楊少杰
提起“金字塔”,在我們印象中除了那一座座遺跡,就是傳統(tǒng)企業(yè)了。金字塔素以穩(wěn)定著稱,這一點(diǎn)在傳統(tǒng)企業(yè)身上得到充分體現(xiàn),每當(dāng)市場劇烈震蕩時(shí),它們往往能化險(xiǎn)為夷。
然而,這一次有所不同。新商業(yè)時(shí)代來了,市場發(fā)生了翻天覆地的變化,金字塔受到前所未有的沖擊。如今,不是金字塔行不行的問題,而是如何推倒它的問題。金字塔與時(shí)代發(fā)展嚴(yán)重背離,成為發(fā)展道路上的一大障礙。
要想推倒金字塔,首先需要對其解構(gòu),洞悉金字塔的奧秘,否則傳統(tǒng)企業(yè)依然會(huì)持續(xù)地消耗下去。
奧秘在于“三支柱”
如果把金字塔進(jìn)行解構(gòu),就會(huì)發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部有“三支柱”:職能型組織結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)與產(chǎn)品管理方式。傳統(tǒng)企業(yè)通常采取職能型組織結(jié)構(gòu),在職位管理基礎(chǔ)上實(shí)施產(chǎn)品管理方式。
“三支柱”雖分屬不同領(lǐng)域,但在設(shè)計(jì)原理上一致,因此能夠集成在一起,共同支撐“金字塔”運(yùn)行。
職能型結(jié)構(gòu)為金字塔搭建起主體框架,這種結(jié)構(gòu)最大特點(diǎn)是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門構(gòu)成。這是企業(yè)內(nèi)部分工與協(xié)作的結(jié)果,分工越細(xì),部門越多,企業(yè)規(guī)模則越大。
“職位”為構(gòu)建金字塔提供基礎(chǔ)材料。所有管理機(jī)制均建立在“職位”基礎(chǔ)之上,責(zé)、權(quán)、利均配置在“職位”上?!叭藣徠ヅ洹薄⒏魉酒渎?,“職位”一旦設(shè)置,不會(huì)輕易變動(dòng),且隨著“職級(jí)”不斷增加,金字塔就會(huì)越巍峨聳立。
產(chǎn)品管理為金字塔設(shè)計(jì)出了基本運(yùn)營秩序。這種方式圍繞產(chǎn)品生命周期展開,對產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行一系列管理活動(dòng),以便于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化。產(chǎn)品管理方式能夠使企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn),讓企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量上都有大幅度提升,但也容易導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。
有主體框架、有基礎(chǔ)材料、有運(yùn)行秩序,金字塔基本成形。“三支柱”使企業(yè)穩(wěn)定性得到夯實(shí)。它不僅使企業(yè)從“游擊隊(duì)”變成了“正規(guī)軍”,還把企業(yè)推進(jìn)了高速通道。而一旦“金字塔”成形,競爭主要方式必然是“做大做強(qiáng)”,因?yàn)樵酱笤椒€(wěn),越穩(wěn)越強(qiáng)。正是如此,每個(gè)行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)巨擘,遙遙領(lǐng)先。
在市場變化不明顯時(shí),“穩(wěn)定”是一種競爭優(yōu)勢;一旦市場頻繁變化時(shí),穩(wěn)定則變?yōu)榱觿?。進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代,這些金字塔在“變化”面前立刻“僵化”了。
“金字塔”面臨“轉(zhuǎn)型”危機(jī)
新商業(yè)時(shí)代一到來,傳統(tǒng)企業(yè)普遍遇到轉(zhuǎn)型危機(jī),莫測的市場變化讓“正規(guī)軍”焦頭爛額。這是為何?“金字塔”形態(tài)與市場特征相悖。
新商業(yè)時(shí)代的市場具有什么特征?主要有兩個(gè):分散與多變。從全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來看,通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合,并沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向下游延伸。在這個(gè)過程中,將催生大量新興產(chǎn)業(yè),逐步取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),促使市場需求日趨分散與多變,網(wǎng)絡(luò)化格局越發(fā)明顯。這種趨勢一直存在于市場發(fā)展中,只不過在新商業(yè)時(shí)代異常明顯,尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與運(yùn)用,讓人們近乎措手不及。傳統(tǒng)企業(yè)原來的優(yōu)勢瞬間被逆轉(zhuǎn),構(gòu)成“金字塔”的三大支柱反而變成了三座大山,壓得傳統(tǒng)企業(yè)舉步維艱。
由此而來,“大企業(yè)病”開始集中爆發(fā),典型癥狀有三:一是內(nèi)部消耗嚴(yán)重。部門越多、職級(jí)越多,“冗責(zé)”與“冗權(quán)”現(xiàn)象越明顯,這些消耗遲早會(huì)把傳統(tǒng)企業(yè)推向“僵而不死”的境地。二是協(xié)同效率低下。職能邊界越清晰、職責(zé)越明確,本位主義越嚴(yán)重,協(xié)同作戰(zhàn)能力不升反降,客戶滿意度越來越差。三是市場反應(yīng)遲緩。業(yè)務(wù)鏈條越長、越多元化,越顯得笨拙,正所謂“船大難掉頭”,最后大而不強(qiáng),市場競爭中的話語權(quán)越來越弱。
這個(gè)問題變得越來越受矚目。全球著名的人力資源服務(wù)公司德勤,在近兩年的調(diào)研報(bào)告中都把新組織設(shè)計(jì)放在了首位。
不要以為“大企業(yè)病”只是大企業(yè)或國企的“專利”,只要是采取傳統(tǒng)管理模式的企業(yè),總會(huì)有這一天。沒有解決良方,除非改變金字塔形態(tài)。
轉(zhuǎn)型“三引擎”
與“三支柱”相對應(yīng)的是 “三引擎”。之所以稱為“引擎”,是希望企業(yè)變革既有突破口,又可通過以點(diǎn)帶面的方式,循序漸進(jìn)完成轉(zhuǎn)型?!叭妗狈謩e是:矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)與項(xiàng)目管理方式。即轉(zhuǎn)型企業(yè)要建立矩陣型組織結(jié)構(gòu),在二元管理基礎(chǔ)上實(shí)施項(xiàng)目管理方式。
為何要采取矩陣型組織結(jié)構(gòu)?因?yàn)橹挥芯仃囆徒M織結(jié)構(gòu)既具有垂直型管理線條,又具有橫向管理線條。由于出現(xiàn)了橫向管理線條,企業(yè)形態(tài)才能開始扁平化,所有的“扁平化”都是從矩陣型組織結(jié)構(gòu)開始的,這也預(yù)示著“金字塔”開始“瓦解”。
因?yàn)楸戎袊髽I(yè)更早地遇到了轉(zhuǎn)型危機(jī),如今西方一些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)橫向管理線條,將矩陣型組織結(jié)構(gòu)演變成為流程型組織結(jié)構(gòu),其中多數(shù)是一些生態(tài)型企業(yè),這也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最終方向。
為何要建立二元管理基礎(chǔ)?因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理模式中的職位管理基礎(chǔ)屬于一元。轉(zhuǎn)型過程中需要保留這一元,便于支撐垂直管理線條的正常運(yùn)行。同時(shí)還要增加另外一元——能力管理基礎(chǔ),以便能夠支撐橫向管理線條有效運(yùn)行,因此成為了二元管理基礎(chǔ)。
能力管理基礎(chǔ)能夠使責(zé)、權(quán)、利配置到具體的人,職位開始消失,被角色取代,由角色組成的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn),逐漸取代部門,企業(yè)形態(tài)扁平化的同時(shí)內(nèi)部邊界被打開,這些變化預(yù)示著“金字塔”開始“土崩”。
為何要實(shí)施項(xiàng)目管理方式?因?yàn)轫?xiàng)目既帶有產(chǎn)品的屬性,同時(shí)又具有一定的獨(dú)特性,沒有完全相同的項(xiàng)目存在,因此個(gè)性化的價(jià)值創(chuàng)造要從項(xiàng)目管理開始,而產(chǎn)品管理其實(shí)是項(xiàng)目管理的“前身”。
當(dāng)產(chǎn)品管理向項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變時(shí),標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)開始向個(gè)性化的服務(wù)轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)管理模式中出現(xiàn)了相對獨(dú)立的橫向管理線條,增強(qiáng)了對市場變化的靈活應(yīng)對能力,這種變化預(yù)示著“金字塔”開始“變形”。
仔細(xì)觀察中國企業(yè)不難發(fā)現(xiàn),但凡擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè),背后都隱藏著“三引擎”的身影,例如華為、阿里、騰訊等。
這兩年來,我也經(jīng)常聽到企業(yè)發(fā)出的一些聲音,有的企業(yè)說建了能力管理基礎(chǔ),卻發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)揮多少作用,反而畫蛇添足;有的企業(yè)說調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),結(jié)果矩陣型帶來的問題更多;有的企業(yè)說搞了項(xiàng)目管理,效果不僅不明顯,反而管理更加復(fù)雜。這是為什么?原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起?!叭妗彪m然分屬不同領(lǐng)域,但在設(shè)計(jì)原理上完全一致,關(guān)鍵在于如何集成。如果不能有效集成,其功效不僅不能充分發(fā)揮,企業(yè)變革甚至?xí)霈F(xiàn)進(jìn)一步退兩步的現(xiàn)象。
金字塔式的傳統(tǒng)管理思維早已根深蒂固,改變傳統(tǒng)豈是一日之功。但是也應(yīng)該看到,從“三支柱”轉(zhuǎn)向“三引擎”是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要一步,能否成功建立一個(gè)新組織關(guān)鍵在此一舉。