資源整合是偽命題？

文 / 穆勝

資源整合是偽命題？

文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無邊界組織、指數(shù)型組織、平臺型組織、云組織、動態(tài)合伙制……繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實踐的困惑，企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此，本刊特別開設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計師”系列，與讀者共同探討交流。

平臺應(yīng)該明白，如果老是一副“我賞了你一口飯吃”的態(tài)度，就永遠不夠開放，永遠難以與用戶的需求同步演化。

穆勝

穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，Thinkers 50思想實驗室（中國）秘書長

不少大型企業(yè)一心打造創(chuàng)客平臺，希望把員工激活為創(chuàng)客，但大多以失敗告終。很多創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)，一旦開始創(chuàng)業(yè)，手邊幾乎沒有資源可用，盡管企業(yè)已經(jīng)提供了“平臺”，但還是需要自己走出企業(yè)去找資源（企業(yè)只會給你一個風(fēng)險控制之下的“背書”）。如果這樣，又何必非要在企業(yè)的平臺上創(chuàng)業(yè)？

資源為何僵死在“小方格”？

發(fā)現(xiàn)用戶需求，用企業(yè)的資源形成解決方案，再引發(fā)用戶購買是互聯(lián)網(wǎng)時代的基本商業(yè)邏輯。無論如何，資源的優(yōu)勢都是重要的，正因為如此，企業(yè)囤積資源的模式才屢見不鮮。

但如果擁有資源就能夠一飛沖天，企業(yè)就變成了資本的游戲，現(xiàn)實卻并非如此。諾基亞曾經(jīng)擁有強大的研發(fā)團隊，在研發(fā)上的投入讓競爭對手難以企及。據(jù)2011年國外媒體的報道，諾基亞每年的研發(fā)費用為40億美元，是蘋果每年17.8億美元研發(fā)預(yù)算的2倍多。這些研發(fā)并非沒有產(chǎn)出，事實上，諾基亞先于蘋果開發(fā)出了類似APP Store的產(chǎn)品，卻被高層否定掉了。因為他們認為“沒有人會從這種地方下載軟件?！备叻鍟r期的諾基亞顯然不缺資源，這些資源甚至也形成了一些接近商業(yè)產(chǎn)出的成果，但最終卻無法改變企業(yè)的命運，關(guān)鍵就在于這個“資源池”有問題。

所謂的資源池，池里一定是流動的“活水”。不僅池里的水是“活”的（自由流動），還能從外部引入“活水”，而這些“活水”都能夠流到每個用戶的需求上，快速形成解決方案。具備資源池的企業(yè)有兩大特點：第一，找得到擁有資源的人；第二，資源所有者能夠?qū)①Y源帶入項目。但多數(shù)企業(yè)不能夠做到上述兩個條件。

首先，“找不到擁有資源的人”是因為科層制。這種組織模式里，大家被限制在“部門墻”、“隔熱層”和“流程桶”限定的區(qū)域內(nèi)，每個人都有對接的匯報線、協(xié)作線和相應(yīng)的規(guī)范，過界就是越軌，就是給別人“添麻煩”。所以，資源僵死在“小方格”中，根本沒有可能爆發(fā)出“資源自由互聯(lián)”的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

其次，“資源帶不進項目”也是因為科層制。即使了解用戶需求的人能夠找到內(nèi)部的資源，但資源方并不會接受他的指揮，因為他們身上背負的是KPI，評價他們的是上級領(lǐng)導(dǎo)。提供資源卻沒有回報，還有可能得罪上級，這種事情誰會去做？

科層制里，很多資源的使用者并不是資源的擁有者或并不具備調(diào)動權(quán)，企業(yè)好比手握一把好牌，卻爛在手里。不打破科層制，資源池再大，里面也是死水。

“流量換股權(quán)”的困境

互聯(lián)網(wǎng)時代到來之前，沒有企業(yè)意識到龐大、靈活的資源池如此重要。它們認為，只要在內(nèi)部儲備了自有資源，在外部連接了合作資源，就能夠確保滿足用戶所需。而互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化在于，用戶的需求無限細分且變化太快，要求企業(yè)的資源供給必須“跟得上用戶鼠標(biāo)點擊的速度”。此時，企業(yè)才開始發(fā)現(xiàn)自己捉襟見肘。

對于企業(yè)的自有資源而言，每類資源自帶的動機是“服從上級”，當(dāng)某些職能模塊發(fā)現(xiàn)了用戶需求，“協(xié)調(diào)不動”資源卻是常態(tài)。海爾在改革的進程中就遇到了這個問題，當(dāng)某產(chǎn)品部門希望做一款創(chuàng)新產(chǎn)品，要求和一個評級不高的代工商合作時，采購部門、質(zhì)量部門、售后部門集體不配合，因為這樣的模式會影響自己的KPI。但事實上，基于產(chǎn)品部門的苛刻要求，只有這家代工商愿意進行深度合作。如果按照這樣的決策機制，產(chǎn)品部門就只有放棄這款產(chǎn)品。

另外，這種組織模式還是封閉的，外部的資源很難“零摩擦”進入。一方面，因為資源難以協(xié)調(diào)而顯得不足，只能向外尋找資源。另一方面，企業(yè)卻遲遲不行動。因為企業(yè)的權(quán)力（權(quán)）和預(yù)算（利）是固定的，引入外部資源方就意味著會引入更多的人來“分蛋糕”，所以才會出現(xiàn)資源難以動態(tài)優(yōu)化的局面。

我輔導(dǎo)的若干企業(yè)，都希望基于主業(yè)發(fā)展相關(guān)多元化的輔業(yè)，但一旦被問到“有沒有足夠?qū)I(yè)的人來做？”回答往往是：“還缺專業(yè)人才”。我再問：“為何不去引入呢？”這時，老板和專業(yè)部門都回答：“就是很急，正在引呢”。但實際上老板是真急，專業(yè)部門是假急。除非老板給專業(yè)部門下死命令或壓硬指標(biāo)，否則這個僵局就一定解不了。換句話說，企業(yè)是封閉的科層，而不是開放的平臺模式。

對于外部資源而言，企業(yè)特別喜歡提“整合”二字。企業(yè)往往以為自己建立了一個名義上的協(xié)會、聯(lián)盟、生態(tài)，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非貿(mào)易流通型企業(yè)莫屬了。于是，各領(lǐng)域的線下貿(mào)易流通企業(yè)都曾經(jīng)試圖共同搭建一個線上平臺，它們認為，只要把自己的線下流量往線上“趕”，就可以打造成為一個最大的線上平臺。

但現(xiàn)實情況是，人人在為這個平臺貢獻流量時，都有自己的私心——“這究竟是誰的平臺？我為什么不等別人貢獻流量，自己坐享其成？”為了解決這個問題，大多數(shù)發(fā)起者會采用“流量換股權(quán)”的模式解決這個激勵相容問題?？杀舜碎g的利益還是不一致。這個線上的平臺要形成，必須要所有線下貿(mào)易流通商一致行動，共同完成對用戶線上購買行為的教育。所有參與者都清楚，在大家共同推動用戶往線上走時，只要有任何一個參與者允許用戶“體外循環(huán)（不走線上）”，不習(xí)慣線上的用戶就會走向這個不守規(guī)矩的參與者，其他人就會吃虧。所以，這是一個“囚徒困境”式的博弈，表面上的協(xié)議沒用，大家的最優(yōu)策略選擇都是“先保線下”，最終的結(jié)果是走向雙輸。

所以，松散的“整合”都會以失敗告終。真正的“整合”只有兩類情況：一類是你把別人買下來；另一類是你有獨特的資源，別人必須和你換。進一步看，只要別人需要和你換資源，你也愿意換資源了，這才能算雙贏，這才能算外部的資源進入了企業(yè)的資源池。

將資源編碼化

當(dāng)企業(yè)厘清了上述思路，且已經(jīng)明確了用戶需求，該用什么樣的界面來引入資源，將其變成對用戶的解決方案呢？

其一，要在“機制”上盤活內(nèi)部資源這意味著企業(yè)應(yīng)該賦予資源方經(jīng)營的動力。具體來說，一方面，應(yīng)該將財權(quán)、人權(quán)（用人權(quán)）、事權(quán)（決策權(quán)）下放給資源方；另一方面，應(yīng)該賦予資源方經(jīng)營的風(fēng)險和收益。

互聯(lián)網(wǎng)化的組織結(jié)構(gòu)中，交互用戶的部門都擁有很強勢的權(quán)力，它們手握考核權(quán)，負責(zé)分配，而其他部門則由它們來調(diào)配。例如，海爾交互用戶的部門以前叫（產(chǎn)品）型號經(jīng)營體，現(xiàn)在則叫用戶小微，它們負責(zé)組織研、采、產(chǎn)、銷、服等資源方（即節(jié)點小微），通過談判確定各自分配比例。再如，華為消費者事業(yè)群（主要產(chǎn)品是手機）交互用戶的部門是產(chǎn)品部門，它們負責(zé)組織職能部門、平臺部門和銷售部門，在它們之間分配“獎金分”，而“獎金分”乘以集團下發(fā)的“獎金包”就等于實際收入。

只有這樣，資源方才不會緊盯預(yù)算包和KPI，掉入本位主義的陷阱，才會主動去尋找市場的機會，才會配合交互用戶的部門去為用戶提供解決方案。也只有這樣，資源方才會在本地資源不足時主動引入外部資源，道理很簡單，如果它們的資源不能滿足用戶交互部門的需要，它們就會被放棄。

其二，要在“接口”上導(dǎo)入外部資源在企業(yè)發(fā)展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為，好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間，又必然需要更多的資源。能夠更有效率地取得資源的企業(yè)將具備更大的競爭籌碼，所以，企業(yè)一旦從重度垂直的小市場跳出來，就需要有一些資源的“接口部門”。

阿里的物流接口部、海爾的專業(yè)平臺，如海達源，都是這類“接口部門”。即是在用“大資源”換取“大資源”，相當(dāng)于B2B的“拼單”。海達源是一個供應(yīng)商平臺，會對外連接諸多的供應(yīng)商，并匯總海爾各個產(chǎn)品型號的采購需求進行談判，獲得最具優(yōu)勢的集采價格、付款條件和其他條款。這樣一來，負責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品型號的用戶小微就可以直接到這個平臺上去抓取資源。只不過，這類接口部門只有權(quán)把資源抓取到平臺上，而不能強制要求用戶小微必須使用。換言之，如果資源的價格和其他條件不具備優(yōu)勢，也會被用戶小微放棄。

其三，要用“強IT系統(tǒng)”對資源進行編碼不少企業(yè)并非內(nèi)外部資源不夠豐富，而是無法將資源“推到”供應(yīng)鏈中，變成產(chǎn)品或服務(wù)。換句話說，這類企業(yè)的資源是無序的，無法“隨需調(diào)用”。不少眼光獨到的企業(yè)已經(jīng)在進行這方面的努力，即打造“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。它們認為，如果資源無序，就只是打造出了一個營銷界面，企業(yè)依然是沒有核心競爭力的，或者說，是“硬生生地造一個商場出來”。這種事情BAT早就做了，其他企業(yè)根本沒有任何優(yōu)勢，何況獲客成本高昂。與其如此，不如基于自身供應(yīng)鏈的獨特資源，將資源編碼為數(shù)據(jù)，形成一種快速調(diào)用資源響應(yīng)用戶的“算法”。如果資源真的能夠快速組合為具備核心優(yōu)勢的產(chǎn)品，企業(yè)則不用直接面對C端，只需要尋找合適的B來幫自己賣貨（分銷）即可。進一步看，一旦這種“算法”形成，其本身就成為構(gòu)筑“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的平臺，即外部資源也會涌入，更多的用戶隨之而來。

華夏航空就是一個典型的、瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。作為全國唯一一家定位于支線航空的航空公司，它們有很多獨飛的航點（四五線城市，沒有其他航空公司進駐）。通過“干支聯(lián)程（一段支線+一段干線）”的形式，能夠?qū)⑺奈寰€城市的人運到全國任何一個地方。但是，影響四五線城市旅客出行的最大因素是價格，而航班價格又是隨著季節(jié)、供需等因素而波動的，如何尋找到聯(lián)程價格低到足以吸引旅客的“組合”？進一步看，如果考慮旅客的旅游出行需求，如何尋找到聯(lián)程價格夠低、同時目的地對于始發(fā)地旅客足夠有吸引力的產(chǎn)品？這些都需要將資源進行編碼，并設(shè)計相應(yīng)的“算法”。試想，如果設(shè)計出了這類“算法”，華夏航空本身豈不就變成了一個航空運力資源調(diào)配的平臺？到那個時候，它擁不擁有運力（飛機）又有什么關(guān)系？

抓取資源的誤區(qū)

然而，即便明確了抓取資源的界面，盤活了資源，也容易陷入以下幾個誤區(qū)：

誤區(qū)1：資源與平臺的匹配性問題有的企業(yè)追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案。這種想法是天真的，平臺搭載資源的核心能力是有限的，當(dāng)平臺太弱，而資源方太強時，就會形成資源方跳過平臺直接對接用戶的情況（俗稱“過頂傳球”）。所以，平臺并不是在一開始就是“全開放”的，一定會從“半開放”走向“全開放”，而開放的程度，則由自己的核心能力（對于資源的吸附能力）來決定。

因此，我們至今很難看到成功的“深度內(nèi)容付費平臺”，原因在于，深度內(nèi)容（知識）這類商品不是一般平臺能夠駕馭的，深度內(nèi)容是獨特的，而平臺則是普遍的，所以，深度內(nèi)容生產(chǎn)者在與平臺博弈時總是保持優(yōu)勢。開玩笑說，德魯克是一位內(nèi)容生產(chǎn)者，但哪個平臺可以“整合”他？此時，平臺有兩種選擇：要么綁定內(nèi)容，以內(nèi)容生產(chǎn)者為中心構(gòu)建自己的商業(yè)模式，即與內(nèi)容生產(chǎn)者簽訂長期經(jīng)紀(jì)合同；要么將深度內(nèi)容“降維”為碎片化知識，例如羅輯思維打造的知識平臺“得到”。這樣一來，內(nèi)容生產(chǎn)者就必須要與用戶發(fā)生高頻聯(lián)系，而平臺作為流量的聚集地就不會被繞過。回到最開始我們對于“整合”的定義，要么你把它買下來，要么你有獨特資源，它必須和你換。再說得清楚點，平臺在把資源引入時，一定要明確自己對于資源的持續(xù)價值，要明確自己“駕馭得住”。

誤區(qū)2：亂搶資源有的資源確實是優(yōu)勢資源，但必須與其他資源搭配才能產(chǎn)出效益。這符合木桶原理，最短的短板決定了水桶里的水位。但這個再明顯不過的道理卻被企業(yè)一再忽略，或者說，企業(yè)在累積資源時，并沒有從用戶需求出發(fā)，去尋找一個“資源的組合”來形成商業(yè)模式，而是亂搶資源。

舉例來說，我輔導(dǎo)的某企業(yè)，通過并購搶奪了若干的“黑科技”資源，并孵化了若干項目，卻無一有所突破。老板不解，按理說，產(chǎn)品過硬，品牌過硬，沒有理由不能突破市場。結(jié)果，經(jīng)過仔細的調(diào)研才發(fā)現(xiàn)，這是一個“后向扎根”專注于技術(shù)的企業(yè)，市場方面的人才和資源非常缺乏，所以好產(chǎn)品賣不出去。商業(yè)模式不是資源的樸素相加，而是有機組合，盯著用戶需求來構(gòu)建商業(yè)模式，盯著商業(yè)模式來累積資源才是王道。

誤區(qū)3:內(nèi)部化和專業(yè)化陷阱很多企業(yè)在建立資源池時，將內(nèi)部資源方變成壟斷的內(nèi)包商，設(shè)置一個等于或略大于市場的內(nèi)部服務(wù)價格。這會降低資源方的專業(yè)化動機，導(dǎo)致服務(wù)水平下降。所以，在搭建資源池的過程中，用“趕孩子出門”的方式來逼資源方做強是必然的選擇。但這往往又會給資源方一個錯覺，就是使其過度追逐外部市場的盈利。資源方有這樣的“沖動”很正常，長期提供內(nèi)部服務(wù)會讓自己失去競爭力，但如果變成一個外部的服務(wù)機構(gòu)，其服務(wù)就會變成標(biāo)準(zhǔn)品。而企業(yè)內(nèi)部需要的服務(wù)往往是定制品。進一步問，如果服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)品，企業(yè)從外部即可購買到物美價廉的服務(wù)，為何非要將資源池建在企業(yè)內(nèi)部？所以，資源方即使要專業(yè)化，也應(yīng)該是在內(nèi)部化的基礎(chǔ)上去追求專業(yè)化，先將自己的服務(wù)在內(nèi)部化上跑通，再出去用專業(yè)化的手段證明自己。其實，在那個時候，即使是專業(yè)化，也一定是在垂直細分領(lǐng)域的專業(yè)化，而不是大平臺式的專業(yè)化。反映在IT上，其產(chǎn)品一定是SaaS類、PaaS類的平臺，而非賣場式的平臺。

不關(guān)注用戶（內(nèi)部化）的“專業(yè)化”是個陷阱，這種專業(yè)化方向上累積的資源看似非常豐富，實則可用的并不多。

交互資源的底層邏輯

那么，資源真的是被抓取進來的嗎？

企業(yè)解析用戶的需求，根據(jù)需求“抓取”協(xié)同的資源，聚集到一個商業(yè)模式上變現(xiàn)。這看似一個再正常不過的邏輯。但如果進入這樣的假設(shè)，我們就相當(dāng)于在期待一只“看得見的手”。我們當(dāng)然可以把這只“看得見的手”認為是企業(yè)家，但這樣的模式有可能走入了“另一種封閉”，依然不是生態(tài)，無法最大程度上激活資源的價值。

事實上，資源方也是理性的，也在尋覓商業(yè)的機會（用戶的需求）。一旦企業(yè)將自己變得開放，資源方可以“零摩擦”進入，并獲得“正反饋循環(huán)”，就會源源不絕地涌入企業(yè)。難怪，張瑞敏在將海爾改造為徹底的平臺時表示“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部”。如果真的期待這種效果，企業(yè)就應(yīng)該在核心能力允許的前提下，讓自己變得更加開放。平臺和資源方之間，實際上是一種雙向的選擇，而非單向的“抓取”關(guān)系。但很多企業(yè)始終帶著“控制思路”，力圖通過談判地位鎖定資源方，讓對方“被整合”。

如果平臺總是一副“我賞了你一口飯吃”的態(tài)度，就永遠不夠開放，永遠難以與用戶的需求同步演化。從根本上說，還是平臺主（企業(yè)老板）的價值觀問題。