汽車與信息技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造模式對比
——通用汽車和蘋果公司案例

劉宗巍，喬欽彧，趙福全

(1.清華大學汽車安全與節(jié)能國家重點實驗室，北京 100084；2.清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院，北京 100084)

汽車與信息技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造模式對比
——通用汽車和蘋果公司案例

劉宗巍1，2，喬欽彧1，2，趙福全1，2

(1.清華大學汽車安全與節(jié)能國家重點實驗室，北京 100084；2.清華大學汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院，北京 100084)

本文以產(chǎn)品創(chuàng)造為切入點，對汽車企業(yè)如何在新一輪科技革命下以信息技術(shù)企業(yè)為參考對象進行產(chǎn)品創(chuàng)造模式重構(gòu)進行了研究。以通用汽車和蘋果公司為例，闡釋了汽車與IT企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品與企業(yè)三個層面固有的不同特點；并從產(chǎn)品創(chuàng)造團隊的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品決策、產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈管理等四個環(huán)節(jié)對汽車與IT企業(yè)進行了對比分析和差異解讀；最終，梳理提出了汽車企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)造模式創(chuàng)新方面借鑒IT企業(yè)的具體策略與針對性建議，為相關(guān)企業(yè)提供決策參考。

產(chǎn)品創(chuàng)造模式；汽車；信息技術(shù)；對比研究

1 引言

當前，以互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)為代表的新一輪科技革命方興未艾，正在引領(lǐng)全球制造業(yè)向“智能制造”轉(zhuǎn)型升級[1]。受此影響，汽車企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造的全過程都將面臨重大變革[2]。為此，汽車企業(yè)必須思考如何自我調(diào)整，以適應(yīng)未來萬物互聯(lián)、跨界融合條件下的激烈競爭。而信息技術(shù)(IT)企業(yè)與產(chǎn)業(yè)變革更為貼近，不乏成功經(jīng)驗，因此研究IT企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式可否為汽車企業(yè)提供借鑒具有現(xiàn)實意義。

目前，已有不少學者從不同角度對這兩類企業(yè)的管理模式開展了相關(guān)研究。例如Bayou對通用汽車和福特公司的生產(chǎn)模式進行了研究[3]，McCray對蘋果公司和諾基亞公司的危機管理進行了研究[4]，Zhang基于FLI-GA模型進行了建立不同企業(yè)評價指標體系的嘗試[5]。與此同時，針對企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造過程也不乏研究成果。例如Cooper在項目層面上建立了包括財務(wù)績效、產(chǎn)品市場、商業(yè)機會等在內(nèi)的評價指標體系[6]，Hauschildt則從技術(shù)和財務(wù)兩個維度分析企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造過程[7]。

同時，作為各自產(chǎn)業(yè)內(nèi)的典型企業(yè)，通用汽車和蘋果公司受到了眾多研究者的關(guān)注。杜連功對通用汽車的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及基于產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策進行了剖析[8]，畢振力對通用汽車的各級組織職能進行了較為細致的描述[9]，Townsend則針對通用汽車在全球范圍內(nèi)的新產(chǎn)品集成開發(fā)進行了論述[10]，Ageshin分析了在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下通用汽車的供應(yīng)商管理策略[11]，劉曉基于全球視角研究了通用汽車在中國的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略[12]；而美國數(shù)據(jù)調(diào)查機構(gòu)Asymco對蘋果公司組織結(jié)構(gòu)進行了剖析，C?p?tn?專門研究了iPhone產(chǎn)品的開發(fā)流程[13]，湯谷良從財務(wù)與利潤角度研究了蘋果公司的輕資產(chǎn)制造模式[14]，曹宇明則從宏觀角度論述了蘋果公司供應(yīng)鏈管理策略的特點[15]。

總的來說，現(xiàn)有針對汽車企業(yè)和IT企業(yè)的研究具有較明顯的區(qū)別。從研究方向來看，對汽車企業(yè)的研究更多關(guān)注生產(chǎn)運營管理及技術(shù)創(chuàng)新模式等領(lǐng)域，包括生產(chǎn)流程優(yōu)化、效率評價、新技術(shù)應(yīng)用機制等；而對于IT企業(yè)，管理效率、創(chuàng)新機制等方向更加受到關(guān)注。從研究方法來看，對這兩類企業(yè)的研究大部分都采用了情景分析的方法，一些研究嘗試采用了量化模型。

但是上述研究大多局限于汽車或IT產(chǎn)業(yè)自身，而對于跨產(chǎn)業(yè)的對比分析和經(jīng)驗借鑒沒有太多涉及。為此，在前人研究的基礎(chǔ)上，本文首先分析了汽車和IT產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品的固有特點及其不同，繼而從產(chǎn)品團隊的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品決策、研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈管理等四個方面對兩類企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造的全過程進行了系統(tǒng)的比較和綜合的分析，最終給出了汽車企業(yè)借鑒IT企業(yè)改善產(chǎn)品創(chuàng)造模式的具體建議。

在本文研究中，選取了通用汽車和蘋果公司作為主要研究對象，這不僅是因為通用汽車和蘋果公司同為行業(yè)巨頭和領(lǐng)軍企業(yè)，在規(guī)模和產(chǎn)業(yè)地位上可比性較高；同時也是因為兩家公司都是美國企業(yè)，有著相同的文化環(huán)境與客觀條件，以減少環(huán)境變量對研究結(jié)論的影響。

2 汽車與IT產(chǎn)業(yè)固有特點分析

2.1 產(chǎn)業(yè)鏈特點對比

汽車業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)鏈如圖1左側(cè)所示。上游涉及機械、電子、能源、化工、冶金等眾多產(chǎn)業(yè)[16]；中游以整車企業(yè)為核心，涵蓋設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量和銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；下游則包括汽車售后服務(wù)業(yè)、汽車金融、物流等配套產(chǎn)業(yè)[17]，其影響也波及道路、加油站等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。以中國為參考，據(jù)統(tǒng)計，2014年規(guī)模以上汽車工業(yè)總產(chǎn)值超過4萬億元，在全國工業(yè)總產(chǎn)值中占比超過4%，汽車工業(yè)增加值達到了9000億元[18]，在全國GDP總量中占比達到1.4%[19]。且整車企業(yè)對上游能源類企業(yè)及技術(shù)類企業(yè)、下游服務(wù)類企業(yè)都具有極強的帶動作用[20]。以一汽集團為例，其生產(chǎn)企業(yè)與科研院所遍布全國十多個主要省份，各大生產(chǎn)基地都具有上千家配套供應(yīng)商[21]。

對于IT業(yè)，整體產(chǎn)業(yè)鏈如圖1右側(cè)所示。上游主要是零部件與代工生產(chǎn)企業(yè)，包括芯片等重要元器件及配套零件；中游則是如蘋果公司這樣的IT產(chǎn)品集成企業(yè)，同樣涉及設(shè)計開發(fā)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理以及銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但往往自身不直接承擔制造業(yè)務(wù)；下游則是軟件與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等配套產(chǎn)業(yè)，與通信基礎(chǔ)設(shè)施等也有一定關(guān)聯(lián)[22]。以中國為參考，據(jù)統(tǒng)計，2015年規(guī)模以上電子信息制造業(yè)銷售產(chǎn)值突破10萬億元，其中內(nèi)資企業(yè)的銷售產(chǎn)值達4.6萬億元[23]，但相對而言IT集成企業(yè)與上下游企業(yè)的關(guān)聯(lián)范圍不是很廣泛[24]。簡而言之，IT產(chǎn)業(yè)雖然規(guī)模龐大，但上中下游涉及的范圍都比汽車產(chǎn)業(yè)小，關(guān)聯(lián)企業(yè)也較少。

顯然，與IT產(chǎn)業(yè)相比，產(chǎn)業(yè)鏈涉及面更廣且關(guān)聯(lián)企業(yè)更多的汽車產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品創(chuàng)造過程的管理難度要大得多。

圖1 汽車及IT產(chǎn)業(yè)鏈示意圖

2.2 產(chǎn)品特點對比

從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、復雜度及價值三個方面可以清晰體現(xiàn)出汽車與IT產(chǎn)品的顯著差異。

(1)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：盡管隨著網(wǎng)聯(lián)化信息化的不斷深入，近期汽車產(chǎn)品中“軟”的成分所占的比重呈現(xiàn)上升趨勢。但是汽車產(chǎn)品目前仍主要聚焦于硬件，包括整車與核心零部件的設(shè)計、制造及組裝，不同產(chǎn)品的區(qū)別主要體現(xiàn)在硬件的不同設(shè)計方案和性能要求。產(chǎn)品的功能也主要依靠硬件部分來實現(xiàn)，且后續(xù)很少能配載額外的軟件，實現(xiàn)附加的應(yīng)用和功能有限。相比之下，IT產(chǎn)品如蘋果公司的iPhone、iMac和iPad等，既包括硬件的設(shè)計制造，更包括軟件的開發(fā)運營。除了卓越硬件提供的基本功能和性能保障外，蘋果產(chǎn)品受到消費者的青睞很大程度得益于開放平臺上大量的附加應(yīng)用軟件及其實現(xiàn)的豐富功能。

(2)產(chǎn)品復雜度：汽車產(chǎn)品由包括幾十個子系統(tǒng)和總成的上萬個零部件構(gòu)成[25]，且很多零部件本身極其復雜。而IT產(chǎn)品以蘋果公司的iPhone為例，根據(jù)蘋果公司公布的產(chǎn)品供應(yīng)商名錄，iPhone由十多個小型模塊組成，零部件數(shù)量約為千余個，復雜度也普遍較低。相比之下，汽車產(chǎn)品的復雜度遠超IT產(chǎn)品。

(3)產(chǎn)品價值：顯而易見，汽車產(chǎn)品的單品價格遠高于IT產(chǎn)品，這直接影響到消費者的購置心理與換購成本。而汽車產(chǎn)業(yè)的平均利潤率遠低于IT產(chǎn)業(yè)，不難推算出汽車產(chǎn)品的成本遠高于IT產(chǎn)品，這影響到企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時的風險管控與決策機制。

2.3 企業(yè)特點對比

對于通用汽車和蘋果公司這兩家企業(yè)本身而言，也存在頗具代表性的一些明顯不同。

通用汽車成立于1908年，目前擁有22萬名員工。根據(jù)其2015年年報顯示，通用汽車總資產(chǎn)1776億美元，營業(yè)額1559億美元，利潤39億美元，凈利潤率2.5%，位列世界五百強第21名，汽車領(lǐng)域第5名，北美地區(qū)汽車企業(yè)第1名。同時，通用汽車旗下?lián)碛醒┓鹛m、別克、凱迪拉克等多個汽車品牌，其中凱迪拉克主要面對豪華車市場，而雪佛蘭則更注重平民車市場，別克居于兩者之間。面向不同的用戶群體采取不同的品牌產(chǎn)品是通用汽車的特點之一[26]。

蘋果公司成立于1976年，目前擁有近10萬名員工。根據(jù)其2015年年報顯示，蘋果公司總資產(chǎn)2318億美元，營業(yè)額1828億美元，利潤395億美元，凈利潤率21.6%。目前位列世界五百強第5名，IT領(lǐng)域第1名。同時，蘋果公司旗下的所有產(chǎn)品都使用同一品牌，即向不同用戶群體提供的都是在統(tǒng)一蘋果品牌之下的不同種類和系列的產(chǎn)品[27]。

兩企業(yè)在規(guī)模和營業(yè)額方面都無愧為各自行業(yè)的巨頭。相比之下，通用汽車有更長的發(fā)展歷程，凈利潤率相對較低，產(chǎn)品型號更多并分布在不同品牌之下；而蘋果公司則擁有更高的凈利潤率，硬件產(chǎn)品的型號相對較少并居于統(tǒng)一品牌之下，軟件增值服務(wù)則非常豐富且充分開放。

總體而言，以通用汽車與蘋果公司為例，不難發(fā)現(xiàn)汽車與IT企業(yè)的固有特點存在較大差別。從產(chǎn)業(yè)鏈來看，汽車企業(yè)覆蓋面更廣、關(guān)聯(lián)度更高；從產(chǎn)品來看，汽車產(chǎn)品體現(xiàn)功能以硬件為主，而IT產(chǎn)品中軟件往往占據(jù)更重要的位置，同時汽車產(chǎn)品復雜度更高，單品價值也更高；從本文案例企業(yè)來看，通用汽車擁有更長的發(fā)展歷程，蘋果公司則是在近十幾年崛起的新貴，但在IT業(yè)中也屬于積淀時間較長的企業(yè)。

3 汽車與IT產(chǎn)品創(chuàng)造主要環(huán)節(jié)對比分析

3.1 產(chǎn)品創(chuàng)造團隊組織結(jié)構(gòu)對比

通用汽車除了在美國的總公司外，還在各個不同區(qū)域設(shè)立分公司，并針對不同品牌設(shè)立了若干事業(yè)部，但這部分組織對于產(chǎn)品創(chuàng)造過程而言屬于支線，不做重點分析。其產(chǎn)品創(chuàng)造團隊的組織結(jié)構(gòu)見圖2左側(cè)?？梢钥吹?，通用汽車通常由一名總工程師主導車型產(chǎn)品開發(fā)，直接向集團層面分管該產(chǎn)品的副總裁匯報，并有權(quán)力和責任協(xié)調(diào)整個產(chǎn)品團隊。而這個團隊又可分解為若干個領(lǐng)域的專業(yè)團隊，主要包括市場、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量以及項目管理等。對于一款全新整車項目而言，需要投入的產(chǎn)品團隊總?cè)藬?shù)通常為300～400人[28]。而從匯報層級來劃分，從總裁到基層的工程師大致有6個等級。

蘋果公司除了總公司外，也在各個不同區(qū)域設(shè)立分公司，但沒有基于不同品牌或類別產(chǎn)品的事業(yè)部，分公司與產(chǎn)品創(chuàng)造相關(guān)性很小。聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)造團隊組織結(jié)構(gòu)如圖2右側(cè)所示，由一名項目負責人帶領(lǐng)產(chǎn)品團隊完成產(chǎn)品開發(fā)。值得注意的是，對于重點項目(比如iPhone系列產(chǎn)品)，該負責人向總裁匯報，重大產(chǎn)品決策是由總裁直接做出的。從總裁到各領(lǐng)域的直接開發(fā)人員，匯報層級只有4級。而有資料顯示，其團隊規(guī)模通常不過數(shù)十人，常被稱為“小得驚人”[29]。

圖2 通用汽車及蘋果公司產(chǎn)品創(chuàng)造團隊組織結(jié)構(gòu)示意圖

對比而言，通用汽車采用品牌事業(yè)部制，產(chǎn)品團隊人員較多，匯報層級也比較多；而蘋果公司沒有對不同產(chǎn)品采用事業(yè)部制，產(chǎn)品團隊人員相對較少，匯報層級也少，決策效率更高。

造成以上區(qū)別主要有兩個原因：第一、與IT產(chǎn)品相比，汽車產(chǎn)品復雜度更高，產(chǎn)品的各個模塊需要不同領(lǐng)域的專業(yè)團隊來承擔，相應(yīng)的匯報層級也就需要增加[30]；第二、與IT企業(yè)相比，汽車企業(yè)面向不同的地區(qū)和消費群體銷售的產(chǎn)品差異性較大，為滿足不同區(qū)域的法規(guī)標準和客戶需求，同時不同品牌旗下的產(chǎn)品也必須打造出差別化的屬性和特點，不同品牌事業(yè)部及其地區(qū)分部也有必要參與到相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)中來。從這個角度分析，事業(yè)部制對于大型跨國汽車企業(yè)來說，是匹配度較高的運營模式之一。在這方面，汽車企業(yè)有理由堅持自己的特點。

不過，從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，汽車產(chǎn)品團隊匯報層級過多明顯不利于快速決策。與此同時，信息技術(shù)手段的發(fā)展進步，也為各級管理者提高管理幅度提供了機會。依托互聯(lián)網(wǎng)手段，管理者可以更及時、有效地管理更多數(shù)量的直接下屬。因此，汽車企業(yè)應(yīng)該進一步嘗試扁平化組織革新，通過適當減少管理層級和增加各級管理幅度來提高整體決策效率。

值得注意的是，根據(jù)企業(yè)最新發(fā)布的信息：豐田汽車已正式啟動了內(nèi)部組織架構(gòu)的重大調(diào)整，不再按照全球區(qū)域市場和職能來劃分公司部門，而是設(shè)立7家內(nèi)部公司，分別針對小型車、中型車等不同產(chǎn)品類別，負責從研發(fā)到生產(chǎn)的一切事務(wù)，以提升效率[31]。無獨有偶，大眾汽車也在著手進行組織架構(gòu)調(diào)整，將單一車型的研發(fā)權(quán)責集中化，設(shè)立四大研發(fā)部門，分別覆蓋緊湊型、小型、中型和電動產(chǎn)品四個細分市場，以此縮短產(chǎn)品開發(fā)周期[32]。這些舉措都帶有面向組織扁平化和決策高效化努力的傾向，或許恰恰是在新形勢下借鑒IT企業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)新嘗試。

3.2 產(chǎn)品決策對比

從產(chǎn)品決策方式看，汽車產(chǎn)品方案的決策原則是各部門共同參與、協(xié)作進行，并根據(jù)決策事項的重要程度，采取逐級匯報確認的方式進行。以通用汽車為例，具體方式為：在確定啟動某一個新車型項目后，根據(jù)總體開發(fā)目標向各系統(tǒng)分解，并由各個專業(yè)部門確定相應(yīng)的邊界條件，較小的產(chǎn)品決策直接在專業(yè)部門完成；同時，主導產(chǎn)品項目的總工程師負責對整體技術(shù)方案的把控和對各部門進行協(xié)調(diào)，一般的產(chǎn)品決策也由總工程師完成；遇有事關(guān)產(chǎn)品整體實現(xiàn)方案的重大決策，再上報集團副總裁定奪?？偟膩碚f，各個專業(yè)部門之間沒有明確的主次關(guān)系，更強調(diào)彼此合作。產(chǎn)品的總體屬性定義固然來自高層決策，但具體執(zhí)行和細節(jié)決策則由參與產(chǎn)品創(chuàng)造的各專業(yè)部門協(xié)同完成[33]。

蘋果公司的決策原則是以設(shè)計部門為核心，其他部門為其提供參考建議與服務(wù)支持，全力幫助設(shè)計部門實現(xiàn)設(shè)計目標。具體方式為：對于某一個產(chǎn)品項目，首先由設(shè)計部門牽頭提出產(chǎn)品方案，獲批后在總裁的直接授權(quán)下成立項目小組，由項目負責人統(tǒng)一調(diào)配其他部門的資源，進行封閉式的集中開發(fā)。總的來說，設(shè)計部門和項目負責人擁有較大的話語權(quán)，后者可以直接向總裁匯報，也因此來自最高層(總裁)的意見常常直接影響項目的走向[34]。

可以看到，通用汽車的產(chǎn)品決策方式相對滯緩，但協(xié)同決策涵蓋了多方面的專業(yè)考量，因此穩(wěn)定性和可靠性更高；而蘋果公司產(chǎn)品決策更為直接，速度快，項目推動也更有力，但相應(yīng)的決策風險也更大。

造成上述區(qū)別的原因主要有三點：第一、產(chǎn)品設(shè)計是蘋果公司保持與眾不同的核心競爭力的關(guān)鍵要素，必須不斷開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品才能滿足市場需求，因此蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的想法和新型的方案，愿意積極嘗試并承擔相應(yīng)的風險[4]；第二、與IT產(chǎn)業(yè)相比，汽車產(chǎn)業(yè)鏈長、涉及面廣，產(chǎn)品本身也非常復雜，分工專業(yè)性極強，高層很難完全掌控細節(jié)，如果不是各部門共同協(xié)作決策，無法確保產(chǎn)品方案的正確性和可行性；第三、與IT產(chǎn)品相比，汽車產(chǎn)品開發(fā)投入成本高，設(shè)計變更損失大，設(shè)計失敗面臨的風險是企業(yè)難以承擔的，因此寧可選擇緩慢但穩(wěn)妥的決策方式。

從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，汽車作為一種復雜而成本較高的產(chǎn)品，全面吸納IT產(chǎn)品的決策方式是不現(xiàn)實的，這是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品固有特點所決定的，在這方面汽車企業(yè)不宜盲目“跟風”。但是，在部分領(lǐng)域諸如前瞻性技術(shù)的嘗試及某些專項技術(shù)的開發(fā)上，則可以考慮借鑒IT業(yè)的經(jīng)驗進行創(chuàng)新嘗試。

3.3 產(chǎn)品研發(fā)與制造對比

整車企業(yè)的研發(fā)主要針對動力總成、底盤系統(tǒng)等核心硬件。大部分零部件則由供應(yīng)商開發(fā)及制造，少部分核心零部件會自行開發(fā)及制造，最終在自己控制的整車工廠完成組裝。

IT企業(yè)的研發(fā)往往不只針對硬件，同時也高度重視各類軟件的開發(fā)。而在制造環(huán)節(jié)，不少企業(yè)選擇將所有零部件和組裝制造全部外包，只保留質(zhì)量管控和測試環(huán)節(jié)。蘋果公司至今也沒有自己控制的工廠。

造成上述區(qū)別的原因主要有三點：第一、汽車產(chǎn)品以硬件為主，軟件所占比重較小，而IT產(chǎn)品是硬軟并重，甚至軟件更為關(guān)鍵，因此在研發(fā)重點上會有差異；第二、整車企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中本身就處于組裝制造環(huán)節(jié)[35]，雖然微笑曲線理論表明制造環(huán)節(jié)的利潤率較低，但是該環(huán)節(jié)恰恰事關(guān)對汽車產(chǎn)品標準和集成技術(shù)的有效掌控，與整車企業(yè)的核心競爭力息息相關(guān)；第三、汽車產(chǎn)品高度復雜，制造環(huán)節(jié)的專業(yè)性也極高，需要大量的經(jīng)驗和技術(shù)積累，并與相應(yīng)的制造裝備及生產(chǎn)線充分匹配，因此整車企業(yè)想只保留質(zhì)量管控和測試而把制造外包出去是很難做到的。

需要指出的是，盡管組裝制造本身事關(guān)整車核心技術(shù)，但像蘋果公司這樣將生產(chǎn)制造完全外包出去，而專注于創(chuàng)新設(shè)計、品牌建設(shè)、營銷及服務(wù)等高利潤率業(yè)務(wù)的模式仍然值得車企關(guān)注與借鑒。本研究認為，整車企業(yè)應(yīng)嘗試在制造環(huán)節(jié)有針對性地擴大外包比例，并向銷售和服務(wù)領(lǐng)域擴展業(yè)務(wù)范圍，有分寸地向“輕資產(chǎn)、高利潤”的方向靠攏。另一方面，受新一輪科技革命的影響，汽車產(chǎn)品中信息化智能化等“軟”的部分所占比例越來越高，地位越來越重要，汽車企業(yè)必須在網(wǎng)聯(lián)化、智能化等技術(shù)的研發(fā)上有更多的投入，并采取與“硬”的部分有所不同的研發(fā)模式，而不是固守傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)理念不變。此外，車企在產(chǎn)品開發(fā)中還應(yīng)強化模塊化設(shè)計以降低成本，而組件和功能的模塊化開發(fā)正是IT企業(yè)的研發(fā)理念，完全可供車企借鑒和應(yīng)用。

3.4 供應(yīng)鏈管理對比

通用汽車的供應(yīng)鏈管理原則是統(tǒng)一標準、就近選擇，在業(yè)務(wù)所及的世界各地，按照嚴格而一致的標準，尋找合適的供應(yīng)商引入供應(yīng)鏈體系。目前，通用在全球共有超過3000家一級供應(yīng)商。

根據(jù)蘋果公司2012年首次公布的供應(yīng)商名錄來看，集中式供應(yīng)商選擇的傾向比較明顯，如聚焦于三星、高通、英特爾等大型企業(yè)。目前，蘋果在全球共有約160家各類供應(yīng)商。

造成上述不同的原因是：與IT產(chǎn)品相比，汽車產(chǎn)品零部件數(shù)量較多，自身價值高，物流成本高，供應(yīng)鏈規(guī)模龐大[36]。在確保質(zhì)量和技術(shù)達標的前提下，進行本地化供應(yīng)是降低成本的有效手段，盡管這需要更為復雜的供應(yīng)鏈管理體系，但仍是整車企業(yè)必然的選擇。而對于蘋果公司而言，產(chǎn)品零部件的物流成本比汽車低得多，因此更看重零部件的穩(wěn)定性和匹配性。而復雜的供應(yīng)鏈體系不僅增加管理成本，也增加出錯的風險，并不是IT企業(yè)的首選項。在這方面，雙方的做法都較為符合自身的實際需要。當然，與汽車企業(yè)推行模塊化產(chǎn)品開發(fā)同步，模塊化的供應(yīng)鏈管理也應(yīng)得到進一步強化，在這方面車企仍可借鑒IT企業(yè)經(jīng)驗。

4 綜合對比分析與借鑒策略建議

4.1 各環(huán)節(jié)綜合對比分析

對四個方面的對比分析進行總結(jié)，如表1所示。在充分考慮兩家企業(yè)不同的產(chǎn)業(yè)鏈特點、企業(yè)特點和產(chǎn)品特點的基礎(chǔ)上，本文對汽車企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)造模式上如何借鑒IT企業(yè)經(jīng)驗提出了建議。需要說明的是，本文主要站在汽車企業(yè)的角度研究如何借鑒IT企業(yè)成功經(jīng)驗，而對IT企業(yè)能否從汽車企業(yè)得到借鑒未作涉及。

表1 綜合對比分析

4.2 借鑒策略建議

(1)產(chǎn)品團隊組織結(jié)構(gòu)方面：汽車產(chǎn)品團隊的層級較多，對效率有一定影響。這雖然主要受限于汽車產(chǎn)品本身的復雜程度，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，管理者擴大管理幅度即指揮更多直接下屬成為可能。因此，汽車企業(yè)有條件考慮在一定范圍內(nèi)適當減少產(chǎn)品團隊的層級，以提高決策及管理效率。

(2)產(chǎn)品決策方面：汽車產(chǎn)品遠較IT產(chǎn)品復雜，且失敗成本高，IT企業(yè)的集中主導式?jīng)Q策方式未必適用于汽車企業(yè)。但在目前的環(huán)境下，可以選擇一些與IT偏軟技術(shù)特點相近的前瞻性技術(shù)，嘗試借鑒IT產(chǎn)品的決策方式，以更有效地推進產(chǎn)品開發(fā)。

(3)產(chǎn)品研發(fā)與制造方面：汽車企業(yè)與IT企業(yè)最大的不同在于制造環(huán)節(jié)。汽車企業(yè)一般自建工廠來進行整車組裝，而很多IT企業(yè)選擇代工生產(chǎn)，這主要是因為兩者的產(chǎn)品不同，制造領(lǐng)域核心技術(shù)掌控的關(guān)鍵程度也不同。汽車企業(yè)完全借鑒IT企業(yè)而放棄制造環(huán)節(jié)顯然是不可取的，但是適當增大生產(chǎn)外包的比例，更聚焦于創(chuàng)新設(shè)計、品牌建設(shè)和銷售服務(wù)及使用環(huán)節(jié)，以提高收益率是正確的方向。同時，未來汽車產(chǎn)品中“軟”的成分將越來越多[37]，對此部分，汽車企業(yè)應(yīng)采取類似IT企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)與制造模式，以應(yīng)對新形勢下的競爭。此外，為加快產(chǎn)品開發(fā)速度，應(yīng)借鑒IT企業(yè)的模塊化設(shè)計理念，強化模塊化的產(chǎn)品開發(fā)。

(4)供應(yīng)鏈管理方面：汽車企業(yè)對供應(yīng)商的選擇主要取決于其產(chǎn)品復雜度及供應(yīng)成本，這與IT企業(yè)有著較大不同。因此汽車企業(yè)目前的供應(yīng)鏈管理模式比較符合自身特點，不需要從IT企業(yè)借鑒過多經(jīng)驗。但應(yīng)向IT企業(yè)學習，進一步強化模塊化供貨方式。

5 總結(jié)

本文以通用汽車和蘋果公司為例展開研究，首先從產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和企業(yè)三個層面分析了汽車企業(yè)與IT企業(yè)固有的特點。在此基礎(chǔ)上，從組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品決策、研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈管理四個不同維度與環(huán)節(jié)切入，系統(tǒng)比較了汽車企業(yè)與IT企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造模式的異同。

總的來看，汽車與IT企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式差異明顯，這當然主要源自兩者產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的不同特點，但是深入分析表明，IT企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)造模式方面的側(cè)重與舉措，仍然不乏對汽車企業(yè)的借鑒價值，可以成為汽車企業(yè)構(gòu)建及完善新型產(chǎn)品創(chuàng)造模式的重要參考。

在新一輪科技革命和萬物互聯(lián)時代正在到來的大背景下，汽車企業(yè)對于IT企業(yè)的經(jīng)驗要充分研究并有所借鑒，應(yīng)始終立足于本行業(yè)的實際特點和需要來思考提升策略；與此同時，更要有謙虛和積極的心態(tài)，主動求變、融合發(fā)展。出于這一目的，本研究嘗試對汽車企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式創(chuàng)新提出借鑒策略及方向建議，包括：可嘗試更為扁平化的組織結(jié)構(gòu)；在部分前瞻技術(shù)等創(chuàng)新領(lǐng)域，建立更有效的研究決策機制；加強零部件模塊化開發(fā)能力和體系，推行模塊化供貨方式；適當擴大制造環(huán)節(jié)外包，向高利潤的銷售及服務(wù)環(huán)節(jié)擴展業(yè)務(wù)等。同時對于汽車產(chǎn)品“軟”成分的開發(fā)，采取與傳統(tǒng)“硬”件開發(fā)不同的模式，有效借鑒IT企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品“軟”成分的模式，以加快產(chǎn)品升級換代速度。

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(責任編輯 沈蓉)

Comparative Study of the Production Mode in Automotive and Information Technology Enterprises：General Motors and Apple Case

Liu Zongwei1,2，Qiao Qinyu1，2，Zhao Fuquan1，2

(1.State Key Laboratory of Automotive Safety and Energy，Tsinghua University，Beijing 100084，China； 2.Automotive Strategy Research Institute，Tsinghua University，Beijing 100084，China)

This study pays attention to the production mode of automotive enterprises.As the revolution of science and technology is leading the global manufacture reconstruction，the production mode of automotive products is changing as well.Information Technology(IT)enterprises，the leading enterprises during this reconstruction，can serve as a reference to the traditional automotive enterprises.This study took General Motors and Apple as the cases，and illustrated their differences in industrial chains，products and enterprises.This study analyzed their organization structure of product development teams，product decision making modes，manufacture and supply chain managements.Finally，this study gave out specific strategies for automotive enterprises with the reference of IT enterprises.

Production mode；Automotive；IT；Comparative study

北京市自然科學基金“‘綠色北京’建設(shè)背景下的汽車產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)效益評價研究”(9162008)，中國工程院“基于網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計制造服務(wù)一體化技術(shù)研究”(2014-XZ-2)，北京市智能網(wǎng)聯(lián)電動汽車技術(shù)發(fā)展路線及產(chǎn)業(yè)路徑研究(Z161100003116030)。

2016-07-07 作者簡介：劉宗巍(1978-)，男，遼寧朝陽人，清華大學汽車工程系副研究員、博士；研究方向：研發(fā)體系構(gòu)建理論與應(yīng)用、產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理、技術(shù)戰(zhàn)略評價與決策方法論等。

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