量避免因供應(yīng)不足導(dǎo)致的出貨短缺的情形，進而影響企業(yè)的盈利狀況。

（3）HTC目前在現(xiàn)有的資源和條件下，較難與蘋果、三星等高端智能手機品牌進行競爭，其產(chǎn)品無法支撐起較高的溢價，因而其在產(chǎn)品定位上可以推出一系列低價手機，通過低價手機來擴展市場份額，保證企業(yè)處于盈利狀態(tài)。

（4）隨著全球經(jīng)濟力量的轉(zhuǎn)移，HTC應(yīng)將銷售重心逐漸往智能手機成長率較高的地如中國、印度轉(zhuǎn)移，而不應(yīng)將重心持續(xù)放在傳統(tǒng)發(fā)達經(jīng)濟體上。

（5）在產(chǎn)品營銷上，應(yīng)讓消費者明確產(chǎn)品的差異化，逐漸讓消費者了解不僅是購買商品更是購買一種文化和價值，通過高端機型打品牌，進而也可以帶動自身低端機型的銷售。

（6）在當(dāng)下競爭激烈的智能手機領(lǐng)域，作為企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計上應(yīng)盡量聽取消費者的聲音，滿足消費者的實際需求，并創(chuàng)造消費者新需求，帶動新的銷售點。

（7）組建專業(yè)研發(fā)團隊，提升自身研發(fā)能力，減少專利紛爭帶來的一系列負(fù)面影響，提升品牌核心競爭力。

3 結(jié)語

本文通過對HTC的簡要分析，明確了近年來其主要的經(jīng)營策略問題。雖然其成立初期正確判斷了智能手機市場的發(fā)展趨勢，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)潮流。但由于后來其產(chǎn)品定位不明、市場策略失誤、營銷方式欠缺以及產(chǎn)品設(shè)計不符合消費者實際需求等原因，使得其后來利潤率不斷下滑，品牌影響力大不如從前，未來發(fā)展趨勢堪憂。通過與同業(yè)比較，筆者認(rèn)為HTC未來應(yīng)盡可能做到以下幾點來改善當(dāng)前經(jīng)營困境。

（1）專注自身品牌，放棄代工；（2）加強供應(yīng)鏈整合能力；（3）采取較低的定價策略，占據(jù)市場保證盈利；（4）發(fā)展中心逐步向新興經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移；（5）改變當(dāng)前營銷模式，打造品牌價值；（6）增強研發(fā)能力，提升核心競爭力；（7）產(chǎn)品設(shè)計以滿足消費者實際需求為準(zhǔn)，并創(chuàng)造消費者新需求。最后，筆者希望以上幾點不僅是對HTC當(dāng)前發(fā)展提供了參考建議，也可以對其他智能手機品牌的未來發(fā)展有些許借鑒意義，在面對類似情形時或許可以不必重蹈覆轍。

參考文獻

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[3] 袁浩倫.HTC品牌策略研究[D].上海交通大學(xué)，2014.

[4] 馬婕.蘋果公司的“宗教式”營銷傳播研究[D].云南.云南大學(xué)，2014.