陳春花：改變，是組織最大的資產(chǎn)

文/陳春花+整理/華章

“為耕者謀利，為食者造福”是新希望集團(tuán)的核心理念，這是負(fù)責(zé)任的公司，對合作伙伴非常在意的公司，也是劉永好董事長和新希望對我的吸引。新希望六和的轉(zhuǎn)型是為了使命與責(zé)任，為成長所做的選擇：一個(gè)關(guān)于轉(zhuǎn)型變革的選擇，一個(gè)自我蛻變的選擇。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力：“求生欲”

大家認(rèn)為變革會(huì)有一些可怕的東西，變革可能會(huì)失敗。Facebook（臉書）CEO扎克伯格講過一句話，不冒險(xiǎn)是最大的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制的方法論就是冒險(xiǎn)，死穴和生機(jī)是相克相生的概念，真正改變后，遇到所有的挑戰(zhàn)都會(huì)給你生機(jī)。

這其中有一個(gè)很多人一直以來認(rèn)為存在的悖論，認(rèn)為企業(yè)做不到既要賺錢，又要轉(zhuǎn)型。我建議大家不要有這樣的想法。大家要用系統(tǒng)觀看所有的問題，不要對立對錯(cuò)，一定是融合，相互協(xié)同。

稻盛和夫說過一句話——“企業(yè)經(jīng)營一定要?jiǎng)?chuàng)造高收益”。為什么營利高重要，因?yàn)閯e人用什么價(jià)格買你的產(chǎn)品，是對你價(jià)值的認(rèn)可。多少人買你的產(chǎn)品，這也是價(jià)值的認(rèn)可。很多企業(yè)都沒有在意這個(gè)，但一定要在意這件事高收益不僅僅是價(jià)格的問題。

有更好的顧客群，有更好的合作伙伴，有更好的商譽(yù)，有更好的綜合評價(jià)，有更好的投資者的肯定，這是真正的欲望，這些欲望是企業(yè)真正的原動(dòng)力。時(shí)刻要有危機(jī)感給自己提出必須得這樣做，不能滿足于已經(jīng)取得的所有東西，我必須得真正不斷地往前跑，只有這樣才能真正地做到這點(diǎn)。

大家一直問我轉(zhuǎn)型到底怎么做，我認(rèn)為，轉(zhuǎn)型的第一件事要達(dá)成認(rèn)知，達(dá)成認(rèn)同，達(dá)成理解，達(dá)成共同的語境，轉(zhuǎn)型當(dāng)中排在第一位的就是做認(rèn)知準(zhǔn)備。

改變不是因?yàn)槟阕龅貌缓?，而是外部環(huán)境變了。很多人都認(rèn)為要改變是因?yàn)樽约簺]有做好，他會(huì)起對抗心理，他還會(huì)要證明他沒有做得不好。這種情況下，要他改變，很困難。新希望六和這家企業(yè)在我去之前一直經(jīng)營得很好，已經(jīng)在自己的領(lǐng)域內(nèi)保持了十年的中國第一，全球排前三。它遇到的困難是來自外部市場的變化，這種變化的節(jié)奏超出了企業(yè)進(jìn)步的節(jié)奏，這是所有農(nóng)牧企業(yè)都會(huì)遇到的困難。

而之所以要做轉(zhuǎn)型，是因?yàn)槲覀兯诘男袠I(yè)商業(yè)模式在重構(gòu)。我們行業(yè)以前強(qiáng)調(diào)規(guī)模，現(xiàn)在都是去落后產(chǎn)能，結(jié)構(gòu)內(nèi)調(diào)，行業(yè)不會(huì)再增長；我們以前是賣產(chǎn)品，現(xiàn)在要賣安全性和可靠性。這是行業(yè)徹底的改變，是商業(yè)模式的重構(gòu)。2015年開始，全行業(yè)、全產(chǎn)業(yè)、全市場的商業(yè)模式在重構(gòu)，企業(yè)轉(zhuǎn)型普遍化。

很多人問我為什么三年內(nèi)做五次大的組織調(diào)整？因?yàn)榻?jīng)營沒有到位，轉(zhuǎn)型是為了配合經(jīng)營的需求。組織轉(zhuǎn)型的核心不是管理的話題，而是經(jīng)營的話題。你轉(zhuǎn)什么、不轉(zhuǎn)什么不由內(nèi)部評價(jià)，一定要由市場評價(jià)。要不要轉(zhuǎn)型市場會(huì)幫你說話的，這是需要大家特別關(guān)注的。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)：在“現(xiàn)場”發(fā)起

我研究很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型一定要從現(xiàn)場發(fā)起，讓一線開始動(dòng)起來，如果不是一線開始動(dòng)的轉(zhuǎn)型是不可能真正實(shí)現(xiàn)的。

轉(zhuǎn)型如果想上下同欲，首先要變革內(nèi)部，要讓大家學(xué)會(huì)改變自己。要革自己的命，最重要的是讓大家學(xué)會(huì)怎么改自己。企業(yè)中，變革和轉(zhuǎn)型方案都是高層拿出來。但事實(shí)是，高層的變革解決方案，放到基層很多時(shí)候是不可執(zhí)行的，因?yàn)榛鶎記]有高層擁有的資源。比如說把市場攻下來，高層覺得沒有問題，因?yàn)榭梢哉{(diào)動(dòng)全公司的資源。作為分公司，要拿下市場，需要更多的投入，更多的高手站臺，需要公司的信任，需要容許犯錯(cuò)的機(jī)制。如果你說不能做錯(cuò)，他就不會(huì)做。

答案現(xiàn)場給，要攻下市場，資源給到多少，授權(quán)給到多大，可以容忍多大的錯(cuò)誤，這些都要說清楚。這樣的話，變革才可能做到。員工才是解決問題的主人。

轉(zhuǎn)型的過程中，不要害怕亂，因?yàn)闆]有亂，企業(yè)就不會(huì)有活力。問題的關(guān)鍵在于怎樣和亂共處。很多人說，你五次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，不怕亂嗎？我說不怕！問題在于，你得學(xué)會(huì)怎樣跟亂共處，這是沖突管理。

沖突管理的最終結(jié)果并不是勝利也不是協(xié)商，而是利益的整合。每次我調(diào)崗位、劃區(qū)域、做調(diào)整的時(shí)候，我說的是整合起來大家得到的好處是什么，而不是說誰比誰厲害。領(lǐng)導(dǎo)者的能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動(dòng)力。讓不同意見的人組合在一起做內(nèi)在的事，這樣可以把不同的創(chuàng)造力激發(fā)起來，跟我意見相同可以快速落實(shí)，跟我意見不同我會(huì)知道有新的東西出現(xiàn)。

而在過程中，我們需要力避“刺猬觀念”，樹立“刺猬理念”?！按题^念”是管理沖突的起點(diǎn)，樹立“刺猬理念”將事情簡單化。“刺猬觀念”是問題來了就縮起來，刺都張開碰不了，一碰都受傷。而“刺猬理念”，是說刺猬有一個(gè)很厲害的地方，就朝著一個(gè)方向使力。我們要有刺猬理念而不是刺猬觀念，要把事情簡單化。

差異管理的核心是求同存異。共同的是公司的戰(zhàn)略方向和價(jià)值觀，最核心的就是怎樣與顧客站在一起。同時(shí)，學(xué)會(huì)接納和包容不同的東西。最好的管理者是不斷證明別人對，而不是不斷證明自己對，不斷幫助大家把事情做成，這才是好的管理者。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：“向自己挑戰(zhàn)”

轉(zhuǎn)型要向自己挑戰(zhàn)，一定要革自己的命，而不是別人的。革自己的命的時(shí)候，要狠一點(diǎn)。

要么轉(zhuǎn)型，要么滅亡。

華為這樣的企業(yè)，每次對內(nèi)部的說法都很苛刻，因?yàn)檫@是對自己提要求。我們很多企業(yè)犯錯(cuò)誤對外講話可以講得很苛刻，但對內(nèi)講會(huì)比較寬容，包容太多。有的企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型難，我覺得是因?yàn)椴粔蚝荨?/p>

做轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不是向生而死，而是向生而生，所有的變革都是為未來做的更好，如果今天不努力的做，未來是沒有的。

而你要拉動(dòng)一個(gè)人最重要的是設(shè)目標(biāo)，好的企業(yè)，不管設(shè)多大的目標(biāo)，大家都信，一起使勁，越做越好。壞的企業(yè)，目標(biāo)總不能實(shí)現(xiàn)，大家不信，越做越差。拉動(dòng)人的是目標(biāo)的牽引和確信程度，能否界定建立共同的目標(biāo)，把目標(biāo)確定清楚，這是最重要的安排。

這其中，溝通就非常重要，其中《共識》就是九封給經(jīng)理人的信的集結(jié)。很多東西用語言表達(dá)不夠，用信就能清晰容易地表達(dá)，在信中講清楚最重要的階段公司最重要的要求，利用讀書會(huì)和會(huì)議培訓(xùn)以及交流訪談對話，多方位溝通并包容多樣性。

轉(zhuǎn)型需要管理者有擔(dān)當(dāng)。公司里有一句話說得很好，如果沒有人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)，如果有人負(fù)責(zé)我配合。個(gè)人責(zé)任感必須要變?yōu)楹诵膬r(jià)值，轉(zhuǎn)型中的管理技能是求得結(jié)果。管理者只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：績效。剛回公司時(shí)我們的同事說能不能漲工資，我說可以，導(dǎo)入你的績效指標(biāo)，你說漲10%，我們的利潤考核加10%。你說出差標(biāo)準(zhǔn)提高5%，那我們的成本指標(biāo)降低5%。所有的所得應(yīng)該來源于價(jià)值創(chuàng)造，如果不是這樣的思考習(xí)慣絕對不是一個(gè)管理者，也不是一個(gè)經(jīng)營者。

很重要的一點(diǎn)是，你必須得把當(dāng)期的績效保持住。如果當(dāng)期績效保持住，后面做任何改變都會(huì)得到支持，反之就會(huì)讓大家失去信心。做任何改變都需要一個(gè)東西做前提條件，就是信任。企業(yè)的信任來源于績效，而不是其他。

當(dāng)期業(yè)績來源于組織效率與顧客語言。如果你的當(dāng)期業(yè)績不夠好，用的一定不是顧客語言，因?yàn)轭櫩吐牪欢阏f什么?，F(xiàn)在新興企業(yè)就是在創(chuàng)造一種語境，說出來別人就跟，而傳統(tǒng)企業(yè)不理解怎樣用顧客的語言。

最后，開放組織為未來成長做布局。你開放組織，要有一部分人做新的東西。一組人做當(dāng)期，一組人做長期，不要交叉。如果交叉，做長期的人會(huì)被滅，因?yàn)闆]有當(dāng)期的業(yè)績。最重要的就是不要以犧牲當(dāng)期為前提。