面向供應(yīng)商的TPM實(shí)施和評(píng)價(jià)

王彥偉，張新艷

（同濟(jì)大學(xué)機(jī)械與能源學(xué)院工業(yè)工程系，上海 200092）

面向供應(yīng)商的TPM實(shí)施和評(píng)價(jià)

王彥偉，張新艷

（同濟(jì)大學(xué)機(jī)械與能源學(xué)院工業(yè)工程系，上海 200092）

以B公司為實(shí)際對(duì)象，對(duì)如何在供應(yīng)商處實(shí)施TPM和評(píng)價(jià)進(jìn)行研究。通過(guò)實(shí)施進(jìn)行驗(yàn)證，將由于設(shè)備臨時(shí)停機(jī)導(dǎo)致的對(duì)A公司的交貨延遲減少20%。總結(jié)出一套將TPM工作成果推行到供應(yīng)商端的模式。

TPM；供應(yīng)商；考核評(píng)審

10.16621/j.cnki.issn1001-0599.2017.09.04

1 面向供應(yīng)商的TPM推廣內(nèi)涵

隨著設(shè)備制造科技的進(jìn)步，高精機(jī)加工設(shè)備、自動(dòng)化裝配生產(chǎn)線已被廣泛應(yīng)用，單純依靠設(shè)備維修部做設(shè)備維修的設(shè)備管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)實(shí)際需要。TPM(Total Productive Maintenance，全員生產(chǎn)維護(hù))就是從最高層到設(shè)備操作人員共同參與，以清晰流程管控，明確指標(biāo)考核，兼顧預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)而形成的設(shè)備管理方法。以A公司為例探討進(jìn)一步提升全供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，將精益生產(chǎn)活動(dòng)向上游供應(yīng)鏈和供應(yīng)商推廣，幫助核心供應(yīng)商提升競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴，以減少對(duì)自身生產(chǎn)的沖擊。

2 TPM面向供應(yīng)商推廣實(shí)例

A公司是世界上最大的工程機(jī)械生產(chǎn)廠家之一，目前A公司在中國(guó)擁有多家工廠/研發(fā)中心/物流中心，本地供應(yīng)商的數(shù)目超過(guò)300家，計(jì)劃在3 a內(nèi)采購(gòu)額的85%以上都要實(shí)現(xiàn)本地化。作為A公司的核心供應(yīng)商，B公司是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的液壓件生產(chǎn)商，具備很強(qiáng)的液壓件研發(fā)能力，年銷售額達(dá)到1.8億人民幣，其中A公司的業(yè)務(wù)占到40%。

2.1 B公司的交付表現(xiàn)

（1）根據(jù)過(guò)去3 a對(duì)B公司的交付和質(zhì)量表現(xiàn)追蹤發(fā)現(xiàn)，B公司的交付準(zhǔn)時(shí)率和交付質(zhì)量達(dá)到一個(gè)瓶頸階段，并且是在現(xiàn)有的生產(chǎn)組織管理模式下很難進(jìn)行進(jìn)一步的提升。

（2）從調(diào)研中可以看出，B公司在2016年上半年向A公司的交付表現(xiàn)呈現(xiàn)劇烈波動(dòng)，而設(shè)備停機(jī)導(dǎo)致晚交付就有兩起，嚴(yán)重影響了A公司的正常生產(chǎn)安排。

（3）經(jīng)過(guò)B公司和A公司事業(yè)部管理層的批準(zhǔn)，精益改善小組幫助供應(yīng)商改進(jìn)交付水平，提升設(shè)備的管理能力，并利用此機(jī)會(huì)探索總結(jié)將A公司內(nèi)部TPM工作成果推行到供應(yīng)商端的模式，為后續(xù)進(jìn)行挖掘機(jī)產(chǎn)品全供應(yīng)鏈價(jià)值流的精益化奠定良好的基礎(chǔ)。

2.2 TPM評(píng)審問(wèn)題清單和評(píng)審結(jié)果

（1）考慮到中國(guó)本地供應(yīng)商的實(shí)際情況，將TPM實(shí)施的關(guān)鍵要素作了簡(jiǎn)化和調(diào)整，比如“周期時(shí)間設(shè)定和監(jiān)控”對(duì)中國(guó)本土的供應(yīng)商這一部分卻幾乎是零基礎(chǔ)，所以將其作為一個(gè)重要的支柱特別地羅列出來(lái)。

（2）經(jīng)過(guò)對(duì)文件和現(xiàn)場(chǎng)的審查，推進(jìn)小組和供應(yīng)商共同識(shí)別和確認(rèn)B公司在“持續(xù)改善及員工培訓(xùn)”和“自主保養(yǎng)和備件管理”兩項(xiàng)中的表現(xiàn)較好，基本達(dá)到了按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作的基本要求，但是在“OEE（Overall Equipment Effectiveness，OEE，即設(shè)備綜合效率）或類似指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集和監(jiān)控”以及“周期時(shí)間的確定和監(jiān)控”兩項(xiàng)表現(xiàn)相對(duì)欠缺，這也清晰的說(shuō)明B公司在以前TPM推行中教條地利用標(biāo)準(zhǔn)TPM內(nèi)容，但是并沒(méi)有對(duì)活動(dòng)的效果進(jìn)行有效地追蹤和評(píng)估，也沒(méi)有建立起必需的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.3 實(shí)際推廣過(guò)程

2.3.1 推廣標(biāo)準(zhǔn)及要求

（1）推廣組織正規(guī)化。從主要涉及到的設(shè)備科，生產(chǎn)部門和總經(jīng)理辦公室選調(diào)專業(yè)力量組建團(tuán)隊(duì)，以確保協(xié)調(diào)問(wèn)題不阻礙活動(dòng)的正常進(jìn)行，并確定公司層面活動(dòng)推廣協(xié)調(diào)人一名，各部門活動(dòng)負(fù)責(zé)人各一名，參加定期舉行的項(xiàng)目回顧會(huì)，并隨活動(dòng)推進(jìn)依據(jù)具體情況需要增加專業(yè)人員。

（2）活動(dòng)開(kāi)展，培訓(xùn)第一。由于過(guò)去B公司對(duì)設(shè)備保養(yǎng)的認(rèn)識(shí)比較模糊，不系統(tǒng)。項(xiàng)目組對(duì)核心成員和選定區(qū)域作業(yè)人員進(jìn)行了10場(chǎng)以上的分級(jí)培訓(xùn)，為確保達(dá)到實(shí)際效果，在每次培訓(xùn)之后都舉行了考試（筆試和現(xiàn)場(chǎng)模擬操作），考核通過(guò)的才可以上崗，兩次不通過(guò)者立即調(diào)離原崗位。

（3）管理狀態(tài)數(shù)字化。為了便于衡量TPM推行的效果，確定OEE作為觀測(cè)的指標(biāo)，并根據(jù)B公司的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)了簡(jiǎn)便的數(shù)據(jù)收集表格，由生產(chǎn)線的操作員對(duì)產(chǎn)出，各種停機(jī)(換型、故障、質(zhì)量、換刀等)按班進(jìn)行記錄，由設(shè)備科進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入統(tǒng)計(jì)，并繪制變化曲線。通過(guò)對(duì)目前的狀態(tài)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，確定了項(xiàng)目基線。

（4）由點(diǎn)及面，逐級(jí)推進(jìn)。在TPM活動(dòng)全面推廣之前，選擇以單個(gè)區(qū)域重點(diǎn)設(shè)備作為示范區(qū)，在形成成果之后帶動(dòng)和影響整個(gè)公司所有生產(chǎn)車間設(shè)備管理的規(guī)范化、制度化和常態(tài)化。

2.3.2 選擇對(duì)象及實(shí)施步驟

B公司的生產(chǎn)車間主要由鑄造和機(jī)加工兩個(gè)大的制造工段組成，由于鑄造主要由手工鑄造工藝為主，故選擇B公司的機(jī)加工車間的A公司產(chǎn)品專線作為示范區(qū)域。

（1）項(xiàng)目管理目視化。在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，適度的宣傳能夠提高公司員工的關(guān)注度，并提升示范區(qū)域內(nèi)各責(zé)任人的參與積極性，且通過(guò)基本知識(shí)的普及，減少后續(xù)向其他區(qū)域拓展的難度。在車間的入口處建立活動(dòng)區(qū)域展板，項(xiàng)目進(jìn)度和成果，主要設(shè)備每日的OEE走勢(shì)、問(wèn)題和解決方案，每月優(yōu)秀個(gè)人評(píng)選都在上面進(jìn)行公示，不同于其他生產(chǎn)區(qū)域，示范區(qū)域的班組會(huì)在展示區(qū)召開(kāi)，形成了極強(qiáng)的凝聚力。

（2）保養(yǎng)分類體系化。由于機(jī)加工中心是一綜合性的設(shè)備，包含了氣動(dòng)、液壓和冷卻系統(tǒng)；機(jī)械驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)；緊固件；電子電器系統(tǒng)和潤(rùn)滑系統(tǒng)。所以在保養(yǎng)的內(nèi)容與頻率上都需要根據(jù)不同的系統(tǒng)建立不同的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)負(fù)責(zé)保養(yǎng)的人員提供針對(duì)性的培訓(xùn)。

（3）設(shè)備保養(yǎng)操作規(guī)范化。為了確保項(xiàng)目成果的可復(fù)制性，在A公司保養(yǎng)方法的基礎(chǔ)上逐步添加、修改和減少，對(duì)保養(yǎng)操作的步驟進(jìn)行規(guī)范，對(duì)每一個(gè)步驟建立標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定完成的時(shí)間。在保養(yǎng)中填寫保養(yǎng)項(xiàng)目記錄表，并簽名公示在設(shè)備旁。

（4）責(zé)任具體化。無(wú)論是項(xiàng)目的管理崗還是保養(yǎng)的實(shí)際操作人員都制定了職責(zé)矩陣，對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題并且沒(méi)有及時(shí)解決的人員，在年終或月度績(jī)效考核中反映出差別，對(duì)工作突出，能夠積極參與的人員予以200元嘉獎(jiǎng)，并在展示區(qū)公示。

（5）管理流程化。保養(yǎng)工作按照基礎(chǔ)設(shè)備管理（含備件管理）—生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境—點(diǎn)檢—保養(yǎng)記錄的流程進(jìn)行管理，設(shè)備初始化(性能恢復(fù))工作按照問(wèn)題發(fā)現(xiàn)—協(xié)同研究分析—問(wèn)題解決—班組會(huì)跟蹤的流程進(jìn)行管理，并建立和明確了問(wèn)題上報(bào)流程，如15 min不解決，上報(bào)設(shè)備主管；1 h不解決，上報(bào)設(shè)備科經(jīng)理；2 h沒(méi)有解決的上報(bào)到廠長(zhǎng)。

3 結(jié)論

經(jīng)過(guò)半年的TPM活動(dòng)推動(dòng)，促進(jìn)了B公司在設(shè)備管理工作的深入開(kāi)展，取得了顯著效果。

（1）向客戶A的準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)到100%,在年終優(yōu)秀供應(yīng)商評(píng)選中被認(rèn)證為銀質(zhì)供應(yīng)商，并開(kāi)始向美國(guó)供貨。

（2）提升了全面設(shè)備效率，OEE從基線的30%提升到65%，集中性的問(wèn)題逐步減少。

（3）通過(guò)示范區(qū)域的帶頭作用，B公司已經(jīng)制定計(jì)劃推廣到其他生產(chǎn)區(qū)域。

（4）培養(yǎng)了一批有規(guī)范化設(shè)備管理水平的員工，并建立了完善與規(guī)范的設(shè)備保養(yǎng)程序。

（5）A公司通過(guò)在B公司的實(shí)踐，將精益生產(chǎn)在供應(yīng)商處的推廣方式進(jìn)行了優(yōu)化，從1家供應(yīng)商逐步推廣到了10家，供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)初步顯現(xiàn)。

［1］翟繼耀，TPM活動(dòng)推行實(shí)務(wù)［M］.廣東:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

［2］邱若娟，梁工謙.海爾的 TPM 管理［J］.設(shè)備管理與維修，2004（6）：62-71.

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〔編輯 王永洲〕