轉型國營酒店管理類人才流失問題探析

王翔

受我國當前經(jīng)濟發(fā)展大形勢以及國家政策因素的影響，國營酒店經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻而復雜的變化，這與酒店轉型發(fā)展后普遍面臨管理類人才頻繁流失的問題緊密相關。本文闡述了國營酒店轉型后，在原有落后的經(jīng)營體制下，管理類人才流失的現(xiàn)狀，分析了管理類人才流失的原因，并提出應當從樹立正確的人才觀念、健全制度體系等方面入手轉變人才流失導致的酒店經(jīng)營危機，旨在為經(jīng)歷轉型風波的國營酒店能夠繼續(xù)健康發(fā)展提供參考。

國營酒店管理類人才流失

對于勞動密集型的酒店來說，酒店管理人才不僅是酒店企業(yè)稀缺的人力資源，更是酒店業(yè)重要的人力資本。特別是對于在國家政策的指導下，對產(chǎn)權、管理、技術等方面進行了深度改革的原國營酒店而言，管理類人才是酒店經(jīng)營不可缺少的支柱。管理類人才除了具備較強的工作主動性、執(zhí)行力以外，還掌握酒店的核心業(yè)務，能夠控制酒店的核心資源，并對酒店的發(fā)展具有較為深遠的影響。因此，在經(jīng)濟文化高速發(fā)展的時代，要想在日益激烈的市場競爭下獲得勝利，吸引管理類人才、留住人才已成為酒店業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1國營酒店人才流失的現(xiàn)狀

隨著行業(yè)之間人才爭奪戰(zhàn)的日趨激烈，酒店人才的頻繁流動問題日益彰顯，而人才的高流動率一直以來都是困擾國營酒店的重大難題，是制約酒店業(yè)整體發(fā)展的一個瓶頸。改制后部分國營酒店仍然和各級政府、國有企業(yè)和事業(yè)單位保持著行政隸屬關系，致使改制后的原國有酒店并沒有從實質上脫離行政干涉，管理體制僵化，員工特別是管理類人才流動性非常高。根據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對中國23個城市部分星級飯店的調查統(tǒng)計，近5年飯店業(yè)員工平均流動率高達23.95%，其流動率大大地超過了其它行業(yè)正常流動率5%～10%的水平（2014年）。高流動率無疑會給酒店造成極大的人力資源危機，并造成后續(xù)的人才培養(yǎng)支出，對酒店的健康運營及市場整體競爭力形成消極影響?？深A見的是，人力資源成本勢必會進一步增加、隊伍士氣不足，人心煥散、甚至對酒店的服務質量產(chǎn)生負面作用。

同時，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，酒店業(yè)員工的流失率始終居高不下。在流失的員工中，21歲～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占酒店員工總數(shù)的比重約為36%，其流動對酒店管理的影響較大。據(jù)統(tǒng)計，酒店員工的年流動率一般超過了35%，有的酒店甚至高達50%。這樣高的員工流動這就造成了酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發(fā)揮個性和創(chuàng)造力。

管理類人才的流失對轉型國營酒店管理的影響甚至是可謂十分巨大，其中酒店高學歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴重，他們往往是在參加酒店培訓完后，掌握了一定的技術技能和服務意識后，選擇了跳槽，一些外語好、學歷高、能力強、年齡不大，且處于管理崗位及專業(yè)技術崗位的人才流動更加頻繁。此類人才流失可能導致酒店經(jīng)營成本低提升，酒店需要耗費更多的人力、財力進行特殊條件的人員招聘；在管理類人才離職前通常會經(jīng)歷一段時期的倦怠，甚至是抱怨期，關鍵員工的頻頻跳槽會對酒店的員工造成心理沖擊，在員工群中形成整體的心理推移或思想浮動，從而可能降低員工生產(chǎn)效率，特別是轉型國營酒店，更需要在酒店轉型的過程中得到中高層管理人員豐富的基層操作經(jīng)驗的支持，這樣才能有效的對下屬員工進行督導。從而可以看出，酒店管理人員的大量流失，將會影響到整體的管理能力及水平，進而最終影響到酒店的整體服務質量，更有可能會降低酒店的核心競爭力。

另一方面，旅游業(yè)的繁榮帶動了國營酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展，而且由于酒店行業(yè)具有一定的區(qū)域性，這些決定了酒店的季節(jié)性。在旅游的旺季，酒店的客流量增大，相應的，員工的工作強度、工作時間也隨之加大；相反，淡季時，員工較輕松，有的國營酒店甚至出現(xiàn)淡季裁員現(xiàn)象。因此，酒店工作的不穩(wěn)定性使得一些員工想要尋找工作內容和休息時間有規(guī)律的職業(yè)。

2轉型國營酒店管理類人才流失的原因

2.1缺乏完善的薪酬體系

我國轉型國營酒店在分配模式上大抵承襲了國有企業(yè)的模式，這就造成管理類人才與酒店員工之間的收入分配的沒什么相差，分配模式非常單一。通常情況下，員工的薪酬和職務、崗位呈直接關系，而并未將薪酬分配和員工的績效進行綁定，這樣一來，就極大的打擊了那些管理類人才或者積極奮進的員工的工作積極性，薪酬體系并沒有充分按照按勞分配、兼顧公平的基本原則。同樣，在酒店的獎金的設計中，也并未根據(jù)實際的績效考核對獎金進行分配，即便轉型后的國營酒店開始依據(jù)以績效考核結果為根據(jù)來進行分配，然而在實際的考核中，對酒店員工的考核往往十分形式化、流程化、沒有起碼的監(jiān)督，其結果也無法真正公平、公開、公正。種種不完善的薪酬體系的集合，就導致了發(fā)生同崗不同薪、同績不同酬的現(xiàn)象，令員工心生不滿，進而造成人才流失。

此外，還有的酒店考慮到成本因素，沒有嚴格遵守有關勞動法，只對有些管理層員工繳納了醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費、住房公積金，給一些管理類人才和一般員工提供的福利只是發(fā)放一些勞保用品。所接受的培訓也只是軍訓、操作技能的培訓。相比在外企或其他行業(yè)工作的人員的收入，在酒店工作的員工薪酬水平顯然偏低。

2.2缺乏合理的晉升激勵機制

酒店沒有一套完整的晉升機制，提拔人一般依據(jù)員工的業(yè)務水平和領導印象，不能遵循能上能下的原則。國營酒店的高層人員變動固然非常穩(wěn)定，但國營酒店的發(fā)展空間又有限，這樣使一些管理層人才感覺升職無望，前途渺茫，員工沒有在酒店熬下去的耐心，只有選擇離職，跳到低星級酒店或民營酒店去從事管理工作或更高職務的工作。不少愿意在酒店業(yè)工作的員工采取走這種“曲線晉升”的路線來實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯理想。有的則干脆離開酒店業(yè)，而去從事其他行業(yè)的工作。

此外，酒店激勵形式單一老舊，對員工失去刺激作用或作用不大。職位提拔、崗位、加薪、獎金等激勵方式對部分人群可能有一定作用，但沒有考慮到管理類人才的真實需求的差異性，馬斯洛的需求論提到人的行為總是圍繞著需求展開的，而需求是多樣化、多層次的，不同層次的員工需求也是不同的。根據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)的調查：對于大多數(shù)酒店職業(yè)經(jīng)理人來說，薪酬等物質性的激勵手段已經(jīng)無法滿足其發(fā)展需要。對于這部分人群，肯定自己工作成果及個人價值的方式已變得更復雜深入，部分管理類人才將“實現(xiàn)自我人生價值”為職業(yè)選擇目標，所以，激勵形式過于單一也成為國營體制遺留下來的詬病和短板，沒有綜合考慮到管理人員不同的階段追求會影響到這部分人才繼續(xù)努力發(fā)展的動力。

2.3缺乏正確的人才觀念

一方面，酒店經(jīng)營者對人才管理的認識不清，沒有正確的管理理念。大多數(shù)酒店管理者強調的“人本理念”的管理理念并未實際落實到管理過程中。毋庸諱言，現(xiàn)階段，國內很多的國營酒店高層管理者的管理理論與實踐水平還是處于非常低級的階段，忽視了人才的重要性。尤其是在部分酒店，酒店高層管理者并未將人才看成是平等、有思想的個體來對待，而只是將其看成是“打工者”和為顧客提供服務的工具，不懂得換位思考。另一方面，現(xiàn)在的酒店業(yè)普遍默認了一種所謂的“快餐式”的雇傭理念，酒店管理者對流動率根本不在意，并未形成正確的用人觀念，沒用認識到正確的人才觀念確實、管理類人才流失對于轉型酒店發(fā)展所造成的長期負面影響。

3防止管理類人才流失的對策

3.1樹立人才為本的經(jīng)營理念

酒店經(jīng)營高層需要及時地轉變經(jīng)營觀念，樹立人才流失危機意識，清楚的認識到人才流失對于酒店的影響程度。酒店只有真正意識到人才流失的危機，方可做到提前防范，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。酒店需要明白管理類人才是酒店發(fā)展的基石，明白人才流失危機的危害性，樹立人才為本的經(jīng)營理念，確立正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，創(chuàng)設一整套人才流失的預警機制，強化和人才間的溝通。

酒店應當定期的其內外部環(huán)境進行SWOT分析，看清所處的發(fā)展環(huán)境，找尋機會，面對挑戰(zhàn)，對酒店資源、酒店文化、競爭力等施以客觀的評估、分析，并認識到其他競爭對手的人才優(yōu)勢和劣勢。酒店要及時了解員工的異常行為，盡早發(fā)現(xiàn)員工的流動意向，并采取合理的改善措施。

3.2建立合理的晉升制度

酒店應該制定出公平合理的晉升管理制度，這樣對調動員工積極性，增強歸屬感、維護酒店正常運轉都有深遠的影響。讓員工覺得自己的付出與結果成正比，便會更愿意留在酒店，為酒店盡自己的一份力量。

一方面，酒店為資深員工、領班、主管和經(jīng)理提供晉升機會。一般的處理方法是可以給與資深員工和經(jīng)理一定的股份，工作績效越高，酒店股份價值可能越高。飯店員工應該加強對自己未來事業(yè)的認知，對自我職業(yè)性向進行評估，了解自己未來的發(fā)展方向，并且有意識地去了解酒店的發(fā)展機會，而酒店也要充分重視職業(yè)生涯輔導，完善員工的自我事業(yè)認知，對提高其職業(yè)生涯滿意度起到積極作用，從而降低飯酒店員工流失率。

另一方面，幫助各級員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃（人才梯隊建設計劃）。在作好工作分析、崗位設置、招聘、培訓等基礎性工作后，逐步建立和完善酒店的招聘體系、培訓體系、薪酬體系和考核體系，條件成熟后再進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯指導等高層次人力資源工作。

3.3建立公平合理的薪酬體系

合理的薪酬、配套的福利，是酒店吸引人才、留住人才的關鍵因素。而在市場中，很多酒店現(xiàn)行的依然還是原有體制下的崗位工資加績效的待遇模式，在確立員工的薪酬環(huán)節(jié)上，依然有著很大不完善的地方。故而，酒店要通過健全薪酬制度，來達到人才的物質需要。

首先，研究制定合理的薪酬體系方案?？梢栽诋?shù)氐木频陿I(yè)展開大面積的薪資調查，明確適當?shù)男匠觏椖颗c具體結構。并利用這份薪資調查，創(chuàng)建不僅符合國營酒店自身發(fā)展，又可以盡可能地滿足員工需求的薪酬構成體系。按照市場所參考的薪酬水平，來確定酒店自身薪酬水平在市場中的定位。

其次，建立透明的薪酬制度。酒店業(yè)的員工薪酬在一定程度上是比較透明的，為了留住員工，酒店應提高其員工基本工資水平，制定具有一定吸引力的薪酬獎懲制度，用較高的薪酬待遇留住員工。同時，酒店應該根據(jù)員工對酒店付出的多少給予相應的薪酬，即“透明式分配”的薪酬制度，將公平、公開、公正的績效考核與酒店服務質量當成是進行工資分配的決定性標準，對于工作業(yè)績很好的員工、管理崗位人才都應該給予物質獎勵或者提升其職位，讓優(yōu)秀員工的價值得到充分的體現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠體現(xiàn)出多勞多得，達到人才之間的激勵和示范效應；另一方面，也可以極大地消除管理人才對薪酬待遇不公的猜疑心理。

最后，要行之有效的執(zhí)行薪酬制度。國有酒店的高層管理者多由原管理的單位直接任命，體制改革后雖有所改變，但原有體制詬病殘留，管理決策制定限制多，執(zhí)行力差，容易導致新制度執(zhí)行不到位，造成空有其說，徒有其表。所以，在健全合理的薪酬體系建立后要嚴格的貫徹執(zhí)行，確保其發(fā)揮效果。

3.4加大員工培訓投入

對于酒店管理類人才而言，除了待遇之外，自己能否在這個酒店得到進步和成長，是否有學習的機會也是員工所關注的，這就需要酒店太將員工的培訓和學習放到一定高度去對待。同時，從某種程度來講，員工的成長和進步也就意味著酒店的成長和進步。針對管理類人才的培養(yǎng)，酒店首先應該建立結構化的知識體系，從行業(yè)特點、人際關系處理以及職位本身的專業(yè)知識等角度去豐富管理類人員的理論知識。要安排針對性的實踐，將理論知識與日常管理實踐相結合，提升管理效能。另一方面，可以采取靈活的培訓交流方式，例如，交叉培訓，可給管理類人才更多的發(fā)展機會，在不同的崗位上學到新鮮的知識和技能，保持對工作的新鮮感和刺激感的同時，掌握更多的技能，提高自身能力，使其在日后的職業(yè)發(fā)展道路上更加順利，也將為酒店帶來未來的人力資本收益。

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