江蘇大中農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度分析

陳東濱

摘要 介紹了江蘇大中農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的演變過(guò)程、指標(biāo)體系及運(yùn)行模式，并且分析了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的主要問(wèn)題，以供參考。

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟(jì)制度；演變過(guò)程；指標(biāo)體系；運(yùn)行模式；問(wèn)題；江蘇大中農(nóng)場(chǎng)

中圖分類號(hào) F324.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1007-5739（2017）05-0257-01

江蘇大中農(nóng)場(chǎng)是一家大型國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)，其企業(yè)性質(zhì)決定了其必須順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。但由于其特殊的歷史背景與社會(huì)角色，在該企業(yè)推行績(jī)效管理可以借鑒的模板不多，需要進(jìn)一步探索。目前，江蘇大中農(nóng)場(chǎng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力匱乏，主要原因是目前農(nóng)場(chǎng)的人員結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，中層以上管理者為公務(wù)員，工資待遇水平較高，而基層管理者由于限于初始學(xué)歷，工作創(chuàng)造性不足，一線工作人員則實(shí)行同工同酬制，難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。為提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，激發(fā)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，必須著力建成企業(yè)運(yùn)行績(jī)效管理的長(zhǎng)效機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展。

1 經(jīng)濟(jì)制度的演變過(guò)程

大中農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制歷史久遠(yuǎn)、名目繁多。早在1958年農(nóng)場(chǎng)就實(shí)行過(guò)“三包一獎(jiǎng)”（包工、包產(chǎn)、包成本和超產(chǎn)獎(jiǎng)）與固定工作相結(jié)合的政策，激發(fā)了生產(chǎn)人員的積極性。1979年以后，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制基本可分為“定、包、獎(jiǎng)”責(zé)任制、家庭聯(lián)產(chǎn)承包制、職工家庭農(nóng)場(chǎng)3種類型。責(zé)任制發(fā)展趨勢(shì)由責(zé)任到隊(duì)到組向到人發(fā)展，由不聯(lián)產(chǎn)向聯(lián)產(chǎn)發(fā)展，由聯(lián)產(chǎn)計(jì)獎(jiǎng)向聯(lián)產(chǎn)計(jì)酬發(fā)展；場(chǎng)辦工業(yè)在辦廠早期一度實(shí)行過(guò)計(jì)件工資形式，隨后開(kāi)始實(shí)行以“超利分成”為主要形式的責(zé)任機(jī)制，農(nóng)場(chǎng)根據(jù)工程規(guī)模采取超出利潤(rùn)指標(biāo)部分按5∶3∶2或6∶2∶2的比例分成，即50%上交場(chǎng)部、30%留給單位、20%職工分配，同時(shí)規(guī)定同比賠產(chǎn)，實(shí)行獎(jiǎng)賠相結(jié)合等；1988年推行了“改造、生產(chǎn)雙承包”責(zé)任制，一度激發(fā)了全場(chǎng)干工的工作熱情[1-4]。

2 經(jīng)濟(jì)制度的指標(biāo)體系

隨著大中農(nóng)場(chǎng)體制改革的不斷推進(jìn)，“一體兩翼”產(chǎn)業(yè)格局的逐漸形成，現(xiàn)階段執(zhí)行的責(zé)任制已經(jīng)涵蓋了農(nóng)場(chǎng)的農(nóng)業(yè)、工業(yè)、勞務(wù)三大行業(yè)，目前的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)能反映企業(yè)各種產(chǎn)業(yè)和各個(gè)崗位的特點(diǎn)，包括經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、安全工作指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、績(jī)效考核指標(biāo)等，規(guī)范各崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，在符合企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。

依據(jù)農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定相應(yīng)的指標(biāo)體系，同時(shí)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作為內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重點(diǎn)指標(biāo)。依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的完成幅度，分別設(shè)立了確保指標(biāo)、爭(zhēng)取指標(biāo)、奮斗指標(biāo)；根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定了效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)及管理指標(biāo)等，建立內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的指標(biāo)體系，形成考核體系、指標(biāo)體系及組織體系等。

3 經(jīng)濟(jì)制度的運(yùn)行模式

大中農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制應(yīng)為權(quán)、利、責(zé)的相互結(jié)合，規(guī)范各部門之間的職責(zé)范圍與責(zé)任主體，落實(shí)層級(jí)制度，依據(jù)各部門的崗位設(shè)置與分工確定相應(yīng)責(zé)任主體?，F(xiàn)行責(zé)任制由企業(yè)管理部經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)研，在上一年經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的基礎(chǔ)上，提出年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方案，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)通過(guò)后執(zhí)行，明確了各獨(dú)立核算單位是責(zé)任制的執(zhí)行主體，企管及相關(guān)職能部門是監(jiān)督考核的主體。責(zé)任制的兌現(xiàn)分為2個(gè)階段；每年末根據(jù)各單位的經(jīng)營(yíng)情況先行預(yù)兌現(xiàn)一部分效益工資；來(lái)年由企管部牽頭組織相關(guān)部門進(jìn)行實(shí)際效益計(jì)算，依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，提出責(zé)任制兌現(xiàn)方案，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)研究審批，將各單位的效益工資全部?jī)冬F(xiàn)到位[5-6]。

4 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的主要問(wèn)題

4.1 對(duì)經(jīng)濟(jì)制度認(rèn)識(shí)不到位

首先，管理者對(duì)績(jī)效管理缺乏認(rèn)識(shí)，大部分員工與績(jī)效掛鉤的收入所占比例較低，這就導(dǎo)致員工的工作績(jī)效與薪酬關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，無(wú)法有效激勵(lì)員工，不利于提高績(jī)效管理水平。其次，員工無(wú)法充分理解績(jī)效管理。部分員工對(duì)績(jī)效考核缺乏信任，不認(rèn)同績(jī)效考核能公平、公正地反映員工的工作實(shí)效，從而對(duì)績(jī)效考核不認(rèn)可，導(dǎo)致績(jī)效管理在具體實(shí)施過(guò)程中遇到很大障礙。

4.2 缺少良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化向來(lái)重視可靠性與安全性，而價(jià)值最大化與績(jī)效管理文化卻往往被忽視。正是“穩(wěn)定與平衡”的國(guó)有企業(yè)文化致使人力資源管理中為了營(yíng)造和諧與穩(wěn)定的氣氛，在績(jī)效考核中盲目追求無(wú)差別?？?jī)效管理倡導(dǎo)用績(jī)效激勵(lì)員工，而國(guó)有企業(yè)的文化氛圍與績(jī)效管理文化卻不一致。

4.3 績(jī)效管理目標(biāo)不明確

目前，農(nóng)場(chǎng)多開(kāi)展績(jī)效考核，但若想改善企業(yè)的考核體系必須提高企業(yè)績(jī)效。大部分單位和部門對(duì)于績(jī)效管理的目的缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，一些單位將績(jī)效管理作為績(jī)效分配的工具，對(duì)員工具有一定促進(jìn)作用，但也會(huì)加大員工的心理壓力。

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