一家匠心企業(yè)的逆襲

王明勇

我們欣賞匠心企業(yè)，但往往是在他們成名崛起之后，他們成名之前的創(chuàng)業(yè)艱辛和狀態(tài)卻鮮有人關心。剛剛成功上市的威龍葡萄酒，正處在爆發(fā)前的耕耘階段。

初春的膠東半島乍暖還寒，大地荒蕪，并非出游的好時節(jié)。

《商界》記者一行人等，從全國百強縣山東省龍口市出發(fā)，驅車一個小時到達西南市郊一片兩個杭州西湖大小的水域。這里四面環(huán)山，水清無云，當地人稱為王屋水庫。后來，威龍股份在此地建起葡萄酒莊園，水庫又有了新的名字：龍湖。

2016年5月，威龍股份主板上市，成為葡萄酒行業(yè)內第6家上市公司。

在行業(yè)內，人們對威龍葡萄酒的評價歷來是嚴重割裂的。

一種說法是威龍“不行”。市場份額雖已位列第三位，但營銷投入不足，品牌只在華東地區(qū)強勢。另一種說法則是威龍“很行”。全產業(yè)鏈布局，對原材料高度把控，使得其有機葡萄酒憑借質量硬是“喝”出一塊市場。

“行”與“不行”，實則代表兩種價值觀：拼酒還是拼廣告。

從2012年開始，三公經費受限導致酒業(yè)江湖巨震，國產葡萄酒品牌集體進入困苦時期。然而，威龍在其中仍能保持市場增長。有酒業(yè)行尊認為，威龍投入到產品中近20年的匠心終于得到回報。

那么，在這家擁有中國最大有機葡萄種植規(guī)模的紅酒企業(yè)背后，又埋藏著怎樣的艱辛創(chuàng)業(yè)故事？

實、重、傻

在一間狹小、緊湊的辦公室里，記者見到了威龍股份董事長王珍海。他半開玩笑地說，在上世紀八九十年代，這間辦公室還是很時髦的。

威龍營銷總監(jiān)姜?；垡恢备跽浜８?，很了解董事長的脾氣：公司修繕了更好的辦公大樓，可是怎么勸他都不去。

如果說創(chuàng)始人的性情決定了企業(yè)的風骨，那么威龍從骨子里透著王珍海的實誠。

威龍原是一家縣辦企業(yè)，1992年經營困難，已經發(fā)不出工資。王珍海挺身而出，拿自己的錢給工人發(fā)工資，后來接管、改制了企業(yè)。

當時，國產葡萄酒不重視包裝，千篇一律使用同一種瓶型、牛皮紙進行包裝，形象很土。雖然經費很緊張，本分的王珍海還是非常尊重知識產權，摳出5萬元從國外廠商那里買來酒瓶的外觀專利，用彩色箱子、精致瓶型來包裝葡萄酒。此舉引爆市場，挽救了企業(yè)。

其他品牌紛紛效仿威龍，但威龍的注意力卻由外轉內。王珍海提出，所謂差異化競爭就是產品品質，威龍要做有機的葡萄種植，直接從上游掌控原料。

這一決定至關重要。

國內葡萄酒品牌的原料主要靠“收葡萄”，涉及很多問題：1.無法控制種植戶使用化肥，病蟲害主要靠化學防治；2.重視產量卻忽視質量；3.忽視采后管理，有損果品質量……“收葡萄”可能有一千種壞處，但成本低。當“收葡萄”不夠產能消化，大品牌還會進口或收購國內的葡萄原酒，勾兌后就賣。

顯然，王珍海的選擇很“實”，商業(yè)模式也很“重”。

從上世紀90年代末開始，威龍就開始在龍湖地區(qū)發(fā)展莊園。

超過5 000公頃范圍內的山、水、林、田、路均經過綜合整治。具體模式為“企業(yè)+合作社+農戶”：合作社與會員簽訂土地流轉合同，土地承包經營權由合作社統(tǒng)一管理；農民變成產業(yè)工人，享受工資+分紅+保險。

很長一段時間，行業(yè)人士都不理解威龍屈身甘做“葡萄老農”的做法。酒行業(yè)毛利高企，有錢去做廣告包賺不賠，何苦背負如此沉重的資產。王珍海對此卻無比虔誠，他一遍遍動員下屬：品質、品質，沒有品質品牌免談。

但是，威龍人發(fā)現(xiàn)并不是投入了資金、人力、物力后，就能順利地種出有機葡萄。山東地區(qū)常年受到農業(yè)化、工業(yè)化洗禮，環(huán)境受到污染，并非最合適的地方。

2000年，王珍海帶著外國專家，開始在中國廣袤的北方地區(qū)尋找適合的有機葡萄種植基地。起初人們認為中國地大物博，這是一項非常簡單的任務。怎知找起來卻頻頻受挫，因為這塊風水寶地既要求有豐富的水源，又不能降水太多導致葡萄病變，滿足如此自相矛盾要求的地方實在難尋。

可王珍海不信這個邪，他一找竟然就找了三年多時間，終于在甘肅境內、河西走廊古涼州的騰格里沙漠邊上找到一處未經開發(fā)、適合種植有機葡萄的處女地。

但是，當地人聽說威龍要來做莊園，卻認為山東人是“傻”掉了。

沙地變寶地

王珍海找到的這塊地方，降水量極低，但地下水資源豐富，又沒有環(huán)境污染。但同時該地植被稀疏，風沙肆虐，隨時都有被沙漠侵蝕的風險。

為此，威龍在開荒過程中付出了難以想象的投入，僅重型機械作業(yè)就動用了8萬輛次，其他小型機械作業(yè)更是不計其數，花費3年時間才在不毛之地上落成莊園。

須知，葡萄種植在5～7年內是見不到收益的，威龍人為此還要付出漫長的守護和等待。

在行業(yè)內，也有一些品牌收購莊園，但主要是成熟莊園，規(guī)模也比較小。“莊園”在很大程度上其實只是“做樣子”，配合營銷上大做文章。

但王珍海做莊園是貨真價實，坐飛機去甘肅猶如打的般勤快。有一次，王珍海到達莊園已經入夜，簡單就餐后便借著朦朧月光檢查工作，突然發(fā)現(xiàn)一大片葡萄苗未按外國專家的要求進行纏繞。于是，他連夜動員大家起床進行調整，直到全部葡萄苗纏繞正確。

威龍的企業(yè)精神是王珍海提出的，非常簡單、樸素，叫做“盡心盡力，做到做好”。對有機葡萄的種植，王珍海常拿這句話要求下屬。

威龍聘請了一位來自澳洲的有機葡萄種植師布魯諾，雖然身為業(yè)內的頂尖行尊，可還是常年跟著王珍海跑莊園，經常跪在地上伺候葡萄苗。王珍海看見了特別感動，外國專家把葡萄苗當做自己的孩子一樣對待，威龍也要把這份種植事業(yè)堅持到底。

正是因為威龍采用自己的生產資料和種植技術，并全程控制，當地農民必須按照威龍的標準種植葡萄，才能拿到工資。與莊園配套，威龍就地建設了加工、生產、灌裝、包裝工廠。首先便于分級、分區(qū)采摘，在半個小時內即進入生產環(huán)節(jié)。同時也便于聘請當地人做工，幫助他們脫貧。威龍甚至還有自己的印刷廠，為產品提供包裝。印刷廠內優(yōu)先聘用當地殘疾人，辦成福利工廠。

顯然，山東人把莊園當成了自己的家。原本是沙漠邊緣的不毛之地，在威龍精心呵護下變成了綠洲。

2006年，威龍又在新疆雪山腳下放下了莊園，形成山東-甘肅-新疆三大產地。

2009年，經過長達十年的耕耘與隱忍，威龍有機葡萄酒產品陸續(xù)上市，成為國內首屈一指的有機葡萄種植企業(yè)，產量及認證面積均遠遠超過其他品牌。

十年磨一劍，王珍海終于打造出國產葡萄酒里的“重器”。

酒香出巷

常言道，酒香也怕巷子深。威龍隱忍于行業(yè)上游十數年，在終端市場能夠獲得巨大的品牌回報嗎？

事實上，這正是在中國做匠心企業(yè)的一塊“心病”。起初，中國的消費者確實不太懂威龍“有機”葡萄酒的概念，同行們甚至都不太清楚其產地信息。

王珍海多多少少要為此負些責任。他是一位實業(yè)家，本身又是一個低調的人；相比待在葡萄架下，他不喜歡公開露面，也不擅包裝自己。

但是，威龍的機會還是到來了。2012年三公經費受限后，市場嚴重萎縮，王朝、君頂等品牌紛紛下滑。威龍在經歷了第一年的困難后，迅速地爬了起來，實現(xiàn)行業(yè)內唯一連年增長，華東以外市場也有所拓展。

歸根結底，還是威龍產品試圖傳遞的“綠色”“健康”等概念慢慢得到認可，在行業(yè)危機導致的消費升級中脫穎而出。

威龍有一種非常接地氣的推廣方式，邀請渠道商、媒體、消費者到三大莊園參觀品酒，與線上旅游廠商開啟了線路合作。這種操作方式雖然很“慢”，不如廣告那樣具有打擊范圍，但是卻深入人心，有機酒與非有機酒的直接對比“一品了然”。

不過，王珍海并不滿意當下已取得的成績。2016年主板上市后，威龍迅速啟動定向增發(fā)，在澳大利亞實施6萬噸優(yōu)質葡萄原酒加工項目。

相比國內莊園，澳大利亞莊園種植自然條件更加優(yōu)越，當地設備、技術、產業(yè)工人配套也更具優(yōu)勢。但是，也有人提出質疑，在行業(yè)形勢趨弱的情況下，繼續(xù)擴張產能是否冒險。

王珍海有自己的戰(zhàn)略考量。這些年，他注意到進口高品質紅酒的冒起，而威龍有機葡萄酒憑借性價比也能與之抗衡。這一方面說明威龍的原料品質優(yōu)勢，另一方面也暗示著80后、90后正在接管市場主流，而他們更喜歡高品質、健康的紅酒。

威龍將面臨一次戰(zhàn)略機遇。

王珍海說，2020年將是關鍵，威龍要抓緊實現(xiàn)“產地世界化”。屆時，誰能掌握最多的上游優(yōu)質原料，誰的產業(yè)鏈布局最深，誰就能抓住機遇。

難得可貴的是，王珍海罕見地加了一句“品牌國際化”。據下面人說，這兩年王珍海越來越重視品牌，以前是聊不到十分鐘，現(xiàn)在則揪住一個營銷方案掰飭一晚上。

記者注意到，威龍營銷團隊正熱衷于研究江小白、佳沃集團、三只松鼠、衛(wèi)龍辣條這樣的互聯(lián)網營銷案例。

保持傳統(tǒng)、沉重的身材，卻擁有一顆年輕的心，或許這正是威龍逆襲的開始。