BDH公司薪酬理論研究

張翔

摘 要 本文闡述BDH公司在制定薪酬時引用國內外薪酬體系的相關理論、模式與成功經驗， 主要從寬帶薪酬、戰(zhàn)略薪酬、全面薪酬、3P薪酬管理體系等四個經典薪酬理論進行詳盡的分析。

關鍵詞 寬帶薪酬；戰(zhàn)略薪酬；全面薪酬；3P薪酬管理

一、寬帶薪酬

寬帶型薪酬理論初始于20世紀九十年代，寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。美國薪酬管理學會將寬帶薪酬定義為將多個薪酬等級和薪酬變動范圍重新組合，變成相對少數的薪酬等級和相應較寬的薪酬變動范圍的一種新型薪酬設計方式。寬帶中的“寬”指工資浮動的范圍比較大，“帶”指工資級別。

寬帶型薪酬制度工資的等級相應減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。與傳統(tǒng)企業(yè)的薪酬結構模式相比較， 寬帶薪酬模式具有以下3個方面的特征： 1.重業(yè)績，輕資歷， 職位概念逐漸的淡化。寬帶薪酬的特點， 就是大幅的削減職位的級別數， 精簡薪酬等級的同時， 將每一級對應的薪酬浮動范圍拉大， 資歷也不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。低級別的員工只要業(yè)績出色， 所得薪酬就會超過高級別的員工。在這種情形下， 員工不需要一味的通過級別的上升來追求薪酬的提高， 員工著重需要考慮的是自己的業(yè)績， 不用過多的考慮自己的職位， 職位概念漸漸淡化。2.支持扁平型的組織結構，寬帶型薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念， 減少了工作之間的等級差別， 有助于企業(yè)的組織結構向扁平化發(fā)展， 并且在保持組織結構靈活性和對外部環(huán)境適應性的同時， 有利于提高企業(yè)效率和創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化， 從而提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的整體績效。3.有利于組織內部同級的職位調動與復合型人才的培養(yǎng)。寬帶型薪酬結構有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位的晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人技能的增長以及能力的提高上來，給予績效優(yōu)秀者很大的薪酬上升空間。有利于增強員工的創(chuàng)造性，促進其全面發(fā)展，給員工以更大的發(fā)揮能力的空間，產生良好的工作績效，同時也使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。

二、戰(zhàn)略薪酬

美國伊利諾伊大學香檳分校勞動與雇傭關系學院副院長Joseph· J·Martocchio以美國企業(yè)的勞動關系為例來研究企業(yè)的戰(zhàn)略薪酬。 約瑟夫認為，戰(zhàn)略薪酬是人力資源系統(tǒng)的重要組成部分，他認為影響公司競爭戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的因素有國家文化、組織文化以及組織產品（或服務）的生命周期。 約瑟夫指出戰(zhàn)略性薪酬管理應該主要包括三個方面：（1）戰(zhàn)略層面，主要是對企業(yè)使命與愿景，企業(yè)核心價值觀以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等進行分析，確立與企業(yè)價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略；（2）制度層面，主要是在戰(zhàn)略的指引下，具體的設計薪酬的架構和制定薪酬制度；（3）技術層面，主要是指薪酬管理的各項程序的具體操作技術和技巧，例如職務分析，職位評估，薪酬調查以及工資等級設計等等。約瑟夫通過對美國勞動關系史的梳理，發(fā)現很多公司都采用了資歷工資。但是他認為這其實并不適合競爭戰(zhàn)略的要求，于是他提出資歷工資和競爭戰(zhàn)略相適應以及加強績效和工資相聯系的觀點。他同時指出，業(yè)績工資計劃可能存在無法區(qū)分績效的缺陷，不良績效的衡量標準和雇員工資績效評定中存在主觀偏見。 約瑟夫分別從低成本競爭戰(zhàn)略和差異競爭戰(zhàn)略模式分析了競爭戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的吻合度，他還提出了戰(zhàn)略薪酬所面對的挑戰(zhàn)，他認為薪酬管理如何適應競爭戰(zhàn)略和國際活動面臨著重大的挑戰(zhàn)，駐外人員的工資、激勵和邊緣薪酬標準還有待明確和完善。

美國康奈爾大學教授喬治·T·米爾科維奇從戰(zhàn)略性視角認為薪酬體系應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變動而改變，他引證了IBM公司的戰(zhàn)略轉移和文化轉型的案例。喬治教授認為，如果薪酬戰(zhàn)略的基本前提是把薪酬體系和經營戰(zhàn)略聯系到一起，那不同的經營戰(zhàn)略就會有不同的薪酬方案。他認為如何有效地實施薪酬戰(zhàn)略是非常重要的，一定要把內部一致性和外部競爭力結合起來而設計薪酬制度，內部一致性決定了薪酬結構，外部競爭力決定了薪酬水平。

三、全面薪酬

全面薪酬戰(zhàn)略源自80年代中期的美國，由美國密歇根大學商學院教授約翰·E·特魯普曼提出，是發(fā)達國家目前普遍推行的一種薪酬支付方式。美國薪酬協(xié)會認為，全面薪酬應包括三個要素：工資，福利以及工作體驗，工作體驗常是無形的。全面薪酬包括內在薪酬和外在薪酬兩個部分：內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，比如工作成就感，友好的同事關系以及組織在業(yè)界的品牌與聲望等等；外在薪酬是指為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、獎金、股票期權、各種福利、社會保險、各種休假、培訓等等。內在薪酬與外在薪酬相互聯系，互相補充。全面薪酬理論自提出以來就再西方企業(yè)中迅速發(fā)展，它已經成為未來薪酬管理發(fā)展的必然趨勢。

四、3P薪酬管理體系

在薪酬管理體系中，有一個非常著名的理論，叫“3P”薪酬理論，就是指不同單位有三種不同的支付薪酬的方法?！?P”薪酬理論是根據布朗德的價值因素分析四葉模型，在設計薪酬時公司必須要考慮對人才市場的分析判斷，崗位因素、能力因素、績效因素這四個方面，并且通過評估確定相應因素的薪酬支付標準?！?P”薪酬理論之以崗位（position）定薪，為崗位付酬。這是一種基于職位的薪酬模式，不管你是博士生還是本科生，你這個崗位值多少錢，我就付給你多少錢，員工對企業(yè)的貢獻主要體現在其所任職的職位在企業(yè)中的相對價值。根據員工任職工作的工作內容難易程度和所應承擔的職責大小等因素來進行職位評價，再以此結果確定擔任該工作的人的薪資水平，以崗定薪，易崗易薪。這種薪酬模式的優(yōu)點是有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心，缺點是不能反映相同職位員工之間的由于責任心、技術和能力等因素不同而造成的貢獻差別。目前我國大多數企業(yè)采用的是崗位薪酬模式。

無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關注的側重點不同，但最終目的都是盡可能準確的測量、反映員工的績效，保證分配的公平，進而促進員工績效的提升，這一點是相同的。崗位工資關注的是崗位的特征但卻忽略了任職者的因素，技能工資關注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關注的是任職者在崗位上的產出。薪酬管理模式的選擇依據是它是否可以準確的反映員工的實際貢獻，以使工資能更準確的反映員工的績效水平，給員工一種公平的感覺，提升員工的滿意度，促進企業(yè)整體績效的提高。

參考文獻：

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