樂視生態(tài)系統(tǒng)模式問題及相關(guān)對策

周婷

摘要：樂視網(wǎng)獨(dú)創(chuàng)“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”四位一體的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在業(yè)內(nèi)取得了不小的成就，引發(fā)了其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的效仿。本文選取樂視網(wǎng)作為研究對象，研究發(fā)現(xiàn)該模式在具有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的同時，也存在著運(yùn)營和盈利方面的困境，故此針對樂視正在遭遇或即將面臨的重大風(fēng)險提出對策和建議。

關(guān)鍵詞：樂視；全產(chǎn)業(yè)鏈模式；互聯(lián)網(wǎng)視頻

中圖分類號：F724.6

文獻(xiàn)識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000054-02

引言

自從2016年11月初開始，關(guān)于樂視的新聞層出不窮，樂視手機(jī)、樂視汽車相繼爆出資金鏈緊張、拖欠供應(yīng)商貨款等問題，股票也應(yīng)聲而跌，12月6日股價大跌7.85%，12月7日臨時停牌。在樂視危機(jī)中，人們普遍分為兩派，一派認(rèn)為樂視的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)體系已經(jīng)搭建，形成了完整的商業(yè)閉環(huán)，在為用戶創(chuàng)造極致體驗的同時，企業(yè)價值將水到渠成地實(shí)現(xiàn)。另一派則認(rèn)為其擴(kuò)張速度太快，盲目進(jìn)入汽車等技術(shù)密集和資金密集型行業(yè)，資金鏈遲早會出問題。那么樂視究竟是一家怎樣的公司？現(xiàn)階段的樂視危機(jī)僅僅是擴(kuò)張過程中的一個波瀾，還是整個樂視生態(tài)系統(tǒng)的缺陷開始逐漸暴露出來？樂視網(wǎng)，這樣一個享有國家級高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)，其生態(tài)系統(tǒng)模式究竟是一個怎樣的模式，落地實(shí)施是否到位，面臨此次樂視危機(jī)又該如何反思、應(yīng)對和改進(jìn)？值得我們思考和研究。

一、樂視網(wǎng)生態(tài)模式存在的問題

“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的“樂視生態(tài)”以內(nèi)容為基礎(chǔ)，加強(qiáng)相關(guān)增值服務(wù)的開發(fā)及應(yīng)用，在多屏領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢與“樂視生態(tài)”的垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合布局支持下，通過電視、PC、手機(jī)、平板等多屏終端為用戶帶來極致體驗。目前，公司逐步打造的“樂視生態(tài)”各要素之間形成了緊密協(xié)同的運(yùn)營機(jī)制，能創(chuàng)造出比單一經(jīng)營要素獨(dú)立運(yùn)營更高的效率。而也許正是這一全新的系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式，給樂視帶來了高速的發(fā)展，取得了不俗的成果，但是發(fā)展節(jié)奏過快，樂視汽車、體育、手機(jī)等眾多子業(yè)務(wù)在全球同時高速擴(kuò)張，速度快到甚至超出了樂視的負(fù)荷能力，由此帶來了一系列資金問題、管理問題、營運(yùn)問題。

（一）運(yùn)營問題

1.規(guī)模迅速擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險

樂視集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和管理體系愈發(fā)的復(fù)雜化，不僅加大了管理決策和風(fēng)險掌控的難度，也對樂視運(yùn)營管理團(tuán)隊的管理水平提出不小的挑戰(zhàn)。樂視畢竟成立時間不是特別長，在如此短時間內(nèi)高速擴(kuò)展，如果樂視無法在整個產(chǎn)業(yè)鏈中對每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效掌控，將會使整個集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)及資產(chǎn)安全產(chǎn)生風(fēng)險。賈躍亭自己也曾說，以往各個組織獨(dú)立奔跑時，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒有形成真正的生態(tài)化反。

2.產(chǎn)品及模式創(chuàng)新風(fēng)險

樂視對其模式和業(yè)務(wù)方面進(jìn)行了系統(tǒng)的創(chuàng)新，日后還將創(chuàng)新更多業(yè)務(wù)、模式滿足廣大用戶的需要?！暗谝粋€吃螃蟹的人”也許能夠得到先動者優(yōu)勢，但也可能嘗試失敗，遭受巨大的風(fēng)險。例如，樂視推出了會員付費(fèi)觀看視頻的模式，這不能不說此種模式可能會擠走一部分忠實(shí)用戶，樂視無法避免產(chǎn)品、模式和業(yè)務(wù)創(chuàng)新所帶來的不利的變化.甚至可能影響到創(chuàng)新后模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，這些都給樂視帶來難以預(yù)見的運(yùn)營風(fēng)險。

3.海外業(yè)務(wù)風(fēng)險

2014年開始，樂視開始拓展海外業(yè)務(wù)，于美國硅谷、香港等城市建立了分公司。2016年10樂視在美國舊金山藝術(shù)宮召開了一場昂貴的發(fā)布會，吹響其全力進(jìn)軍美國市場的號角。除了超級電視和超級手機(jī)，樂視還宣布將樂視體育的超級自行車帶入美國，樂視VR也將是另一個將在美國推出的智能終端產(chǎn)品。而在海外拓展的過程中，將有可能面臨市場反應(yīng)不明確、版權(quán)采購風(fēng)險、其他對手效仿等一系列困境，從而達(dá)不到預(yù)期中的效果，將會為樂視以后的戰(zhàn)略部署和業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來一定程度的影響。

4.擴(kuò)張帶來的資金風(fēng)險

在11月6日的公開信里，賈躍亭在反思樂視資金承壓問題時，認(rèn)為這主要是樂視擴(kuò)張速度太快，燒錢追求規(guī)模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強(qiáng)，方式單一。Wind資訊數(shù)據(jù)顯示，自2010年上市以來，樂視通過IPO、定增和發(fā)債直接融資92.89億元；通過借款間接融資52.56億元；截止三季度末，賈躍亭股權(quán)質(zhì)押5.71億股，融得資金超百億元；此外，樂視汽車等7大子生態(tài)公司先后通過VC/PE渠道累計融資215億元，融資金額超過500億元。可是融的多，花的更多。就截止2016年Q3期末的現(xiàn)金流量表來看，樂視通過籌資產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為72.06億，而投資產(chǎn)-生的現(xiàn)金流量凈額是72.57億，還要略高于前者。

（二）盈利問題

1.不靠硬件盈利的風(fēng)險

有人把賈躍亭稱作“賈布斯”，而蘋果產(chǎn)品盈利大多靠硬件，當(dāng)然蘋果產(chǎn)品也不放棄內(nèi)容，iCloud、iTunes等等都是為硬件作支撐，而樂視一反常態(tài)，推出“買會員，送硬件”等活動，大多人并不看好這一模式，因為在中國，人們還是對為硬件付費(fèi)比較能接受，對內(nèi)容付費(fèi)并不是很符合中國人的消費(fèi)行為習(xí)慣。樂視以低價硬件打入市場，把軟件和內(nèi)容作為主要營收的盈利模式能否可行，還有待市場繼續(xù)檢驗。

2.應(yīng)收賬款回收風(fēng)險

據(jù)樂視網(wǎng)發(fā)布的2015年年度報告顯示，2015年12月31日樂視應(yīng)收賬款賬面余額為3，541，546，789元，而這一數(shù)字在2014年年末是1，549，475，005元。伴隨樂視經(jīng)營規(guī)模的持續(xù)增長，應(yīng)收賬款占比持續(xù)上升，過多的應(yīng)收賬款余額使得樂視的流動資金出現(xiàn)了一定程度的短缺，同時也限制了樂視網(wǎng)的運(yùn)營效績。未來有可能發(fā)生客戶支付能力不足的狀況，會導(dǎo)致樂視承擔(dān)應(yīng)收款不能及時回收的風(fēng)險，為樂視財務(wù)資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來負(fù)面影響。

二、樂視生態(tài)系統(tǒng)模式的啟示及建議

（一）樂視生態(tài)系統(tǒng)模式的啟示

有人曾評價過，樂視產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合就等于是乘法效應(yīng)，在產(chǎn)業(yè)鏈上中下游做到完全覆蓋，之后將是爆炸式的增長。這在某種程度上類似于美國蘋果公司，依靠其硬件起家的同時掌握自主研發(fā)、有效掌控硬件、軟件、內(nèi)容和應(yīng)用，走“軟硬兼施”之路。只不過樂視是從網(wǎng)絡(luò)視頻做起，力圖把樂視超級電視打造成蘋果手機(jī)一樣的產(chǎn)品。

TCL曾在2014年宣稱，電視機(jī)行業(yè)競爭將從單純產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為生態(tài)圈的競爭，康佳也表示，將著力構(gòu)建的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系，海信則與優(yōu)酷土豆、搜狐視頻在內(nèi)的11家視頻網(wǎng)站結(jié)成聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的重要性正日益凸顯。“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視模式已經(jīng)不止是傳統(tǒng)家電廠商在復(fù)制，而是全行業(yè)模仿。在國外，蘋果公司傳出自建內(nèi)容發(fā)布網(wǎng)（cDN），亞馬遜推出了Fire TV機(jī)頂盒，這些入股、合作以及及新產(chǎn)品的出現(xiàn)，其實(shí)都是對樂視生態(tài)不同程度、方式的效仿和追逐。

“樂視生態(tài)是獨(dú)一無二的，是美國都沒有的。在當(dāng)時我們創(chuàng)立之初，做這個模式也有一個過程。從不被看好，被瞧不起，到看不明白，到最后，其他企業(yè)開始陸續(xù)效仿，到現(xiàn)在追趕得吃力。”賈躍亭說，互聯(lián)網(wǎng)和硬件結(jié)合這一領(lǐng)域，樂視將會保持短時間的領(lǐng)先優(yōu)勢。

（二）樂視生態(tài)系統(tǒng)模式的建議

1.解決資金風(fēng)險

為了應(yīng)對資金風(fēng)險，一要盡早收回應(yīng)收賬款，二要盡早歸還樂視手機(jī)的拖欠供應(yīng)商的欠款。樂視應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行信用管理制度，明確有關(guān)應(yīng)收賬款催收的責(zé)任，將應(yīng)收賬款回收狀況算入業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核中；強(qiáng)化對業(yè)務(wù)單位應(yīng)收賬款的風(fēng)險預(yù)測，提升催收款項的力度。樂視電視的欠款問題不大，樂視手機(jī)最近存在很多欠款問題，首先必須穩(wěn)妥解決好已有問題，但最根本的是要結(jié)束樂視快速的燒錢模式，可以借鑒電視業(yè)務(wù)lepar模式，控制成本，把自有電商和線下渠道打通，釋放生產(chǎn)力，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流。

2.放緩發(fā)展速度

為應(yīng)對快速擴(kuò)張所帶來的組織管理風(fēng)險和資金風(fēng)險樂視必須暫時放緩發(fā)展速度。樂視現(xiàn)階段的資金鏈困難主要是由于戰(zhàn)略的兩個方面的節(jié)奏錯誤導(dǎo)致的。一個是樂視影業(yè)、樂視體育、樂視電視、樂視汽車等各個子業(yè)務(wù)拓展太快，策略應(yīng)該更保守一些；第二是全球化步伐過快。樂視同時在美國、亞太、印度和俄羅斯市場全線進(jìn)入，組織能力沒跟上，組織管理方面明顯乏力；第三，發(fā)展過快也就導(dǎo)致了人員的快速擴(kuò)張，管理難度加大，業(yè)務(wù)之間比較割裂，人浮于事的情況就會產(chǎn)生。因此要放緩發(fā)展速度，著力打造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，修補(bǔ)完善生態(tài)圈。

3.提高發(fā)展質(zhì)量

樂視業(yè)內(nèi)所首創(chuàng)的生態(tài)模式無疑是一個嶄新的視角，它把網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、甚至葡萄酒業(yè)、電視業(yè)、手機(jī)業(yè)、汽車業(yè)，這些看似沒有聯(lián)系實(shí)際卻又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)帶去了一套全新的整合模式，這是樂視的生態(tài)戰(zhàn)略布局，但是樂視現(xiàn)在卻遭遇了困難，樂視現(xiàn)在要做的調(diào)整節(jié)奏，專注經(jīng)營，打造公司正向現(xiàn)金流，并繼續(xù)組織變革，如發(fā)現(xiàn)某一細(xì)小環(huán)節(jié)出現(xiàn)了漏洞和問題應(yīng)及早修補(bǔ)，更加注重產(chǎn)品的設(shè)計和硬件的質(zhì)量，提升品質(zhì)，促進(jìn)樂視公司內(nèi)在價值的增長。