需要深耕T型用戶

文/龔焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

需要深耕T型用戶

文/龔焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

在兩鮮這個案例中，我首先最為關注新用戶的拉新成本問題。隨著國內(nèi)極大流量平臺高度壟斷導致的拉新成本不斷上升，以及用戶面臨選擇越來越多，不僅是生鮮電商，所有電商想要吸引用戶并且保持長期黏度也愈發(fā)困難。在這種情況下，我們就需要區(qū)分不同的用戶。

我將用戶分成L型用戶和T型用戶兩類。L型用戶就是在商家的強激勵之下，產(chǎn)生一次或兩次的購買行為，一旦商家的激勵消失或減弱，便再也無法喚醒這類用戶，沒有持續(xù)的購買行為。從電商模式里，如果我們用獲取用戶的投產(chǎn)比衡量，L型用戶在本質上沒有價值，投產(chǎn)比為負。

另一種是T型用戶，他們不僅能夠在同一品類上產(chǎn)生持續(xù)不斷的復購，還能在延展品類上產(chǎn)生購買行為。對于生鮮電商而言，T型用戶的比例決定了其最終的生命力。如果一家生鮮電商的主要用戶構成為L型用戶，那也意味著其模式是依靠不斷補貼、拉新，最后流失。

FreshDirect作為兩鮮的對標對象，在T型用戶上做了非常艱難的努力，在2008年停止拉新用戶，用兩年時間深耕培育老用戶的購買行為。2010年時，它的85%的訂單來自4500個老用戶。這個案例也能夠解釋生鮮電商為何首先需要地區(qū)的高度聚焦——“濕貨”與“干貨”品類相比，無論國內(nèi)外都還未出現(xiàn)大的壟斷企業(yè)，正是因為“濕貨”性質決定了企業(yè)無法依靠規(guī)模經(jīng)濟取勝，同時地域性十分明顯。

另外，觀察一個國外經(jīng)典的生鮮失敗案例Webvan，那會就發(fā)現(xiàn)它屬于加法思維，創(chuàng)業(yè)時高舉高打，主張全品類、全人群。然而，生鮮電商中的“生”和“鮮”意味著首先在品類上必須有所為有所不為，對目標人群而言亦是如此。兩鮮從起步時便是減法思維，以精益創(chuàng)業(yè)的模式首先進行產(chǎn)品-市場適配測試（Product-Market Fit），再決定產(chǎn)品端需要怎樣的SKU，市場端面向什么地區(qū)、什么人群。如果一開始不做聚焦，就會如同解數(shù)學方程一般，太多參數(shù)就等于無解或無數(shù)解。兩鮮正是以這樣的思維不斷測試，產(chǎn)品端在過濾掉3000個SKU之后，留下1400個SKU；市場端，區(qū)域上首先非常明確，聚焦上海；在人群上，定位“讓一部分人先吃好”。

再好的模式，在生鮮領域的挑戰(zhàn)都非常之大，兩鮮接下來的挑戰(zhàn)更多在于測試的速度——能否更快地得出一些關鍵認知，并在此基礎上進行模式的快速迭代。

總結起來，像傳統(tǒng)電商模型那樣在全國布倉、建立網(wǎng)絡，對生鮮電商而言困難極大。兩鮮這種探索的意義就在于，能夠在單個區(qū)域深度開發(fā)T型用戶，如果能夠在單個城市深度挖掘用戶，完全有可能支撐起一個大的公司，因為市場空間足夠大。