海爾：“執(zhí)行力文化”向“兩創(chuàng)文化”轉(zhuǎn)變，“正三角”結(jié)構(gòu)向“網(wǎng)狀”架構(gòu)轉(zhuǎn)變——海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型（一）

王燕

目前除了海爾外，我尚未發(fā)現(xiàn)能再同一人領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這得益于海爾在打造學(xué)習(xí)型和創(chuàng)新型組織方面的探索，這種探索更多是一種全面地自主創(chuàng)新探索，因?yàn)樗鼪](méi)有可以借鑒的對(duì)象，是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)試錯(cuò)發(fā)展起來(lái)的。

——著名學(xué)者安德魯·范德文

企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織架構(gòu)，這兩個(gè)變量做好了，企業(yè)就能成長(zhǎng)。

——美國(guó)企業(yè)史學(xué)家 錢德勒

海爾集團(tuán)成立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為一個(gè)全球化的集團(tuán)公司，被評(píng)為“中國(guó)白色家電全球第一品牌”。成立30年來(lái)，先后經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。2005年起，海爾開始進(jìn)行適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新探索，從2012年起，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

近年來(lái)，家電行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的寒冬期，市場(chǎng)趨于飽和，增長(zhǎng)速度放緩，多家企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度大幅降低，甚至呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。在大環(huán)境不容樂(lè)觀的情況下，海爾2016年全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)達(dá)2016億元，同比增長(zhǎng)6.8%；利潤(rùn)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)203億，同比增長(zhǎng)12.8%；互聯(lián)網(wǎng)交互產(chǎn)生的交易額約2727億；近十年收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)6.1%，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)30.6%。目前，海爾已有100多個(gè)小微企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)1億元，22個(gè)小微企業(yè)引入風(fēng)投，有12個(gè)小微企業(yè)估值過(guò)億。在互聯(lián)網(wǎng)+的大趨勢(shì)下，海爾以1288.6億的品牌價(jià)值連續(xù)14年蟬聯(lián)榜首。另外，海爾集團(tuán)旗下獨(dú)立子品牌日日順也榜上有名，排名第24位。海爾集團(tuán)是唯一一個(gè)兩個(gè)品牌進(jìn)入百?gòu)?qiáng)的公司。

是什么讓海爾能夠持續(xù)獨(dú)占鰲頭？又是什么讓海爾集團(tuán)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革的領(lǐng)先者？

一、“執(zhí)行力文化”向“兩創(chuàng)文化”轉(zhuǎn)變

說(shuō)到海爾的文化，很多人都會(huì)提到它的“執(zhí)行力文化”、“每天提高1%，即今天的事情今天一定要做完的“日清模式”、今天做完的事情一定要比昨天有所提高，這種文化造就了海爾歷史快速的發(fā)展，成為了海爾歷史成功的關(guān)鍵。

時(shí)代在發(fā)展，社會(huì)在進(jìn)步。在這個(gè)“用戶決定企業(yè)”的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，海爾要成為一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，就必須能夠準(zhǔn)確把握時(shí)代的脈搏，緊跟時(shí)代的腳步，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。“量子管理學(xué)”的提出者左哈爾認(rèn)為：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅有智商和情商還不夠，必須有很高的“靈商”，即在內(nèi)心愿意改變自己，愿意改變現(xiàn)狀，愿意破舊立新。

張瑞敏就是這么一個(gè)具備極高“靈商”的改革先驅(qū)者，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新者。他說(shuō)：“開始老是在糾結(jié)，有時(shí)候在徘徊，有的時(shí)候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有任何企業(yè)可以永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，唯一要做的是改變自己。”。正是這么一位領(lǐng)袖，提出了“兩創(chuàng)”精神：創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，建立了“以用戶為是，以己為非”的企業(yè)價(jià)值觀，正是這一文化，成為海爾近10年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的指南針。

從“執(zhí)行力”文化到“創(chuàng)業(yè)文化”，這種改變是顛覆性的。其一，是理念的顛覆，從市場(chǎng)人員面對(duì)客戶到每個(gè)員工面對(duì)客戶的轉(zhuǎn)變，從要我執(zhí)行到我要管理的轉(zhuǎn)變；其二，是角色的顛覆，從“產(chǎn)品制造者”向“創(chuàng)客制造者”轉(zhuǎn)變，從“執(zhí)行者”到“CEO”的轉(zhuǎn)變。正是這種顛覆，孕育出海爾集團(tuán)全新的組織結(jié)構(gòu)、管理模式以及管理平臺(tái)。

二、“正三角”結(jié)構(gòu)向“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

與其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，海爾原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是“正三角”式的。從管理的層級(jí)上來(lái)看，最上面的是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者；從信息傳遞的渠道來(lái)看，底層員工與用戶接觸，將用戶信息通過(guò)中間各層逐次傳遞到高層領(lǐng)導(dǎo)者，高層領(lǐng)導(dǎo)者再將決策信息逐級(jí)傳遞給底層員工。在以信息制勝的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，“正三角”式組織結(jié)構(gòu)的弊端是顯而易見的，如信息傳遞效率低下、信息不對(duì)稱現(xiàn)象嚴(yán)重、反映與決策機(jī)制緩慢等，這與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的快速反應(yīng)是相背離的。

目前，海爾已進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，發(fā)展戰(zhàn)略是：通過(guò)人單合一的雙贏模式讓員工成為開放創(chuàng)新平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)者，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)為員工實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。錢德勒的從屬理論認(rèn)為：戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。基于向網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，海爾的組織結(jié)構(gòu)將如何變更？將如何更好地服務(wù)于戰(zhàn)略的發(fā)展？

從轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，海爾的組織結(jié)構(gòu)一直在圍繞戰(zhàn)略做調(diào)整、變更。以縮短企業(yè)與用戶的距離為出發(fā)點(diǎn)，逐步消除企業(yè)與用戶之間的隔熱墻，從“正三角”到“倒三角”，到“自主經(jīng)營(yíng)體”、“利共體”，再到現(xiàn)在的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)“網(wǎng)狀“組織，將上萬(wàn)名中間管理層變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，將中間組織打散、壓扁，直至消滅中間層，實(shí)現(xiàn)用戶的中心化、零距離，成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)狀組織。

什么是“網(wǎng)狀”組織？是平臺(tái)組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺(tái)生態(tài)圈。通俗來(lái)講，即用戶處于中心位置，員工、供應(yīng)商圍繞在圓的周圍，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)零距離”，即：組織與外部用戶零距離、內(nèi)部員工協(xié)同零距離，達(dá)到“三無(wú)”，即企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度，共同滿足用戶需求，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。

何為自經(jīng)體并聯(lián)平臺(tái)生態(tài)圈？將八萬(wàn)多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這些自營(yíng)體就像一個(gè)小公司一樣，可能負(fù)責(zé)一個(gè)縣的業(yè)務(wù)，他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，這個(gè)小公司從用戶需求出發(fā)，從設(shè)計(jì)、制造、銷售都全程參與、全程負(fù)責(zé)，直至實(shí)現(xiàn)銷售并回款，各節(jié)點(diǎn)是并聯(lián)的流程，這點(diǎn)與之前不同，以前是串聯(lián)流程。

從“正三角”組織向“網(wǎng)狀”組織轉(zhuǎn)變，中間層級(jí)消失，成為一個(gè)資源支持平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與用戶的零距離，迎合了網(wǎng)路化時(shí)代的發(fā)展。前途是光明的，道路是曲折的，在變革中涉及很多人的既得利益，包含裁員、降低崗位等，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是海爾的必然選擇。改革困難是暫時(shí)的，但不改革將會(huì)變得更加困難。

【參考文獻(xiàn)】

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