試論集團資金管理的管控問題

余芳

【摘 要】隨著市場經濟及財務管理體系的快速發(fā)展，加強集團資金管理的管控工作已成為集團內部財務管理的重要組成部分，對于提高集團的財務管理水平、增強集團的市場競爭力具有關鍵作用。但是在現行的市場經濟形勢下，集團資金管理的管控意識還很薄弱、集團資金管控制度還不科學規(guī)范、集團資金管控運行機制尚不完善等。因此，為了更好適應經濟形勢的發(fā)展以及財務管理體制的改革，從根本上完善集團資金的管控問題已勢在必行。

【關鍵詞】集團資金管理；管控；問題；完善建議

一、引言

集團資金管控是指由各個子公司組成的集團企業(yè)對各個子公司資金的預算管理、分配、使用等進行管控、約束、追蹤與評價等一系列活動的統(tǒng)稱。集團的資金是集團企業(yè)正常運營的重要物質基礎，對于集團企業(yè)開展各項經營管理活動具有至關重要的作用，有序推動了集團企業(yè)及各子公司各項經濟活動的正常進行，同時它對于提高集團資產的合理使用效益、增強集團資金使用的科學規(guī)范性，推動集團生產經營目標的實現具有重要影響。但是在現行經濟高速發(fā)展、市場競爭壓力增大的經濟形勢下，集團資金管理仍然面臨著諸多問題，如資金回籠效率低下、應收賬款壞賬過多、商業(yè)信用風險增加等，因此加大力度完善集團資金管控工作已成為當務之急。

二、集團資金管控工作中存在的問題

1.集團企業(yè)各相關人員的資金管控觀念不強

隨著社會經濟與國家財務管理事業(yè)的快速發(fā)展，作為集團企業(yè)發(fā)展核心環(huán)節(jié)的資金管控工作在企業(yè)的經營發(fā)展過程中的作用愈來愈重要，但是從社會經濟發(fā)展的整體形勢來看，集團內部各企業(yè)的資金管控觀念還很薄弱。具體表現為：首先，集團企業(yè)母公司內部資金管控意識不足，對資金管控工作存在錯誤的認識，母公司相關經營管理人員認為資金管控只是集團財務管理工作的一個層面，與集團企業(yè)的經營管理活動關系不大，集團企業(yè)只要做好股票證券發(fā)行，項目策劃等工作即可；其次，集團企業(yè)母公司內部缺乏指導母公司及子公司進行資金管控工作的各項規(guī)章制度，資金管控的基本原則的缺失導致各子公司資金管控意識更加薄弱；最后，隨著國家經濟體制改革和信息技術的快速發(fā)展，集團企業(yè)傳統(tǒng)的資金管控意識也已經落后于時代發(fā)展的步伐，難以適應新形勢下經濟發(fā)展的需要，進而導致集團資金管控質量與效率低下，資金使用效益不高，導致集團戰(zhàn)略經營能力較低，影響集團企業(yè)的優(yōu)化升級，降低了其市場競爭能力。

2.集團企業(yè)資金管控工作制度缺乏科學規(guī)范性

在現行的經濟新形勢下，各集團企業(yè)尤其是集團企業(yè)母公司已在其公司內部進行了一系列資金管控改革，并取得初步成效，但總體來看，相關管控工作制度還很不科學完善。主要表現為：其一，集團內部組織機構體系混亂、權責不夠明晰。如一些子公司對于資金管控的不同環(huán)節(jié)并未設立不同的職能部門而是一個大的資金管控部門甚至是同一人員行使，諸如預算編制、資產使用以及資產的追蹤評價不能相互分離，無法達到各環(huán)節(jié)各部門之間相互制約、相互監(jiān)督，引發(fā)資金管控體系的混亂與無序性；其二，一些集團企業(yè)的資金管控工作不夠全面，其僅對部分資金管控工作進行了建設，未涵蓋資金管控的全部環(huán)節(jié)，如部分子公司只有預算編制、會計核算等相關制度而缺少預算管理績效考核制度，使得遲延發(fā)現資金管控過程中存在的問題，加之預算編制績效考核制度的缺乏，導致無法判定相關的預算編制情況是否符合集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，導致集團財務危機的頻繁發(fā)生；其三，集團內部的資金管理與預算管理分離情況嚴重。一些集團企業(yè)制定了符合集團整體規(guī)劃的的預算管理方案后，卻沒有得到嚴格的執(zhí)行，相關管理人員忽視了預算管理方案的指引性作用盲目的進行無用資產的采購，導致資金浪費現象嚴重，降低了集團資金的使用效益。

3.集團企業(yè)資產管控運行機制尚不完善

集團企業(yè)原有的資金管控運行機制已不能滿足當今經濟體制改革的要求，主要體現為：一方面，集團企業(yè)進行資產管控的運行機制缺乏創(chuàng)新性，不僅未根據集團企業(yè)子公司不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定不同的資金管控運行策略，而且資金管控的信息管理系統(tǒng)還不規(guī)范，部分子公司只是運用自己相關職能部門專業(yè)人員的初級計算機水平搭建了自己的資金管控系統(tǒng)，并且通常存在系統(tǒng)不全面、運行程序緩慢、資產管理環(huán)節(jié)復雜、易崩潰等缺陷，影響了資金管控的科學性。同時集團母公司未設置統(tǒng)一的資金管控信息平臺，對各個子公司的資金進行實時監(jiān)控以便更好的分配資金的使用，防止資金閑置浪費；另一方面，集團企業(yè)的資金管控監(jiān)督機制不夠完善。集團企業(yè)不僅缺乏對相關基礎信息真實有效性的監(jiān)督，而且對于相關資產的采購、使用的監(jiān)控以及事后的追蹤評價也較少，導致集團資金浪費現象嚴重。

三、完善集團資金管控工作的建議

1.強化集團企業(yè)的資金管控意識

首先，應使集團企業(yè)母公司經營管理人員增強對資金管控工作的重視程度，轉變其關于資金管控與集團經營發(fā)展關系不大的錯誤觀念。通過學習國家相關法律法規(guī)政策的形式增強其資金管控意識，加強對資金管控相關人員的選任與培訓以提高資金管控人員的資金管控水平與責任感；其次，集團企業(yè)母公司應加大力度出臺指導各集團企業(yè)子公司進行資金管控的規(guī)章制度，從宏觀大局上強調對資金管控的重要性，使各子公司從根本上意識到資金管控的重要性，發(fā)揮資金管控的統(tǒng)領作用，在子公司內部進行一系列資金管控的改革；最后，更新集團企業(yè)各階層人員傳統(tǒng)的資金管控觀念，使其從思想上轉變落后的資金管控理念，注入新的適應新時代社會經濟發(fā)展步伐的資金管控理念，以便能更好的開展資金管控改革。

2.規(guī)范集團內部資金管控工作制度，提高集團資金管理的科學性

其一，應加大力度監(jiān)督集團內部相關組織機構的設立，對于資金管控工作的不同環(huán)節(jié)設置不同的職能部門或組織機構，使得預算管理、資產采購、資產使用與事后追蹤評價環(huán)節(jié)的分離以發(fā)揮相互制約、相互監(jiān)督的作用；其二，加強集團全面資金管控工作的建設，提高資金管控工作的全面性，建設涵蓋各個方面的資金管控制度，如一些子公司需加強預算分析與績效考核制度的建設，以便及時發(fā)現預算管理過程中存在的問題，并分析該問題產生的原因，及時予以改進完善，設立相應的風險防范機制預防類似財務風險的再次發(fā)生，防止集團財務危機的發(fā)生；其三，應保障集團資產管理與預算管理方案相協(xié)調，推進資金管控工作與預算編制相融合，使集團的資產采購嚴格按照被確認為科學有效的預算編制方案進行，避免盲目、隨意采購以減少資產的浪費，提高集團的資金使用效益。

3.設立適應現行社會經濟發(fā)展體系的資金管控運行機制，增強資金管控的創(chuàng)新發(fā)展性

一方面，應根據集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展特點結合不同子公司的發(fā)展需求，制定不同的資金管控運行策略，運用風險評估機制、預算執(zhí)行機制等資金管控措施增強集團資金的使用效益。同時應完善集團的資金管控信息系統(tǒng)，加大力度構建統(tǒng)一的資金管控信息平臺，增強對各子公司資金使用狀況的實時監(jiān)控，防止資金管控的不合理。通過引入專業(yè)的程序人員增強信息系統(tǒng)的規(guī)范性，完善基礎數據的導入、計算方式等環(huán)節(jié)，盡量減少相關管理工作的繁瑣化實現信息平臺的簡易高效運行；另一方面，加強對資金管控人員資金管控工作的監(jiān)督力度，加大對資金管控各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，增強資金管控相關文件、制度運行的透明度，通過事前防范、事中監(jiān)督與事后追蹤評價相結合的多樣化的監(jiān)督方式，聯(lián)合外部獨立的審計監(jiān)督與社會監(jiān)督機制以減少集團資金的不合理使用。

四、結語

加強集團資金管控工作的制度建設，實現集團資金管理工作科學、規(guī)范、有序化的開展，對于規(guī)范集團企業(yè)的經濟行為、減少集團企業(yè)的資源浪費行為，提高集團企業(yè)的財務管理水平以及競爭實力至關重要。從目前的經濟形勢來看，該項管控工作應該以現行的政治、經濟與法律環(huán)境為基礎，運用合理規(guī)范的與集團戰(zhàn)略經營發(fā)展相協(xié)調的管控方法，以實現集團資金使用效益的最大化。

參考文獻：

魏選貞. 基于集團資金管理的風險管控研究[J]. 時代金融. 2016（21）.