淺述企業(yè)并購重組后的管理整合

(1.中國北方化學工業(yè)集團有限公司 北京 100000；2.中國輕工業(yè)聯(lián)合會 北京 100000)

淺述企業(yè)并購重組后的管理整合

張曉陽1桑葉2

(1.中國北方化學工業(yè)集團有限公司北京100000；2.中國輕工業(yè)聯(lián)合會北京100000)

企業(yè)并購重組工作完成了后，如果不進行管理整合，往往達不到預期并購重組的預期目標。因此，企業(yè)要高度重視并購重組后的管理整合工作。本文就是對如何管理整合進行的一些思考和建議。

并購；重組；管理整合

企業(yè)并購和重組本質(zhì)上是一種產(chǎn)權交易行為，客觀上可以實現(xiàn)資本的快速集中，購買方能迅速擴大企業(yè)規(guī)模以適應激烈的市場競爭，從而到達企業(yè)規(guī)模和盈利水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但并購重組不是兩個企業(yè)的簡單結(jié)合，企業(yè)并購重組能否實現(xiàn)預期目的，關鍵取決于并購重組后的管理整合。管理整合，就是并購或重組企業(yè)取得被并購或被重組企業(yè)的法定產(chǎn)權后，通過一系列整體性工作安排，使并購后的企業(yè)按照整體統(tǒng)一的目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。管理整合主要包括人力資源整合、財務整合、戰(zhàn)略整合、文化整合。

一、人力資源整合為管理整合提供重要的組織保障和人事保障

企業(yè)并購重組后，如何調(diào)動被并購重組企業(yè)領導和員工的積極性和主動性呢？這是人力資源整合要解決的核心問題。一是及時調(diào)整并購重組后新企業(yè)領導班子并明確各級管理層的職責，新領導班子要充分考慮原被并購重組企業(yè)的領導人員，不要讓被并購重組企業(yè)有受冷落的感覺。并購重組后，一般會讓被并購重組企業(yè)的人員有危機感，如果被并購重組企業(yè)的領導班子及其他管理人員得不到較好的安排，很可能發(fā)生諸如管理層集體辭職等事件，不利于并購企業(yè)開展后續(xù)工作。二是通過并購后職工培訓、新領導班子與被并購重組企業(yè)管理層及員工代表座談、員工大會等方式，建立新企業(yè)領導班子與員工溝通和交流的渠道，逐步讓員工感受到自身的歸屬感和對企業(yè)的認同感。三是優(yōu)化新企業(yè)的薪酬及考核體系。不要簡單粗暴地以原并購重組企業(yè)的薪酬和考核制度照搬到新企業(yè)，要綜合分析、考慮并購重組雙方企業(yè)的實際情況后，建立能夠提高并購重組后企業(yè)員工積極性和能動性的新的薪酬與考核體系。針對原被并購重組企業(yè)薪酬高于重組并購企業(yè)的情況，且目前重組并購企業(yè)不合適全員加薪的，要慎重對被并購企業(yè)員工的減薪。

二、財務整合是管理整合的重要工作

并購重組后，新企業(yè)要一體化運營，財務整合是重要內(nèi)容。對于上市公司重組而言，自達到實際控制日起，就要將被重組企業(yè)納入合并報表范圍，開始對外披露相關財務信息。財務整合其實主要解決如下兩個問題：一是如何滿足財務核算和報告的口徑一致性。這個工作并不難，只要抽調(diào)出專門財務人員(也可以委托會計師事務所)，對被并購重組企業(yè)的業(yè)務及核算方法等進行梳理，找出差異，統(tǒng)一會計政策即可。同時，統(tǒng)一并購重組后企業(yè)的會計政策和會計核算體系，是對被并購重組企業(yè)進行監(jiān)控的重要保證，是建立統(tǒng)一績效評價體系的基礎。二是如何將并購重組雙方企業(yè)財務管理工作的實質(zhì)融合，即財務一體化管控。財務管理制度體系的整合，是并購重組后企業(yè)有效運行、規(guī)避相關財務風險的根本保證。并購重組后企業(yè)面臨較大的資金需求，實行資金集中統(tǒng)一管理，可增強新企業(yè)集團資源配置優(yōu)勢、提高集團資金周轉(zhuǎn)速度、減少資金沉淀、降低資金成本。在財務組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、財務負責人的委派和會計人員的任用方面，必須采取強有力的措施，保證財務組織運行的暢通。統(tǒng)一財務信息系統(tǒng)，有條件的企業(yè)要建立功能強大的ERP財務信息系統(tǒng)，在滿足為決策快速提供相關信息同時，可減少財務人員的工作強度，同時也加強了對并購重組后整個企業(yè)集團的監(jiān)控。

三、經(jīng)營戰(zhàn)略整合是管理整合的關鍵

并購重組后，對并購重組雙方的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行調(diào)整和整合，可以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)調(diào)效應。戰(zhàn)略整合的實質(zhì)從并購重組后的企業(yè)所有業(yè)務中進行戰(zhàn)略上的重新組合，找出戰(zhàn)略業(yè)務并對其進行整合。戰(zhàn)略整合的重點是戰(zhàn)略業(yè)務重組，使組合體更優(yōu)，進而形成并購重組后企業(yè)的真正核心業(yè)務，形成企業(yè)的核心能力。在戰(zhàn)略整合過程中，要識別出并購重組雙方在資源、技能和知識之間的互補性。對于具有較強互補性的資源、技能和知識等要素，在整合過程中要進行重組和整合；否則，可以通過調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、進行資產(chǎn)置換等方式進行剝離。比如2008年強生收購了大寶100%股權，由于強生和大寶同屬化妝品系列，大寶品牌的知名度和美譽度都不錯，大寶產(chǎn)品定位低端、強生主要產(chǎn)品定位中高端，兩種品牌具有很強互補性，因此大寶品牌繼續(xù)被保留，借助大寶，強生可以迅速有效地擴展中小城市和農(nóng)村市場。強生并購大寶整合成功的關鍵點在戰(zhàn)略整合的成功。

四、文化整合是管理整合的核心

企業(yè)并購重組后，一般要進行高層領導的調(diào)整、組織架構(gòu)的改變、薪酬及考核體系的修訂、財務流程優(yōu)化，這往往會導致新舊沖突和企業(yè)文化的改變。同時，不同的企業(yè)會有不同的企業(yè)文化，不同的文化就會引起文化沖突，處理不好文化沖突將可能導致企業(yè)管理整合的失敗進而導致并購重組的失敗。企業(yè)并購重組后，要想讓并購重組雙方實現(xiàn)真正的融合，必須讓并購重組雙方企業(yè)的文化進行整合。文化整合可按以下方式實施：充分調(diào)研梳理出并購重組雙方企業(yè)文化的差異、找出文化整合的主要障礙、確定新的企業(yè)文化雛形、向被并購企業(yè)導入新的企業(yè)文化。在文化整合過程中，不要簡單地將并購企業(yè)的文化強行移植給被并購企業(yè)；對于被并購重組企業(yè)好的文化要保留并向并購企業(yè)進行推廣，這是對被并購重組企業(yè)的應有尊重，同時只有這樣才能真正實現(xiàn)兩種或多種文化的融合。比如海爾集團并購青島紅星電器廠、順德“愛德”洗衣機公司、合肥“黃山”電子有限公司等多家企業(yè)，張瑞敏高度重視企業(yè)文化整合，將“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神植入相關被并購企業(yè)的員工，創(chuàng)造了世界矚目的海爾激活“休克魚”奇跡。

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