無(wú)錫尚德電力有限公司企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)分析

【摘 要】無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司由施正榮博士于2001年1月建立，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的外商獨(dú)資高新技術(shù)光伏企業(yè)，曾經(jīng)紅極一時(shí)。2013無(wú)錫尚德破產(chǎn)清算落下帷幕，這引發(fā)我們關(guān)于企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)的思考。本文將從4個(gè)方面解析尚德失敗原因，并且給出對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】無(wú)錫尚德；施正榮；企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)策

一、企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)

1.決策危機(jī)

行業(yè)危機(jī)是普遍現(xiàn)象，一個(gè)企業(yè)通常受到很多因素的影響，但外在因素在某些程度上不能與內(nèi)部管理、決策相比。2013年，無(wú)錫尚德徹底倒塌，這和施正榮及其他管理層在管理和決策上的失誤是不可分的。施正榮一開(kāi)始作為公司額決策者可以說(shuō)是不成熟、不合格的，過(guò)快的成功讓他缺乏鍛煉，還沒(méi)有完全適應(yīng)市場(chǎng)的規(guī)律，導(dǎo)致一些明顯的決策失誤。例如2008年與MEMC價(jià)格戰(zhàn)中體現(xiàn)的長(zhǎng)期合同失誤。雖然一直以來(lái)地方政府在不斷的幫助尚德掃清障礙，但是政府的支持和國(guó)家政策 的扶持不能代替光伏自己對(duì)市場(chǎng)的探索，否則必定在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中衰敗。

2.財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移

無(wú)錫尚德破產(chǎn)后，施正榮卸任尚德電力CEO，但個(gè)人財(cái)產(chǎn)、家族利益并未遭到損失。早在2006年，施正榮已經(jīng)開(kāi)始著手打造自己的私人帝國(guó)。2006年，施正榮以他人名義成立亞洲硅業(yè)公司，用以完成財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移。公司成立不久，還未生產(chǎn)出高純度多晶硅時(shí)，尚德便用15億美元與亞洲硅業(yè)簽訂16年的無(wú)條件支付合約，并且交易價(jià)格明顯高于市價(jià)。除了這筆巨單生意，還有大額的無(wú)息貸款和預(yù)付賬款，并且成為尚德三大主要供貨商之一。早在2008年，尚德因?yàn)榕c美國(guó)MEMC簽訂時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的合同導(dǎo)致巨額損失，但是尚德公司似乎有意重蹈覆轍，實(shí)為逐步完成財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移。2011年，尚德陷入光伏危機(jī)亞洲硅業(yè)獨(dú)善其身。2007年經(jīng)過(guò)董事會(huì)的換血后，施正榮家族控制了整個(gè)亞洲硅業(yè)。施正榮不再是一開(kāi)始單純進(jìn)行光伏研究的科技人員了。

3.成也蕭何敗蕭何

無(wú)錫尚德的失敗涉及到民營(yíng)企業(yè)家的短板問(wèn)題。通常民營(yíng)企業(yè)的中小企業(yè)都是因?yàn)楣芾韺拥脑驅(qū)е缕飘a(chǎn)，與層級(jí)鮮明、管理規(guī)范的國(guó)企央企相比，民營(yíng)企業(yè)通常有以下幾點(diǎn)弊端：

第一，員工缺乏紀(jì)律性。民營(yíng)企業(yè)的家族人士身處高位，掌握實(shí)權(quán)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專門(mén)的訓(xùn)練，作為高層缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，沒(méi)有紀(jì)律性，普通員工在招聘時(shí)不盡規(guī)范，在學(xué)歷、綜合素質(zhì)、能力方面要求不夠嚴(yán)格。導(dǎo)致企業(yè)整體水平不夠高。

由于企業(yè)缺乏工商管理、人力資源相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，對(duì)于員工的培訓(xùn)、績(jī)效、福利、升職等有可能不夠規(guī)范，斗爭(zhēng)嚴(yán)重，裙帶關(guān)系，員工往往出現(xiàn)缺乏積極性。

第二，經(jīng)營(yíng)者管理水平低。很多民營(yíng)企業(yè)家從小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)，憑借對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力抓住了機(jī)會(huì)，不斷發(fā)揮自己的決斷能力和模仿創(chuàng)新能力，取得成功。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，出現(xiàn)人才流失、內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)者自己的短板也會(huì)發(fā)展成整個(gè)企業(yè)的短板。很多民營(yíng)企業(yè)家缺乏素養(yǎng)、更缺乏一種包容性，做不到虛懷若谷，沒(méi)有權(quán)衡時(shí)事、的全局決策力，可以說(shuō)經(jīng)營(yíng)者本身是缺乏CEO需要的知識(shí)儲(chǔ)備和人文素養(yǎng)的。作為管理者，面對(duì)巨額財(cái)富可能缺乏抵制誘惑的毅力。

第三，受家族利益的影響。民營(yíng)企業(yè)家往往面臨一個(gè)問(wèn)題，即自己辛苦打下的江山究竟由誰(shuí)繼承，企業(yè)家想要由至親繼承產(chǎn)業(yè)無(wú)可厚非，但是一個(gè)企業(yè)想要長(zhǎng)久發(fā)展，必須用人唯賢，不斷給企業(yè)注入新鮮血液。若是用人唯賢，權(quán)利旁落是否能被接受，作為外姓人，在家族式企業(yè)里究竟能不能得到重用，掌握實(shí)權(quán)？青年才俊是否會(huì)選擇民營(yíng)企業(yè)作為發(fā)揮自己才能的平臺(tái)？很多民營(yíng)企業(yè)花大價(jià)錢(qián)將自己的接班人送出國(guó)門(mén)海外留學(xué)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識(shí)，但是僅僅提高一個(gè)接班人的知識(shí)水平并不能改變什么。在一個(gè)利益優(yōu)先的民營(yíng)企業(yè)里，企業(yè)家是否有這樣的覺(jué)悟，花更大的代價(jià)，培養(yǎng)更多的家族人才呢？

即便是家族人才濟(jì)濟(jì)的民營(yíng)企業(yè)，也面臨家族內(nèi)部紛爭(zhēng)問(wèn)題，一個(gè)家族若是出現(xiàn)不止一個(gè)有望繼承者，內(nèi)部的紛爭(zhēng)不容小覷。家族內(nèi)部利益紛爭(zhēng)會(huì)極大的損失。

二、對(duì)策建議

1.繼承建議

企業(yè)在選擇接班人時(shí)，應(yīng)該綜合考慮備選人的綜合素質(zhì)、能力、學(xué)歷水平、在公司的形象等因素，該備選人的性格特點(diǎn)、行為處事是否符合本公司的企業(yè)文化，與公司近期遠(yuǎn)期的目標(biāo)是否相適應(yīng)，以此降低企業(yè)家風(fēng)險(xiǎn)。例如柳傳志和孫宏斌。有能力的人才很多，但是是否適合本企業(yè)另當(dāng)別論。高層之間的相互配合相當(dāng)重要，在成立決策管理團(tuán)隊(duì)時(shí)就應(yīng)當(dāng)綜合考慮人才不同的特性，將人才安置在最適合的崗位上。

2.企業(yè)家個(gè)人建議

企業(yè)家自己需要養(yǎng)成不斷學(xué)習(xí)的習(xí)慣，市場(chǎng)行情瞬息萬(wàn)變，但是基礎(chǔ)的理論知識(shí)不變，民營(yíng)企業(yè)家需要補(bǔ)充扎實(shí)的管理理論基礎(chǔ)，深入研究市場(chǎng)，從專業(yè)的角度分析解決問(wèn)題。并且提高素養(yǎng)，提高整個(gè)公司的品味。

企業(yè)家，說(shuō)到底就是要處理好企業(yè)家與政府與利益、與家族、與自己的關(guān)系。民營(yíng)企業(yè)受政府宏觀調(diào)控與國(guó)企央企比較相對(duì)較少，但是政府的支持仍是企業(yè)發(fā)展的重要助力，企業(yè)家從政府這里得到資金、補(bǔ)貼、人脈的資助，需要時(shí)刻與政府保持良好、穩(wěn)定的關(guān)系。企業(yè)同時(shí)要回饋國(guó)家，回饋人民，知恩圖報(bào)。企業(yè)家的本質(zhì)是商人，君子愛(ài)財(cái)，取之以道，在面對(duì)諸多的利益誘惑時(shí)需要守住本心。企業(yè)家同時(shí)需要明確，企業(yè)利益應(yīng)當(dāng)先于家族利益。企業(yè)家更多的承擔(dān)著整個(gè)企業(yè)的希望，所有員工、股東、各界投資者的希望，企業(yè)首先需要對(duì)這些人負(fù)責(zé)，說(shuō)到底，企業(yè)家能否成功，主要在于能否守住本心。要以心中的道德標(biāo)準(zhǔn)作為底線，不斷約束自己，在利益、權(quán)利、家族中尋得平衡，懂得權(quán)衡。

作者簡(jiǎn)介：

卜睿昭（1996—），女，北京市人，民族：漢，學(xué)歷：在讀本科生，單位：中國(guó)地質(zhì)大學(xué)人文學(xué)院工商管理系，研究方向：工商管理。