思想者的零售轉型路徑

顧國建

摘 要：2017年5月26日東莞美宜佳便利店公司開出了第10000家店，中國連鎖經營協(xié)會會長郭戈平在慶典儀式上致辭：“中國零售業(yè)連鎖店的規(guī)模開始了萬店的時代，這是一個標志性的偉大事件。”的確，處在低迷期間的實體零售業(yè)需要這樣的標志性事件來引發(fā)和觸動偉大轉折的開始。對實體零售業(yè)而言，當下進行著的轉型發(fā)展，其路徑還是需要進一步明晰的，帶著這樣的想法，5月27日筆者前往深圳，在天虹商場股份有限公司總部與公司董事長高書林進行了對話交流。高書林董事長是目前中國百億以上的零售公司中最年輕的董事長，是業(yè)界不多的具有深邃理性思考的企業(yè)家。以下是筆者與高書林董事長的對話內容，內容只在最后以問答的形式出現(xiàn)，其他的內容都以理論觀點匯總表達的方式闡述，用六個標題歸納總結。

關鍵詞：零售企業(yè) 轉型

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（b）-001-04

1 對零售行業(yè)大勢以及營商環(huán)境的幾點判斷

高書林非常自信地認為，未來的零售行業(yè)會越來越好，這取決于消費者消費水平的升級和消費方式的個性化。由于中國是一個人口第一的世界大國，人口基數大就意味著消費的多樣性大，正是由于這個大的人口基數，每一種個性化的需求，相比較其他國家都能形成規(guī)?；氖袌鲂枨?。因此，整個零售行業(yè)在業(yè)態(tài)和業(yè)種的發(fā)展上會越來越豐富，而不是越來越單一。就人口和消費水平來講中國的零售業(yè)相比其他國家有著更多的發(fā)展機會。因此，實體零售不可能完全被電商取代，如果被電商取代就說明發(fā)展是越發(fā)單一的，從哲學層面也是說不通的。

電商的蓬勃發(fā)展并非實體零售下滑的根本原因，消費者的價值觀變化和技術進步才是根本原因。因此做零售最關鍵的是隨著消費者的變化而變化，而并非一味地考慮競爭對手的策略。

中國消費者發(fā)生的明顯變化是物質消費的比重下降，精神及體驗消費的比重上升。消費者對品質的要求越來越高，尤其對食品的品質和安全性的要求特別明顯。不同級別城市之間的消費者存在較大差異，上述兩點趨勢主要出現(xiàn)在一、二線城市，三、四線城市更多的仍是追求物質消費，如同5～10年前的一、二線城市消費者。市場越來愈多地體現(xiàn)出以人為本的特性，從上班族的穿著中就可以看出來，越來越趨向休閑，打領帶的人越來越少。消費者的消費驅動力已經由外在驅動（炫耀、在乎他人的看法）轉為內在驅動（關注自己的需求及喜好）。

對行業(yè)的判斷基于消費者的研究，對消費者的變化，消費喜好、傾向和偏好等，都是建立在消費者研究之上的，由此才能作出行業(yè)發(fā)展方向的判斷，才能決定我們自己用什么業(yè)態(tài)、用什么方式去適應消費者的變化。

所謂以消費者為中心的經營理念，應該始終如一地貫徹在行業(yè)發(fā)展與企業(yè)經營活動中?，F(xiàn)在的重點是消費者的研究如何成為零售企業(yè)一項常態(tài)化的基礎性工作，如何在企業(yè)組織架構中設計其先導性的功能，如何用更科學的方法來了解消費者。對話雙方達成的一致觀點是，零售業(yè)要加強消費者的研究，并把其作為第一號的戰(zhàn)略工程，首先要解決引進與儲備相關人才，類似于歷史、文學、地理和心理學等學科的專業(yè)人才，這些看起來與零售業(yè)不相關的人才要重點關注。與此同時，企業(yè)向專業(yè)的市場與消費者研究機構購買有針對性的信息要成為財務預算中的經常項目。

所謂實體零售業(yè)未來哀鴻一片前途渺茫的遑論，只是電商意圖主導零售業(yè)未來發(fā)展話語權的謬論，對這一點高書林有著切身的體會，一位知名的電商大佬曾告誡實體零售商盡早關店，但高書林始終認為，“做好實體零售商應該做的事，不要管其他人怎么說！”

2 零售行業(yè)是在不斷更新的，并非今天才有新零售

對于行業(yè)中熱議的“新零售”，高書林則認為，“零售行業(yè)是在不斷更新的，不斷進化是零售業(yè)固有的特點，不必太在意新舊零售的概念！”認真并理性研究過與阿里等互聯(lián)網巨頭合作過的實體零售商案例的高書林認為，實體零售商與大電商的合作確實可以帶來資本運作層面的價值，但是對于實體零售本身而言，目前還未形成根本層面的價值變化，或許需要3～5年吧。有意思的是，今天電商巨頭都走到線下來了，自己開店了，同樣我們也沒有看到很成功的案例，也許同樣要等3～5年，因為電商從線上走到了線下所碰到的問題比實體零售商還要多。

3 零售業(yè)轉型發(fā)展的路徑方向還是要以消費者為中心

零售業(yè)轉型發(fā)展的路徑方向還是要以消費者為中心，以消費者為中心不是空話，而是需要落實到企業(yè)的方方面面。就拿天虹來講以消費者為中心的工作努力在以下三個方面給我留下了深刻印象。

第一，消費者標簽的數字化工作。企業(yè)的目標顧客是誰？這是需要通過市調和銷售數據統(tǒng)計等方法把顧客的面目像畫出來，消費者標簽的數字化工作就是用數字把消費者的面目特征畫像出來，從根本意義上說用數字化重構零售業(yè)的第一步就是做好消費者標簽，這也是零售企業(yè)以消費者為中心的第一步。為什么零售企業(yè)中發(fā)生了大量的貨不對路的現(xiàn)象，一個很重要的原因就是我們對自己的顧客沒有數字的概念，沒有去做或沒有去不斷更新消費者標簽的數字化工作。

第二，業(yè)態(tài)的創(chuàng)新是零售業(yè)永恒的經營主題，而業(yè)態(tài)是企業(yè)服務于消費者的經營形態(tài)，不了解消費者同樣也不能準確地定位業(yè)態(tài)。這幾年天虹發(fā)展最快且效益最好的業(yè)態(tài)是購物中心，目前已開業(yè)4家，還有9家正在籌備中。天虹在消費者研究中發(fā)現(xiàn)，在一、二線城市里，構成城市消費主力的是中產階級，而中產階級出現(xiàn)了以家庭為單位，以社區(qū)為中心體驗式消費為主的消費傾向，基于這種消費者研究分析，天虹結合自身的經營優(yōu)勢，首先，天虹百貨和超市都是自有，可以直接成為購物中心的主力店，且自有業(yè)態(tài)，操作的彈性空間大。其次，相比傳統(tǒng)購物中心的經營者，有百貨運營經驗的天虹在營運管理中更加精細，對經營內容的把控也更加專業(yè)）發(fā)展了社區(qū)型的以中產階級家庭體驗式消費為中心的購物中心，這種定位的購物中心區(qū)別于萬達的年輕潮流的，城市中心的購物中心，也區(qū)別于萬象城高端奢侈定位的購物中心，取得了很大的成功。

天虹的購物中心為適應消費者，其主題板塊：kids republic（孩子們的王國，因為家庭消費以孩子為中心）；yes！（夜宴街，餐飲類）；sport 1（運動類），三大主題板塊緊扣消費者的體驗式消費主流。社區(qū)型的以中產階級家庭體驗式消費為中心的購物中心從投資回報率角度講，成本低，培育周期比較短，為1～2年，如深圳的沙井項目開業(yè)當年就開始盈利了。

第三，零售業(yè)要從重視交易環(huán)節(jié)向重視消費者體驗和消費環(huán)節(jié)發(fā)展。高書林說，過去零售業(yè)都只關心商品的交易環(huán)節(jié)，如商品多樣的豐富性，商品的陳列，商品的促銷等就是為了快速地把商品賣出去?，F(xiàn)在面對消費者的價值取向的變化，零售業(yè)要重視消費者的體驗和消費環(huán)節(jié)，比如消費者在商場買菜時向消費者傳授菜的地理特性、種植儲運特性知識、保鮮要求和烹飪方法就變得非常重要，這樣會大大增強消費者的購物體驗。

又比如，商場采購員把木耳采購進來放在貨架讓消費者選購，商品的質量好壞，口感如何？消費者是在家里將木耳水發(fā)烹飪嘗味后才知曉的，現(xiàn)在請來著名廚師對木耳做燒制后的品質鑒定，將消費者的體驗評判不是放在了購物之后而是之前，對零售業(yè)員工的考核也要從單一的業(yè)績考核向消費者對其綜合能力與知識的評價。只要把消費者放在心中，增強消費者的消費體驗方式和途徑，零售業(yè)都可以設計出來并加以實施。如果食品的采購員采購進來的商品連自己都沒有嘗過，這能讓消費者信服嗎？

4 天虹股份轉型的三大路徑

如果說高書林是零售行業(yè)中理性且深邃的思想者，得以驗證的是天虹股份轉型三大路徑的確定，即全渠道（數字化）、體驗式消費、供應鏈建設，2012年在井岡山召開的戰(zhàn)略研討會議上宣告了天虹轉折性的變化開始。當時天虹的增速還在10%以上，但是增速已經明顯下滑了。以高書林為代表的天虹管理層敏銳地看到了這一點，堅決地進行轉型。

4.1 全渠道（數字化）

實體零售商在發(fā)展線下業(yè)務的同時拓展線上等業(yè)務向全渠道業(yè)務發(fā)展是必然的選擇，天虹全渠道業(yè)務的真正跨越始于2013年8月，當時天虹與騰訊合作開發(fā)中國零售的第一個自定義服務號。騰訊基本免費提供技術支持，騰訊的用意在于探索微信連接行業(yè)的方式，天虹目前的微信服務號，主要采用的是區(qū)分店鋪的邏輯，提供門店的內容信息和服務渠道。這個行為得到資本市場的充分肯定。消息公布后，股價連續(xù)3個漲停板。

天虹發(fā)展全渠道業(yè)務的思想：第一，不燒錢；第二，發(fā)展電商的主要思路不是做純電商，做平臺，而是為了提供實體零售店的數字化體驗提供技術支持。電商雖然在天虹股份的業(yè)態(tài)系列中屬于第五大業(yè)態(tài)，但不是單獨的業(yè)態(tài)，主要為實體店服務，開展數字化營銷和服務，提升體驗。筆者與麥卡錫公司陳有鋼先生交流過，當實體零售店在線下沒有優(yōu)勢時，拼命鼓吹實體店的全渠道和O2O發(fā)展，實際上是一個偽命題！由此看來，天虹在全渠道上的發(fā)展路徑是清晰的。目前天虹的這一新業(yè)務對大數據的利用還在探索階段，在實踐層面更多的還是小范圍的數據應用。天虹電商業(yè)務的工作重點是對1000多萬顧客會員進行標簽化的數字工作，細分和抓住核心高價值顧客。實體店的電商業(yè)務不是銷售業(yè)務，而是服務于實體店的以顧客分析、營銷新法（如李維龍說的“帶著顧客玩”）等為主的技術服務，或者說，實體零售商發(fā)展線上銷售不是零售業(yè)轉型的必要前提。

4.2 體驗式消費

上文重點講述了天虹社區(qū)型中產階級家庭體驗式消費的內容，下面介紹天虹的其他業(yè)態(tài)。天虹五大業(yè)態(tài)中百貨是主力業(yè)態(tài)（有68家百貨店，4家購物中心，72家超市，100多家便利店，還有就是電商，并非單獨業(yè)態(tài)）。高書林認為，百貨店的體驗式消費提升，關鍵是要把消費者作為一個人來看待，而不是作為一個購物者的經濟動物來看待。零售業(yè)是人文、人本的行業(yè)，而非完全功能式的，機械式的行業(yè)。百貨要打破品類和品牌招商的概念，按照生活主題組織內容、編輯賣場，目前實踐的是深圳天虹discovery系列。未來天虹百貨會根據消費者所處的人生階段和生活方式來編輯商品。

超市的體驗式消費提升是要打破品類邊界，從交易服務向消費服務遞進，強調購物完成后的價值和顧客體驗：買完以后怎么吃，怎么用，怎么穿，Ready to cook，Ready to eat等。

便利店的消費體驗是解決好顧客的吃飯問題，讓它成為城市里那個永不熄燈的存在，溫暖著都市人的生活。

4.3 供應鏈建設

高書林認為，零售業(yè)的轉型供應鏈整合是關鍵，是核心，是需要真功夫的，談轉型而不談供應鏈整合或回避供應鏈整合，轉型就無從談起。天虹這幾年供應鏈的建設主要從三個層面入手。

第一，垂直（縱向）供應鏈，要求從產品源頭到消費者整個過程中尋找可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)，主要確保優(yōu)質貨源以及反應速度。（少環(huán)節(jié)，更高品質，更低價格，源頭采購，自有品牌，國際直采）。一個有意思的案例是，零售商特別是連鎖超市企業(yè)供應鏈整合的一個主要標志是看貨架的陳列主導權在誰的手里？如果盈利模式依靠供應商的通道費用，那么貨架陳列的主導權是掌握在供應商手里的，而不管向供應商收取這些費用的是總部的采購部門還是門店，因為供應商總是有辦法搞定一切的。

天虹從2015年起成立總部的“空間管理部門”，統(tǒng)一按品類規(guī)劃的要求管理貨架，天虹超市的負責人說，在天虹由供應商控制貨架的數量之前超過了50%，而上海連鎖經營研究所對許多超市企業(yè)的調查結果是超過了85%，所以我們和消費者在超市里看到了大量的“雞肋”商品（保潔、聯(lián)合利華、伊利、蒙牛等）充斥貨架，整合供應鏈從貨架的陳列權自控開始，天虹算是抓到了要害！ 整合供應鏈要靠真功夫，天虹把貨架自控權的落實通過在全企業(yè)推行商品陳列標準化工程來實施的，為此在商品采購部成立了陳列組（負責品類、結構和組合等），在營運部成立了空間規(guī)劃組（負責陳列的動線適配性、設備關聯(lián)性和顧客購買位置偏好等），通過兩個部門的協(xié)調配合來達到當貨架陳列權自控后能做到品類結構優(yōu)化和銷售收益最大化。

一直以來有許多人問我，品類管理在中國引進快20年了，為什么還是遲遲落不了地？原因很簡單，品類管理的落實是要調整供應商和商品的陳列排面的，當自主經營還沒有建立起來，盈利模式還在依賴收取通道費用，當零售企業(yè)內許多部門和人員還在利用這些獲取灰色收入時，品類管理在中國就不可能得到真正地落實！也就是說，天虹以商品陳列標準化為抓手的供應鏈整合在企業(yè)內是動了許多人奶酪的，這是需要勇氣的！有勇氣還不夠，還需要智慧與方法，天虹的這項供應鏈整合工作現(xiàn)在遇到的現(xiàn)實問題是，供應商的促銷人員對貨架標準化陳列的干擾，這種干擾的危害程度取決于零售企業(yè)管理人員的價值觀和抗貪腐的決心。因為零售這個行業(yè)每一個部門、每一個崗位和每一個個人都有太多的機會收受賄賂，一個特大型城市的國資委領導如是說。但辦法總是比問題多，到年底天虹的這項供應鏈整合工作的結果值得大家期許。

第二，水平供應鏈整合，如何利用全球化的資源，進行選品及品種的更替，調整商品結構是擺在天虹面前的大事。

第三，供應鏈的全國布局，作為一個全國性的商業(yè)連鎖公司，供應鏈的全國布局首先要解決的是總部把控哪些？分店掌控哪些？對天虹而言，第二與第三類供應鏈建設工作的速度在加快，速度的要求實際上來自于企業(yè)轉型的力度要求。

筆者直截了當地提出，百貨業(yè)態(tài)是天虹的主力業(yè)態(tài)，對待百貨業(yè)態(tài)天虹如何來實施供應鏈建設，這個問題現(xiàn)在正拷問著全國的零售業(yè)者。高書林表示，天虹的百貨業(yè)態(tài)在未來5～10年還是以聯(lián)營為主，供應鏈整合工作不是不做聯(lián)營，而是應該通過與品牌商和供應商的深度聯(lián)營，從數據共享及商品經營上來創(chuàng)造更大的價值，這個過程的整合需要天虹專業(yè)能力的提升，也需要品牌商和供應商深度參與。對于百貨業(yè)態(tài)的自營，高書林認為可適度試行買手的商品集合制，尤其在一開始的時候，把握節(jié)奏，少量嘗試。目前天虹的買手采購主要集中在女性雜品和家居類商品。服飾類則主要采用代理合作的模式，庫存由品牌方負責，銷售由天虹負責，這樣才能最大化地發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢。

5 零售業(yè)的激勵機制不應是單方面的

合伙人制是目前在中國零售業(yè)中熱門的話題之一，當我問起高書林董事長對這個問題的看法時，他回答我時也不回避國有企業(yè)的體制與機制的問題，明確地告訴我，天虹目前的體制與機制還不適合快速推行合伙人制，但是激發(fā)員工的創(chuàng)造性也很關鍵，激勵機制在零售業(yè)的轉型過程中不可或缺。天虹目前的措施是劃細業(yè)務單元，清晰考核指標。超額完成的部分，利潤的30%～50%都用于員工激勵，但沒有完成考核指標的，也會強化約束機制，做到有獎必有罰。同時在人才使用上也要做到“能上能下”，打破傳統(tǒng)國企能上不能下的局面。高書林強調的是，零售業(yè)的激勵機制不應是單面的，它的另一面應該是相對應的約束機制，這是他擅長的哲學觀點。就合伙人制而言有一些研究心得可以分享給大家。

（1）合伙人制（例如永輝超市的合伙人制）其核心不是資本層面的合作，而是利潤層面的分配，也就是說達到指標并超過指標的利潤部分在公司與員工之間進行分配，這種分配類似于股權合作的紅利分配，不需要員工投入股份的合伙人制由此而來；（2）按利潤來進行分配這種方式對零售業(yè)的員工來說簡單明了兌現(xiàn)直接，這一點于東來早就做到了；（3）有研究表明，中國人缺乏職業(yè)經理人精神，而具有濃厚的“小業(yè)主”傳統(tǒng)思想，中國的經濟改革和企業(yè)改革凡是能發(fā)揚這種“小業(yè)主”傳統(tǒng)的都很成功，如農村的土地承包制、華為的小單位創(chuàng)新團隊、萬科的項目組考核激勵機制等，零售業(yè)的合伙人制就是將零售業(yè)務劃分成能夠運作和考核的業(yè)務單位，業(yè)務劃小細分的方法就是為了確定“小業(yè)主”；（4）零售業(yè)的真諦是開規(guī)模更小的店，對一家大的零售企業(yè)或大的店鋪來說，劃小業(yè)務單位實際上就是在開小規(guī)模的零售店；（5）為什么對實體零售店來說好像看起來便利店目前發(fā)展情況最好，其加盟體制中的夫妻共同加盟使之成為一個家庭的產業(yè)，從而能將他們的積極性觸發(fā)到極致?。?）零售業(yè)現(xiàn)在流行小業(yè)態(tài)，除了成本、與消費者的距離等因素外，經營者的積極性能發(fā)揮到極致化也是一個重要的因素。

6 與顧老師交流的幾個常見話題

（1）天虹為什么要決定做購物中心？

高：天虹開購物中心與消費者的價值變化有關，消費者有了更強的交互式，體驗式的需求，購物中心更能適應高品質生活需求。零售商不僅僅要讓消費者消費金錢，也要消費時間，購物中心就是消費者消費時間的好地方。

（2）消費者價值改變其中的一點就是個性化需求的爆發(fā)，如何解決連鎖經營的核心（統(tǒng)一化，標準化）和一店一策的矛盾？

高：標準化和復制是提高效率的手段，在消費進入個性化的時代，要降低連鎖經營標準的剛性，提高彈性。把能夠集中的部分集中，比如供應鏈，比如財務，目前天虹成立財務共享中心，整合了區(qū)域和門店財務職能，更多集中到總部，大大提高了資金也作為信息源的交互速度，提高了效率。再說店鋪的一店一策，當消費者研究有了標簽的數據積累之后，運用品類管理的可視化陳列工具完全能做到一店一策，這在技術上已經沒有了障礙。連鎖企業(yè)的一店一策要實施同樣要考慮剛性與彈性的比例與平衡。

（3）天虹為什么會發(fā)展便利店業(yè)態(tài)？

高：天虹原來的模式是單一業(yè)態(tài)的跨區(qū)域連鎖，從2011年開始這種模式持續(xù)經營感覺比較吃力了，在2012年開了9間店，效果都不太好，于是認識到單一業(yè)態(tài)對中國市場的適應性不夠，開始采取新的區(qū)域戰(zhàn)略。于是開始用多業(yè)態(tài)的方式深耕區(qū)域市場。就便利店業(yè)態(tài)而言，一方面是物理上的便利性，另一方面可以抵御電商的影響（比電商更方便）。而且投入風險不大，試錯成本不高。目前天虹的便利店還沒有開始大規(guī)模發(fā)力，因為要先找到好的發(fā)展模式，天虹現(xiàn)在小業(yè)態(tài)發(fā)展中的同時試微喔便利店和微喔生活超市。

顧老師：中國零售業(yè)在本世紀初確定的區(qū)域領先多業(yè)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略是正確的，現(xiàn)在這個戰(zhàn)略可能調整的方向是在區(qū)域里的密集布點，形成區(qū)域市場的平臺入口，成為各類資源的匯集與整合者。

（4）天虹作為國有控股企業(yè)，為什么能進行較高的市場化程度的運作？

高：第一，天虹是在深圳發(fā)展起來的零售企業(yè)，這里的市場環(huán)境具有市場化程度高的特點，不管是什么性質的企業(yè)都必須要能市場化運作；第二，天虹雖然是國有資本控股，但是合資企業(yè)，第二大股東是香港資本，所占比重也不低，這種股東結構讓雙方都有了支持市場化運作的意愿；第三，經營者本身在當中所起到的作用也非常重要，需要以企業(yè)利益為重協(xié)調各方關系。

（5）天虹的業(yè)態(tài)系列中超市事業(yè)部已經獨立出來，未來要離開母體店單獨設店，那對天虹的新型超市能夠描繪一下嗎？

高：天虹未來的超市一定是體驗式、數字化的超市。設想是80%來自線下，20%來自線上，與“盒馬鮮生”80%線上，20%線下的比例剛好相反；未來也會考慮業(yè)態(tài)模式的對外輸出。