運(yùn)用“雙因素理論”構(gòu)建教師激勵(lì)機(jī)制

王漢玲

摘 要：本文運(yùn)用“雙因素理論”，分析了影響教師工作積極性和創(chuàng)造性的激勵(lì)因素和去激勵(lì)因素，闡述了運(yùn)用激勵(lì)因素構(gòu)建學(xué)校管理機(jī)制的實(shí)踐與探索。

關(guān)鍵詞：教師 激勵(lì)因素 去激勵(lì)因素

教師是學(xué)校戰(zhàn)略性資源，學(xué)校擁有了高素質(zhì)的教師隊(duì)伍，就有了中職教育的未來。 因此學(xué)校管理工作的一個(gè)重要方面就是最大限度地發(fā)揮教師工作積極性，建立一支師德高尚、業(yè)務(wù)精湛、教學(xué)效果突出的教師隊(duì)伍。管理者要善于運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)教師工作積極性和創(chuàng)造性，為其提供發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，從而發(fā)揮其工作潛能。

一、赫茨伯格的“雙因素理論”

赫茨伯格1959年提出了“雙因素理論”，他認(rèn)為對工作的滿意和不滿意來源于不同的因素，對工作的滿意來源于“激勵(lì)因素”。激勵(lì)因素主要有五個(gè)：成就、任可、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展。對工作的不滿意感主要來自于“保健因素”，這些因素主要有：企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件。1966年他通過進(jìn)一步的研究提出對工作滿意感與所做工作有關(guān)，起作用的主要因素是成長和發(fā)展，而對工作的不滿意起作用的因素是環(huán)境。

大量研究表明激勵(lì)因素對于不同群體的所產(chǎn)生影響程度也有所不同：例如中青年的工作熱情與積極性主要由有價(jià)值的責(zé)任感、高成就感強(qiáng)的工作、領(lǐng)導(dǎo)和同事的良好評價(jià)和認(rèn)可等激勵(lì)因素誘發(fā)的，這說明工作本身的吸引力較之目前的工資收入更重要；有較高學(xué)歷的人一般更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、人際關(guān)系等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽?/p>

二、激勵(lì)因素、保健因素、去激勵(lì)因素的涵義

激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使其努力完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從管理的意義上說，激勵(lì)因素應(yīng)該引起人們的滿意感，能提高人的積極性。保健因素是指不使人們產(chǎn)生不滿意感，能保護(hù)人們的工作積極性，維持原狀的因素，顯然保健因素不會(huì)使人的工作效率得到提高。去激勵(lì)因素會(huì)引起人們的不滿意感，使人的積極性降低，從效果上看會(huì)使人的工作效率降低。

學(xué)校人力資源管理中，這三個(gè)因素是相互聯(lián)系、相互影響。某項(xiàng)激勵(lì)因素?zé)o法實(shí)現(xiàn)、或在實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)生了偏差，那么就可能立刻轉(zhuǎn)化為去激勵(lì)因素。如由于中職學(xué)校屬于公益類編制，人員工資源于財(cái)政撥款，無升學(xué)壓力，所以管理上長期存在著上下一團(tuán)和氣，沒有霸道總裁式領(lǐng)導(dǎo)，各層管理者都樂于做老好人的管理方法，盡管是人際關(guān)系和諧，工作條件寬松，雖使工作其中的人心情良好，但顯得工作效率低下。

三、學(xué)校管理中激勵(lì)因素和去激勵(lì)因素的分類

研究表明教育系統(tǒng)中激勵(lì)因素和去激勵(lì)因素分為：個(gè)人成長進(jìn)步、領(lǐng)導(dǎo)行為、工作本身性質(zhì)、報(bào)酬、人際關(guān)心和個(gè)人問題等七類。

在學(xué)校人力資源管理中，按所起到的激勵(lì)作用將其分為強(qiáng)激勵(lì)因素、弱激勵(lì)因素和強(qiáng)去激勵(lì)因素和較強(qiáng)去激勵(lì)因素。

（一）屬于強(qiáng)激勵(lì)因素的有四項(xiàng)：1.工作（工作本身帶來有成就感和樂趣）2.報(bào)酬（教酬、績效工作）；3.領(lǐng)導(dǎo)行為（公平、信任和賞識(shí)）；4.人際關(guān)系（與領(lǐng)導(dǎo)、同事）。

（二）屬于弱激勵(lì)因素的有三項(xiàng)：1.個(gè)人成長（職稱、提升）；2.學(xué)校政策（規(guī)章制度合理）；3.工作性質(zhì)（工作成就感）。

（三）屬于強(qiáng)去激勵(lì)因素：1.領(lǐng)導(dǎo)行為（不公平的批評和處分）；2.報(bào)酬（績效、獎(jiǎng)金被扣發(fā)）；3.個(gè)人成長（職稱評聘解決不好）。

（四）屬于較強(qiáng)去激勵(lì)因素有兩項(xiàng)：1.領(lǐng)導(dǎo)行為（領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心職工，缺乏溝通）；2.個(gè)人人際關(guān)系（與領(lǐng)導(dǎo)、同事相處不越快）。

四、運(yùn)用激勵(lì)因素構(gòu)建學(xué)校合理管理機(jī)制

長期以來，中職教師尤其是中青年教師有對工作較強(qiáng)的責(zé)任感，又有實(shí)際工作中難以施展其才華的困惑；既有極強(qiáng)的求知欲，又有待遇、收入、地位低以及人際關(guān)系矛盾導(dǎo)致的挫傷感，總之教師的理想和現(xiàn)實(shí)之間出現(xiàn)了沖突，這種強(qiáng)去激勵(lì)因素效應(yīng)導(dǎo)致了教師工作積極性下降，養(yǎng)成混日子的職業(yè)弊病。

針對存在的這些現(xiàn)象，學(xué)校管理者要樹立以人為本的管理理念，注重對教師的人文關(guān)懷，尋找和發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人的能力和特點(diǎn)，找到人和事相應(yīng)的契合點(diǎn)，區(qū)分哪些是調(diào)動(dòng)教師工作積極性的激勵(lì)因素，哪些是防止教師出現(xiàn)不滿意感的保健因素，哪些是挫傷其積極性的去激勵(lì)因素，建立合理的管理機(jī)制，有效運(yùn)用激勵(lì)因素作為調(diào)動(dòng)教師積極性的主要手段，為其最大限度發(fā)揮個(gè)人能力提供渠道和機(jī)會(huì)。

第一、要加強(qiáng)政治思想工作的實(shí)效性，注重將教師的個(gè)人目標(biāo)與學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來，讓教師意識(shí)到只有學(xué)校發(fā)展，自己才有施展才華的舞臺(tái)，讓每個(gè)教師都能感受到市場競爭的壓力，有危機(jī)感和緊迫感。加強(qiáng)校園文化建設(shè)，建立共同的信念，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系和良好工作環(huán)境，通過改革一些陳舊不合理的制度來提高學(xué)校的凝聚力，增強(qiáng)教師對學(xué)校和工作的認(rèn)同感，使教師對工作的不滿意度降到最低。

第二、由于教師職業(yè)的特點(diǎn)，缺乏足夠的提升機(jī)會(huì)，所以教師個(gè)人的成長和發(fā)展主要從工資績效、職稱評聘、學(xué)習(xí)深造和優(yōu)秀榮譽(yù)表彰等方面體現(xiàn)，這就要求管理者適度提高教師的待遇，解除其后顧之憂，制定公平合理的獎(jiǎng)懲與晉升制度，提升教師的精神追求，滿足教師的心理需要。在進(jìn)行這些工作時(shí)，做到公平公開公正，排除管理者人為因素的干擾，評比標(biāo)準(zhǔn)要量化，工作程序要規(guī)范，凡涉及到影響教師個(gè)人發(fā)展的評比和考核，要提高工作的透明度，把好事做好，幫助教師得到“自我實(shí)現(xiàn)”的機(jī)會(huì)。避免把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化為去激勵(lì)因素，從而挫傷教師工作的積極性。

第三、健全的激勵(lì)機(jī)制是組織系統(tǒng)內(nèi)部高效運(yùn)行的重要保障，學(xué)校的管理者要善于運(yùn)用激勵(lì)因素的正負(fù)激勵(lì)作用，尤其是強(qiáng)激勵(lì)因素的正激勵(lì)作用，對工作態(tài)度好、教學(xué)效果顯著的教職工要給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)要利用激勵(lì)因素的負(fù)激勵(lì)方式，對工作中紀(jì)律渙散的人員采取批評乃至于扣減績效工作等方法進(jìn)行鞭策。通過激勵(lì)因素的正反激勵(lì)作用促使教職工認(rèn)真、自動(dòng)、自覺的履行教育工作職責(zé)。

第四、適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)可以提供人們的工作激情，人有趨樂避苦的本能，獎(jiǎng)勵(lì)可以給人帶來快樂，也能鞭策人們更努力付出。但當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)采取平均的分配方式時(shí)，其邊際效益則很小，乃至于負(fù)效益，如學(xué)校在績效工資分配方案中，如果沒有配套的考核制度，而是干多干少一個(gè)樣，這樣只會(huì)消磨干事人的積極性。為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法不利于激勵(lì)員工的工作熱情，在實(shí)際操作中，學(xué)校財(cái)務(wù)資金支出不少，而預(yù)期激勵(lì)全員工作積極性的預(yù)期目標(biāo)并未達(dá)到，平均等于無激勵(lì)。

總之，學(xué)校管理者要善于利用激勵(lì)機(jī)制，促使教師保持持續(xù)的工作積極性和創(chuàng)造性，以良好的狀態(tài)完成教學(xué)工作。

參考文獻(xiàn)

[1]張樂天.教育學(xué)（新編本）[M].北京：高等教育出版社