宋煒

企業(yè)的四大要素，相互依存與促進(jìn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子這個(gè)大腦司令部的統(tǒng)一指揮下，共同為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

維系企業(yè)有機(jī)體的生存與發(fā)展需要有若干基本要素，共同構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)生、變化與發(fā)展的動(dòng)因。其中，訂單是企業(yè)賴以生存的邏輯起點(diǎn)和全部問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)與歸宿；供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠袋c(diǎn)，終于消費(fèi)者，在顧客與供應(yīng)商之間形成一種無(wú)縫連接的活動(dòng)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿足顧客需求的目的與價(jià)值；供給側(cè)要求企業(yè)從推動(dòng)新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和創(chuàng)造新供給入手，淘汰落后產(chǎn)能，提高效率，提升有效供給，提高企業(yè)盈利能力；負(fù)面清單管理，基于企業(yè)存世壽命趨短且跳不出“周期律”而借鑒上海自貿(mào)區(qū)負(fù)面清單管理。訂單是企業(yè)的血液，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的經(jīng)絡(luò)，供給側(cè)是企業(yè)的骨骼，負(fù)面清單管理是企業(yè)的制度安排。企業(yè)的這四大要素，相互依存與促進(jìn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子這個(gè)大腦司令部的統(tǒng)一指揮下，共同為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

訂單是企業(yè)的邏輯起點(diǎn)

“訂單”是一個(gè)全息胚，包含了企業(yè)的全部要素，甚至可以把訂單看成企業(yè)的細(xì)胞或產(chǎn)品。由于它具備企業(yè)的基本特征：原材料輸入、供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商、任務(wù)承擔(dān)者、成本、成品輸出、客戶和客戶的客戶、信息資源等，訂單其實(shí)是構(gòu)成企業(yè)最直接和最基本的單元，是企業(yè)的邏輯起點(diǎn)。沒(méi)有或離開了訂單，企業(yè)各項(xiàng)工作就無(wú)法展開，即便展開了也毫無(wú)價(jià)值可

訂單與供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)的“生態(tài)磁場(chǎng)”

企業(yè)的一切活動(dòng)都源于訂單，有了訂單，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)才有價(jià)值，正可謂訂單決定一切。在市場(chǎng)上，誰(shuí)掌握了訂單，大家就愿意跟著誰(shuí)跑，誰(shuí)就具有強(qiáng)大的吸附力。這就好比宇宙中任何一個(gè)物質(zhì)點(diǎn)周圍空間都以螺旋式旋轉(zhuǎn)圍繞這個(gè)物質(zhì)點(diǎn)運(yùn)動(dòng)著，其旋轉(zhuǎn)的中心點(diǎn)構(gòu)成了“重力場(chǎng)”或“萬(wàn)有引力場(chǎng)”一樣。一個(gè)企業(yè)要想取得可持續(xù)發(fā)展，務(wù)必具有源源不斷的訂單和有效的供應(yīng)鏈，訂單與供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)融合商流、物流、資金流、信息流、意識(shí)流等多元一體的“生態(tài)磁場(chǎng)”或“萬(wàn)有引力場(chǎng)”。企業(yè)一旦在市場(chǎng)上形成了“生態(tài)磁場(chǎng)”或“萬(wàn)有引力場(chǎng)”，企業(yè)就有可能把原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)吸附在自己周圍并組成一條價(jià)值增值鏈，這如同把散落的珍珠串成一串串項(xiàng)鏈而創(chuàng)造出更大的價(jià)值一樣。美國(guó)的史蒂文斯（Stevens）認(rèn)為：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)?！眹?guó)際著名的GE、UTC、波音、空客，羅羅、海爾、阿里巴巴等企業(yè)的成功，都是從抓訂單出發(fā)，精心打造一條把世界上優(yōu)秀企業(yè)吸附到自己周圍為己服務(wù)并產(chǎn)生一系列增值活動(dòng)的供應(yīng)鏈。以“動(dòng)力王國(guó)”羅羅公司為例，依靠其卓越的供應(yīng)鏈管理著全球70個(gè)國(guó)家的8000多家供應(yīng)商。2012年，羅羅公司的訂單達(dá)到601億英鎊，基礎(chǔ)收入122億英鎊，基礎(chǔ)利潤(rùn)14億英鎊。難怪麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的查爾斯·法恩教授在《時(shí)鐘速度》（Clockspeed）一書中，根據(jù)他最近的個(gè)案研究成果和調(diào)查得出這樣一個(gè)結(jié)論：“當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)以及企業(yè)機(jī)構(gòu)的基本核心能力是如何設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈?！?/p>

供給側(cè)改革是獲取訂單的內(nèi)生動(dòng)力

企業(yè)要想在市場(chǎng)上更具吸附力，自然要靠源源不斷的訂單和卓有成效的供應(yīng)鏈管理。但這還不夠，因?yàn)槠髽I(yè)還必須具有內(nèi)生動(dòng)力。所謂企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，是指企業(yè)內(nèi)部具有的對(duì)企業(yè)發(fā)展起推動(dòng)作用的各種因素及其相互關(guān)系的總和。企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力形成的關(guān)鍵是要形成與外部環(huán)境相適應(yīng)的、企業(yè)自身生存與發(fā)展所需要的整體能力，我們稱之為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)要想提增內(nèi)生動(dòng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須從三個(gè)方面實(shí)施供給側(cè)改革：一是切實(shí)抓好成本管理，把虛高不下的管理成本、資金成本、制造成本，包括貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本，如人力資源成本、質(zhì)量成本、資本機(jī)會(huì)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等切切實(shí)實(shí)的降下來(lái)，使企業(yè)向市場(chǎng)投放的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，要利用好國(guó)家出臺(tái)的降低融資成本、減稅降費(fèi)、簡(jiǎn)政放權(quán)等改善“供給約束”的利好政策，練好企業(yè)內(nèi)功，降低企業(yè)運(yùn)行成本；二是要通過(guò)去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板等為重點(diǎn)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以壯士斷腕的勇氣和決心，貫徹“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略，壓縮管理層級(jí)，減少法人單位，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，出清一批“僵尸”企業(yè)，對(duì)規(guī)模小、同質(zhì)化、產(chǎn)品單一和高能耗高污染的企業(yè)實(shí)施關(guān)停并轉(zhuǎn)或重組整合，對(duì)市場(chǎng)前景看好的創(chuàng)新型企業(yè)給予重點(diǎn)扶持，打好“瘦身健體”、提質(zhì)增效的攻堅(jiān)戰(zhàn)。三是要通過(guò)深化體制機(jī)制改革，減少對(duì)生產(chǎn)要素自由流動(dòng)的供給抑制，提高供給效率。培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和新興服務(wù)業(yè)等，下定決心，將生產(chǎn)要素從供給老化產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，更新供給結(jié)構(gòu)。

引入“負(fù)面清單管理”

2013年9月底，上海自貿(mào)區(qū)出臺(tái)了我國(guó)第一張針對(duì)外商投資的負(fù)面清單。兩年來(lái)，這份清單從最初的190條，幾經(jīng)刪減至122條。2015年，廣東、天津、福建三大自貿(mào)區(qū)成立后，四個(gè)自貿(mào)區(qū)共用一張負(fù)面清單。負(fù)面清單又稱“否定清單”，是相對(duì)于“正面清單”而言的一種國(guó)際通行的外商投資管理辦法，即投資領(lǐng)域的“黑名單”。遵循“法無(wú)禁止皆可為”的原則，除明確禁止外資進(jìn)入的領(lǐng)域外，其余所有領(lǐng)域都對(duì)外資開放，作為國(guó)際投資自由化的一個(gè)重要標(biāo)志。目前世界上已有70多個(gè)國(guó)家采用了“負(fù)面清單”管理模式。

企業(yè)的生命周期分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大階段。企業(yè)在市場(chǎng)的作用下成長(zhǎng)、壯大，企業(yè)抑或在市場(chǎng)的誘惑下，喪失自我約束的控制力走向衰敗、死亡。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，“百年老店”只是代表了一種象征性的時(shí)間尺度，其內(nèi)在折射出的是做“百年企業(yè)”的夢(mèng)想。有資料顯示，我國(guó)的集團(tuán)公司平均壽命7～8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年。我國(guó)每年近100萬(wàn)家企業(yè)倒閉。據(jù)了解，2000年的“中國(guó)大陸富豪榜”，前50位的富豪還有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位還在2002年的排行榜上。再來(lái)看看發(fā)生在我們周圍的一些企業(yè)現(xiàn)狀，一般演繹著四部曲：初創(chuàng)期的勤奮，把一個(gè)企業(yè)帶向傳奇式的發(fā)展；發(fā)展期的亢奮，公司老板和高管往往像注入了雞血針，敢于去做前任不敢想的投資與冒險(xiǎn)；穩(wěn)定期的驕橫，實(shí)施盲目的多元戰(zhàn)略，把初創(chuàng)期的成功模式加以簡(jiǎn)單復(fù)制，甚至把自己比作無(wú)所不能的神；衰敗期的排場(chǎng)與奢靡，隨著時(shí)間的推移，公司初創(chuàng)期積累的財(cái)富與資本很快蒸發(fā)，公司也成了空心湯團(tuán)，甚至懶得過(guò)問(wèn)企業(yè)，而是注重各種名目的頭銜，包括混學(xué)歷、撈資本，當(dāng)代表，直至把企業(yè)弄到破產(chǎn)才撒手。

企業(yè)需引入“負(fù)面清單管理”

企業(yè)引入“負(fù)面清單管理”，一是用負(fù)面清單告訴企業(yè)“法有禁止不可為”：國(guó)企不能拿國(guó)有資金去炒股，而這一條恰恰是屢禁屢犯，屢炒屢賠，前赴后繼，堅(jiān)決不改。央企是共和國(guó)的長(zhǎng)子，不能做與民爭(zhēng)利的事情，一些央企不聚焦主業(yè)，拿著國(guó)家的優(yōu)惠貸款，甚至是國(guó)家撥款，到市場(chǎng)上與民爭(zhēng)飯碗。軍工企業(yè)不能忘記強(qiáng)軍衛(wèi)國(guó)的使命，一些軍工企業(yè)不以研制武器裝備為主業(yè)，卻一味追求GDP，弄得上行下效，助長(zhǎng)了說(shuō)假話、做假賬、圖虛名的惡劣風(fēng)氣。一些軍工企業(yè)為了完成GDP指標(biāo)，不顧黑色GDP，即破壞環(huán)境的項(xiàng)目，盲目投資。企業(yè)實(shí)施兼并行為，不可以沒(méi)有盡職調(diào)查報(bào)告，即在決策兼并企業(yè)前，不可以沒(méi)有市場(chǎng)、投入產(chǎn)出、經(jīng)營(yíng)管理、債權(quán)債務(wù)的可行性分析報(bào)告，不可以沒(méi)有決策流程。企業(yè)不可以見錢眼開，即不可以重財(cái)而不講品行，金錢一定要分析來(lái)路，尤其是需要謹(jǐn)慎挑選戰(zhàn)略投資人，防止不能共患難或金錢積累的行為邏輯不正當(dāng)?shù)男∪嘶烊攵鴫牧恕耙诲佒唷薄Ｆ髽I(yè)不可以沒(méi)有或不遵守流程，流程的錯(cuò)誤可以導(dǎo)致顛覆性錯(cuò)誤，同時(shí)流程一定是簡(jiǎn)單的、可操作的。企業(yè)不能沒(méi)有規(guī)矩，用所謂的兄弟、同學(xué)、老鄉(xiāng)情義來(lái)辦企業(yè)，或者任人唯親，結(jié)果都不可能天長(zhǎng)日久，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入情感陷阱或用人失察而無(wú)法自拔。企業(yè)不能患好大喜功或夜郎自大癥，一旦染上此種毛病，就會(huì)盲目投資、兼并，企業(yè)便很容易陷入折騰的旋渦。企業(yè)不能漠視或輕視技術(shù)創(chuàng)新，一旦停止了對(duì)新技術(shù)新材料新工藝的追求，便失去了可持續(xù)發(fā)展的基本要素。企業(yè)不能依靠單一產(chǎn)品去打天下，務(wù)必不斷地對(duì)產(chǎn)品實(shí)施改進(jìn)改型，甚至創(chuàng)新產(chǎn)品，以滿足不同客戶的個(gè)性化需求。企業(yè)不能不講成本，企業(yè)是以盈利為目的，超出企業(yè)自身的成本企業(yè)自然無(wú)法把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金流，現(xiàn)金流一旦中斷，企業(yè)便難以為繼，因?yàn)槠髽I(yè)是置身在適者生存、強(qiáng)者恒強(qiáng)的市場(chǎng)格局之中的；企業(yè)不是為了上市而設(shè)立，為了上市而煞費(fèi)苦心，甚至不擇手段，這本身就隱含著失敗的兆頭。制造型實(shí)體企業(yè)最好離金融衍生產(chǎn)品遠(yuǎn)一些，一味想輕而易舉地在資本市場(chǎng)上圈錢，最終會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)虛幻投機(jī)的漩渦。企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，需要敞開胸懷，需要具有面向全球的眼光、信心和能力。企業(yè)不要把賭注與希望壓在他人身上，要丟掉幻想，不要相信有救世主，要把全部賭注壓在自己身上。企業(yè)不要總是朝前走而不愿意退一步，要有勇氣學(xué)會(huì)退一步或放棄什么，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)沒(méi)有路了。

二是借鑒上海對(duì)企業(yè)進(jìn)行負(fù)面清單管理的措施。上面所列17項(xiàng)，肯定有疏漏之處，只能依靠千差萬(wàn)別的企業(yè)自己去總結(jié)、歸納、演繹和揚(yáng)棄。企業(yè)負(fù)面清單即企業(yè)不可為領(lǐng)域相對(duì)好界定些，而對(duì)負(fù)面清單實(shí)施有效管理就難了。借鑒上海自貿(mào)區(qū)對(duì)“負(fù)面清單”管理的實(shí)例來(lái)試著對(duì)企業(yè)“負(fù)面清單”進(jìn)行管理，考慮到負(fù)面清單存在遺漏的可能性，對(duì)于企業(yè)負(fù)面清單以外的事項(xiàng)有文件規(guī)定的按流程做，其余事項(xiàng)改為向母公司或歸口部門備案制，用于減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，提高工作效率。負(fù)面清單管理模式推出，與之相伴而來(lái)的則是監(jiān)管重心和監(jiān)管體系的變化，除了政府職能將從注重事前審批轉(zhuǎn)為事中、事后監(jiān)管，這需要形成綜合監(jiān)管體系外，就企業(yè)集團(tuán)而言，同樣需要加強(qiáng)監(jiān)管力度，實(shí)施全過(guò)程監(jiān)管，并從六個(gè)方面著手監(jiān)管：建立信息共享平臺(tái)，讓與之相關(guān)的信息都可以在這個(gè)平臺(tái)上匯集、共享，同時(shí)凡不涉及保密的均應(yīng)在陽(yáng)光下操作；利用好社會(huì)信用體系，以及建立和完善集團(tuán)內(nèi)部信用等級(jí)制度建設(shè)；充分發(fā)揮紀(jì)檢監(jiān)察功能，尤其要加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察的反腐與效能監(jiān)察工作，努力搭建起一個(gè)綜合執(zhí)法格局；充分發(fā)揮企業(yè)黨團(tuán)組織、企業(yè)文化、職工代表大會(huì)和工會(huì)參與監(jiān)管工作；發(fā)揮企業(yè)綜合管理部門的作用，建立綜合評(píng)估機(jī)制，與獎(jiǎng)懲、薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤；樹立全面風(fēng)險(xiǎn)管理思想，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范制度、機(jī)制安排。

企業(yè)實(shí)施負(fù)面清單制度，意味著“法無(wú)禁止皆可為”，對(duì)于政府或管理部門來(lái)說(shuō)，則是“法無(wú)授權(quán)不可為”。兩者既有激勵(lì)又有約束。