聯(lián)想手機的遲暮與曙光

押注運營商渠道，無視線下和互聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢，內(nèi)部管理缺乏快速反應(yīng)機制……在錯失關(guān)鍵機遇之后，聯(lián)想還能否與世界共舞？

“胡說八道！”

2016年2月3日，在聯(lián)想Q3財報電話會議上，針對此前媒體報道的“聯(lián)想過去10年研發(fā)投入不及華為過去1年”的說法，聯(lián)想集團掌門人楊元慶激動地說出了這4個字。

一直以來，聯(lián)想確實以KPI和短期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，不像華為那樣，堅持既定長期戰(zhàn)略并持續(xù)投入產(chǎn)品研發(fā)?；叵?年前，聯(lián)想還是和華為并駕齊驅(qū)的國際知名民營企業(yè)，如今卻已掉隊，面臨增長乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進的困境。

聯(lián)想股價已跌至近4年最低。外界最關(guān)心的占聯(lián)想營收近20%的聯(lián)想移動（MBG）業(yè)務(wù)表現(xiàn)越來越糟糕，全球手機銷量同比下跌超過20%。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，曾占聯(lián)想營收近70%的PC業(yè)務(wù)，以22.4%的市場份額領(lǐng)跑全球第一，如今也受到了嚴重挑戰(zhàn)。最近一個季度，惠普21.7% 的市場份額與其僅僅相差0.7%。

與2015年在中國賣出1 500萬臺相比，2016年聯(lián)想移動在中國市場的表現(xiàn)直接下降了一個數(shù)量級，僅賣出手機300多萬臺，市場表現(xiàn)甚至趕不上360手機。

作為一家有著 30 多年歷史的老牌科技公司，聯(lián)想歷史上曾歷盡波折卻都安然度過。但在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機時代到來后，聯(lián)想?yún)s屢屢犯錯：完全押注運營商渠道，對線下和互聯(lián)網(wǎng)渠道的崛起視而不見;目睹小米等重視用戶體驗的互聯(lián)網(wǎng)手機公司紛紛崛起，內(nèi)部管理也缺乏自我批判精神和快速反應(yīng)機制，錯失關(guān)鍵機遇。

回顧過去5年時間，聯(lián)想究竟錯過了什么？

下沉的慶功游輪

時間回溯到2011年1月，前聯(lián)想移動業(yè)務(wù)負責(zé)人劉軍，牽頭成立聯(lián)想移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團（MIDH，2014年3月調(diào)整為移動業(yè)務(wù)集團）。為擴充團隊實力，劉軍邀請了事業(yè)部負責(zé)人陳文暉、產(chǎn)品研發(fā)負責(zé)人常程、銷售負責(zé)人馮幸、曾國章等眾多PC干將加盟。

2013年，楊元慶發(fā)內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想在當年4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團和Think業(yè)務(wù)集團。其中，Lenovo業(yè)務(wù)集團包含聯(lián)想電腦和原移動業(yè)務(wù)，由劉軍負責(zé)。這意味著，劉軍不但負責(zé)手機，也分管部分PC業(yè)務(wù)，成為聯(lián)想僅次于楊元慶的“二號人物”。

2013年第一季度，聯(lián)想智能手機銷量激增達206%，遠高于中國整體市場 117% 的增幅。而聯(lián)想移動在海外的表現(xiàn)也越來越好。

為犒勞團隊將士和重要合作伙伴，2013年4月初，劉軍包了一條大游輪，邀請了以銷售為主的聯(lián)想移動員工，共計三四百人上船吃喝玩樂，從三亞開到越南然后再返回。沐浴著太平洋的陽光和海風(fēng)，劉軍絲毫沒有意識到，這就是他和聯(lián)想移動輝煌的頂點。隨著中國智能手機市場革命性地加速，聯(lián)想的危機也正在到來。

當時在聯(lián)想移動的體系內(nèi)，運營商負責(zé)人馮幸和開放市場負責(zé)人曾國章級別相同。但隨著劉軍地位的提高，他需要找一個總的業(yè)務(wù)負責(zé)人來分擔(dān)工作。于是，他任命了馮幸為總經(jīng)理，曾國章為副總經(jīng)理。這樣的安排也源于他當時沒有看到開放市場未來的前景，依然押注運營商市場，從而在最基本的策略上埋下了隱患。

當時的背景是，收購IBM的 PC 和服務(wù)器業(yè)務(wù)后，聯(lián)想國際化戰(zhàn)略大躍進，彼時的移動業(yè)務(wù)主要和運營商合作，靠著良好的合作關(guān)系保證銷量，從而忽視了產(chǎn)品、研發(fā)和創(chuàng)新。

其實，在小米手機剛剛走向市場后，劉軍、馮幸和楊元慶就曾探討過互聯(lián)網(wǎng)手機模式的影響，但卻都未意識到危機和時代變革的到來。

2014年，三大運營商開始大幅降低補貼，依靠運營商走量的手機廠商面臨危機。運營商業(yè)務(wù)占比 100% 的酷派首當其沖，緊接著運營商業(yè)務(wù)占比達到88%的聯(lián)想也未能幸免。

劉軍曾試圖改變這個局面，但都未有成效。

據(jù)多個前聯(lián)想手機人士透露，一方面是由于劉軍沒有處理好與楊元慶的關(guān)系，做事的時候被束縛住了。另一方面源于劉軍自身。做手機需要的是拼命、創(chuàng)新和打破邊界，但劉軍是一個很守規(guī)矩、按原則出牌的人，顯然無法應(yīng)對手機行業(yè)的激烈競爭。還有一個問題就是，劉軍不懂產(chǎn)品，包括產(chǎn)品上市的節(jié)奏、產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的賣點，他都拿捏不準，對運營商市場和開放市場沒有深刻理解。

此外，聯(lián)想移動部門不同業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線之間的責(zé)任、利益劃分、分工協(xié)作也不合理通暢。

在聯(lián)想移動 MBG 內(nèi)部，劉軍的管理風(fēng)格是推行每月 MBR（即月底經(jīng)營分析會），這個會議是回顧當期的問題，把某個問題確定歸結(jié)到某個負責(zé)人身上。事實上，手機業(yè)務(wù)過程很復(fù)雜，是個相互關(guān)聯(lián)非常緊密的過程，這樣簡單地劃分責(zé)任，很容易造成不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的高管互相對立，誰都想把責(zé)任推到對方的板塊。

劉軍本應(yīng)該從整體負責(zé)人的角度來調(diào)和大家的對立，但他的管理風(fēng)格恰恰加劇了這種對立。

聯(lián)想移動通常都是按產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)，產(chǎn)品 A 是一個人負責(zé)，產(chǎn)品B是另一個人負責(zé)。在銷售時又不一樣，一款手機，本來既可以通過開放市場賣，也可以通過運營商市場來賣。但在聯(lián)想，開放市場和運營商市場成立了兩個利潤中心，相互之間又有摩擦。

比如，如果A產(chǎn)品是負責(zé)運營商市場的馮幸規(guī)劃的，即使負責(zé)開放市場的曾國章賣了不少A產(chǎn)品，業(yè)績也不算在他的下面;如果一個產(chǎn)品是曾國章規(guī)劃的，不是馮幸規(guī)劃的，那么這個產(chǎn)品也會受到限制，不能進入聯(lián)想所有的渠道。如此一來，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯(lián)想移動的運營策略也因此漸漸偏向運營商。與此同時，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產(chǎn)品線，也會與曾國章存在沖突。

矛盾就在這些不經(jīng)意之間開始累積，然后爆發(fā)。

自 2014 年聯(lián)想移動業(yè)績大滑坡以來，楊元慶逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。2015年6月1日，在毫無征兆之下，楊元慶下發(fā)了一封人事變動郵件，宣布劉軍離開原來的崗位，其職務(wù)由陳旭東接替。

“救火隊長”黯然離去

作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯(lián)想內(nèi)部被認為是“救火隊長”。在執(zhí)掌聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)的一年半時間里，陳旭東主要解決劉軍時代所留下的遺留問題。

2015 年接手移動業(yè)務(wù)后不久，有一次陳旭東發(fā)現(xiàn)聯(lián)想移動還囤著之前生產(chǎn)的很多手機，直接沖供應(yīng)鏈負責(zé)人沈亞楠發(fā)火。沈亞楠回應(yīng)說，“中國市場需求不足，生產(chǎn)了賣不動，我早就想讓他們踩剎車，他們不踩”。

“你也在車上，沒有人踩剎車，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說過了嗎？你是普通員工還是副總裁？你有沒有責(zé)任心？”陳旭東直接訓(xùn)斥了沈亞楠。而兩三個月后，沈亞楠就離職了。

陳旭東上任后迅速砍掉了不賺錢的機型，這占到聯(lián)想總機型的50%以上。并在聯(lián)想移動推行了超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃，通過考核刺激團隊創(chuàng)新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴另一款手機，但在超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃之下，一個人的考核只與某一款手機有關(guān)，這樣大家就必須全力以赴。

“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他并沒有?！币晃辉陉愋駯|身邊工作的聯(lián)想人士說，“你說要做高端手機提升品牌形象，結(jié)果下面的人把低端機加個價錢就稱為了高端機。”

而陳旭東砍掉產(chǎn)品線的負面影響反而很快呈現(xiàn)。2016年上半年，聯(lián)想移動發(fā)現(xiàn)之前擁有的聯(lián)想、樂檬、VIBE等品牌已經(jīng)拿不出2 000元左右主流價位段的手機來賣了。不過，這時楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒出——ZUK 品牌。

2016年4月1日，本該是娛樂大眾的愚人節(jié)，神奇工場全體員工卻收到了一封真郵件。陳旭東通過郵件宣布，獨立一年多的神奇工場和旗下品牌 ZUK 重回聯(lián)想。

“ZUK 之前一直是相對獨立的運營，由于聯(lián)想苦于沒有主力機型可賣，但又想財報好看，就勢必要把 ZUK 收回去?！本驮谑盏洁]件的當天，一位 ZUK 員工這樣說到。

在一位供職聯(lián)想十多年的前中層管理那里得知，從2014年底聯(lián)想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場被收回，再到2016年底整個品牌都被Moto吞并，聯(lián)想投入的這大筆資金到最后幾乎等于清零了。這也說明，聯(lián)想當初投資神奇工場就是徹頭徹尾的錯誤決定。

也就是在這一天，在聯(lián)想任職長達 19 年之久的原運營商業(yè)務(wù)副總裁彭貝力離職。

由于此前的職業(yè)生涯主要從事PC銷售，陳旭東在手機行業(yè)的積累仍然不足。當他放眼全球時，才發(fā)現(xiàn)中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G 在中國賣不動，但在南美毛利竟超過20%;在東歐市場聯(lián)想手機靠既有的 PC渠道就能一招通吃，市場份額輕松占到25%，但在中國買PC和買手機完全是不同的場所，很難將二者進行整合。

2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯(lián)想移動一年。這一天，聯(lián)想發(fā)布了ZUK Z2手機。陳旭東在發(fā)布會上表示，經(jīng)歷一年的磨合與頻繁的全球調(diào)研，自己終于找到了讓聯(lián)想移動復(fù)興的秘方——“產(chǎn)品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。

盡管陳旭東準備用幾代產(chǎn)品提升聯(lián)想品牌，但在他執(zhí)掌聯(lián)想移動期間，VIBE、樂檬和聯(lián)想品牌相繼被砍，就連最后重回聯(lián)想的 ZUK 品牌也被 Moto 品牌吞并，除了 Moto Z，他手中已無牌可出。

雖然陳旭東有信心在2～3年內(nèi)帶領(lǐng)聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)走向復(fù)興，但遺憾的是，楊元慶并沒有給他那么多時間。

危機意識與戰(zhàn)略方向缺失

聯(lián)想幾乎經(jīng)歷了每一次手機變革，遺憾的是，無論是互聯(lián)網(wǎng)手機轉(zhuǎn)型，還是后來OPPO、vivo發(fā)起的線下渠道變革，它都沒能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。

聯(lián)想一位前高管指出，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰(zhàn)略短視付出了沉重代價，也應(yīng)該為此承擔(dān)責(zé)任。

2012年上半年，聯(lián)想在運營商市場、開放市場同時發(fā)力。其亮點是連續(xù)在開放市場推出了3個系列手機：女性手機、大屏手機和長續(xù)航手機，成就了劉軍治下開放市場的最好成績。這一年，聯(lián)想移動業(yè)績超出預(yù)期，將近一年都在盈利。

但其實，2012年中國市場最受外界關(guān)注的手機并不是來自聯(lián)想，而是雷軍于2011年10月發(fā)布的小米手機1。雖然聯(lián)想自始至終都沒把小米放在眼里，劉軍甚至在內(nèi)部會議上公開吐槽過小米手機。但小米依然在2012年賣出超過700萬臺。

劉軍的言論直接影響了下屬對于小米和互聯(lián)網(wǎng)模式的看法。直到2014年底，眼看著聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)已經(jīng)要跌至谷底，聯(lián)想才決定投資成立互聯(lián)網(wǎng)模式的手機公司——神奇工場，但為時已晚，智能手機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。

在聯(lián)想，有一個默許的規(guī)則是，楊元慶是絕對的權(quán)威，不容任何人挑戰(zhàn)。這帶來的直接結(jié)果就是下屬只會投其所好，報喜不報憂。

2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加 CES 電子展。在他所乘坐的達美航空航班上，座位后面全都擺放著以他本人作為封面的《達美航空雜志》，早有準備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶還進行了轉(zhuǎn)發(fā)。

此外，在一些大大小小的活動事件上，下屬已經(jīng)習(xí)慣拿粉飾過的數(shù)據(jù)上報楊元慶和管理層。歸根結(jié)底，聯(lián)想移動從來沒有一個長期性的策略，這是導(dǎo)致其失敗的根本原因。

“好比楊元慶在前面扣動扳機，對著很遠的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個圈，說這就是我們的策略。但過了一兩年，可能楊元慶發(fā)現(xiàn)上一次沒瞄準，再次扣動扳機，于是又換了新的策略?！?/p>

如果說聯(lián)想真的有長期執(zhí)行的策略，那就是國際化。但聯(lián)想的經(jīng)驗停留在傳統(tǒng)的全球PC市場，反而錯失了近5年源自中國本土的手機等領(lǐng)域創(chuàng)新機遇。

2016年，中國手機市場已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了從谷歌手中買回的摩托羅拉品牌。在聯(lián)想內(nèi)部，為了強推模塊化手機 Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項目”。它就像“政治任務(wù)”一樣被視為最高戰(zhàn)略級別的產(chǎn)品，但目前來看，效果并不明顯。

對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問題，其戰(zhàn)略目標一直是做高性價比的產(chǎn)品;OPPO、vivo 的戰(zhàn)略目標也很簡單——十年如一日地深耕線下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續(xù)虧損10年。

而聯(lián)想的方向總是變了又變。

2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂Phone，直接叫板 iPhone。但樂Phone上市以后，銷量表現(xiàn)糟糕，兩年后聯(lián)想就將該產(chǎn)品線砍掉。

2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨立運作的神奇工場時，楊元慶說，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場也多借鑒。但僅僅只過了一年半，神奇工場就被聯(lián)想收回，ZUK 品牌也不復(fù)存在。

聯(lián)想內(nèi)部有一種說法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣里的一個指揮官，但也是方陣里的一員?！氨热鐒④娊拥綏钤獞c下達的銷量目標，很難去調(diào)整策略大幅度砍掉運營商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因為每個季度的任務(wù)都分解了，而不是說3年之后要做成什么樣子?！甭?lián)想 MBG 的一位前操盤者說。“斯巴達方陣”的好處是執(zhí)行力非常強，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調(diào)整和應(yīng)對。

2013 年10月份，MBG 管理層到天津開務(wù)虛會，閉門研討了3天，劉軍與在場的高管達成了這個共識：收縮手機業(yè)務(wù)，從而在競爭力建設(shè)方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強品牌建設(shè)。沒想到的是，會后20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加 300萬部。面對增加這么多量，下面的人沒有別的辦法，只能采取非常手段，找運營商渠道加量。加量將直接給運營商帶來很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲一樣遍布渠道，毀了手機品牌。

當 MBG 業(yè)績開始下滑后，楊元慶對 MBG 獨立上市的想法搖了頭。原來 MBG 有單獨的會計、法務(wù)和商務(wù)等部門，都一一被集團整合。

此時，楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻。

讓大象跳舞

聯(lián)想斥巨資收購的摩托羅拉移動本被外界公認為是一手好牌，可惜的是，過去聯(lián)想并沒有打好這手牌。

在收購摩托羅拉移動后的一次內(nèi)部會上，劉軍很樂觀，認為有了摩托羅拉就會有立竿見影的效果。并放言稱，在國內(nèi)銷售幾百萬部肯定不成問題，對于產(chǎn)品的定位、設(shè)計等并無太多考慮。

實際上，退出中國市場幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設(shè)計、體驗上基本被美國化。UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國市場。而當時流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應(yīng)本土市場用戶體驗。

“記得收購摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品MotoX，其實就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場反應(yīng)差到極點。也就是說，摩托羅拉回歸中國市場第一炮沒打響?！背陶卤蛘f。第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來做國內(nèi)的業(yè)務(wù)，希望做好本土化，這又造成和國內(nèi)研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。

整合不順利之后，聯(lián)想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進行裁撤，從1 200人，裁到只剩下500人，也很難再做出什么新產(chǎn)品。

盡管前三年聯(lián)想對 Moto 品牌的整合并不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯(lián)想移動仍然有重建的根基。

在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動2016年在中國市場僅僅賣出300多萬臺手機，這與 2014 年在中國賣出4 000多萬臺相比，無異于洗牌重建。

喬健準備加大運營商建設(shè)，為此她最近兩個月從三星和運營商等渠道挖來多位高管。

在中國市場，聯(lián)想移動將聚焦 Moto 品牌，未來將主打高端手機產(chǎn)品。

喬健雖然并非手機方面的專家，但在聯(lián)想內(nèi)部口碑很好，有自己的管理思路。2012 年初，喬健在一次內(nèi)部會議上說，手機作為新業(yè)務(wù)，每個月做一次回顧太短期了，可以一個季度來一次。這本是一個很好的建議，但當時并未被 MBG 采納。

在 PC 和手機兩大主營業(yè)務(wù)之外，聯(lián)想已經(jīng)開始布局未來。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務(wù)副院長芮勇加入聯(lián)想成為 CTO 以來，聯(lián)想新的技術(shù)戰(zhàn)略——“智能驅(qū)動的設(shè)備+云”戰(zhàn)略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯(lián)想研究院成立了人工智能實驗室，并從德國人工智能研究中心挖來 AI 專家徐飛玉。

一直以來，聯(lián)想并不滿足于做一家只賣硬件的公司，而做一家整合了設(shè)備、應(yīng)用和服務(wù)等一站式解決方案的公司。以往聯(lián)想只要把產(chǎn)品賣給用戶，雙方的聯(lián)系就結(jié)束了，未來聯(lián)想要做“下一代智能設(shè)備”，當用戶購買了聯(lián)想的設(shè)備，雙方的聯(lián)系才剛剛開始。

盡管2016年第四季度聯(lián)想 MBG 在全球手機銷量下跌26%，營收下跌23%。但總體而言，聯(lián)想 MBG 在海外市場的表現(xiàn)仍然不錯。根據(jù)聯(lián)想財報披露的跌幅計算，2016 年聯(lián)想移動在海外出貨量約為4 000萬臺。在印度市場，聯(lián)想目前仍是前五大智能手機廠商。今年2月，聯(lián)想中東總經(jīng)理也表示，Moto Z全球銷量已超過300萬臺，達到了楊元慶此前預(yù)計的銷量目標。

雖然遭遇重重挑戰(zhàn)，市值已不足100億美元，但聯(lián)想仍然是一家體量龐大的國際化公司。年營收近3 000億元，仍還有繼續(xù)引領(lǐng)下一個時代的基礎(chǔ)。只要聯(lián)想管理層從上到下有 IBM 傳奇掌門人郭士納一樣的改革決心。

而楊元慶和管理層接下來所要做的就是，在聯(lián)想進行更為深刻的反思和改革，或壯士斷腕，或找準堅定的戰(zhàn)略方向，為公司注入全新發(fā)展活力。畢竟IBM的歷史已經(jīng)證明，大象也能跳舞。