國企績效考核的現(xiàn)狀與問題

◇萬莉華

國企績效考核的現(xiàn)狀與問題

◇萬莉華

當下我國的國有企業(yè)雖然重視績效考核，但暴露出來的問題也很多，本文結合國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，對此展開探討。

國企；績效考核；現(xiàn)狀；市場環(huán)境

市場是一把雙刃劍，既可以給企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造機會，也可以給企業(yè)的發(fā)展造成威脅，因此，順應市場變化，把握市場環(huán)境，是企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)必要的前提條件。企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中給自己創(chuàng)造有利條件，首先就要解決人力資源管理的問題，提高人力資源的工作效率，調動人力資源的積極性和創(chuàng)造性，挖掘潛力，加壓負重，開拓創(chuàng)新?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理工作中一個行之有效的重要手段，如果對這種手段能很好地加以利用，就可以使之在激發(fā)員工動力、增強企業(yè)活力、提升企業(yè)市場競爭力等方面發(fā)揮顯著功效。改革開放后的三十多年來，國有企業(yè)在市場環(huán)境下進行了一系列的創(chuàng)新改造，取得了很大的成績，但是問題的存在也相當嚴重，對此，很多學者都認為人的因素才是保證改革進一步發(fā)展的關鍵因素，只有人事制度改革成功了，完善了，企業(yè)的發(fā)展才能順利進行。企業(yè)人事制度改革的重要內容之一就是績效考核制度的改革和完善，特別是對于國有企業(yè)來講，績效考核的管理方法在管理企業(yè)員工方面所發(fā)揮的作用更為明顯。但是當前我國許多國有企業(yè)績效考核的落實情況卻不容樂觀，領導不重視、宣傳不到位、員工不理解、目標不明確、標準不統(tǒng)一、體制不健全、考核結果反饋不暢等等，使國有企業(yè)的績效考核措施非但沒有取得預期的效果，有時甚至還會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，分散了員工人心。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，由于“人本主義”觀念的逐步發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了主導國有企業(yè)深入改革的核心，科學合理的績效考核可以顯著提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和市場競爭能力，增強企業(yè)的團結精神，使企業(yè)能夠更加從容地面對變化復雜的市場環(huán)境。

一、績效考核釋義

績效考核的目的是要提高組織的整體績效，通常是由一定的人對組織或組織員工所做的工作進行的考核。通過績效考核，一方面可以使被考核員工對自己的工作表現(xiàn)有一個正確認識，另一方面還可以在企業(yè)和員工之間架設一座溝通的橋梁，使員工與企業(yè)的方向目標保持高度的一致。從我國目前國有企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀來看，考核制度的確立是沒問題的，但是對考核結果的應用卻不盡然。其中一部分企業(yè)已經(jīng)很好地利用了績效考核的結果，逐步走上了規(guī)范化的考核道路，企業(yè)與員工之間達成了方向的一致和發(fā)展的同步，員工的創(chuàng)造力得到了有效地發(fā)揮，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到了有效地提升；也有一部分企業(yè)正在著力完善績效考核機制體制，正在朝著規(guī)范化的方向邁進；還有一部分問題企業(yè)在績效考核方面的表現(xiàn)就相當滯后了，這些企業(yè)考核目標不明確、方法不妥當、缺乏有效地溝通和反饋渠道等等，這種情況目前在國有企業(yè)當中并不是少數(shù)。我國國有企業(yè)的績效考核水平之所以參差不齊，是有其歷史淵源的。在建國后的企業(yè)發(fā)展史上，我國一直沿用的是前蘇聯(lián)時期的計劃經(jīng)濟體制，并沒有在企業(yè)設置績效考核方面的監(jiān)督管理機制。到了十一屆三中全會后，國家對經(jīng)濟建設工作越來越重視了，這時績效考核的觀念才開始在企業(yè)人事管理中漸漸浮出水面。因此，績效考核的管理方式在我國起步的比較晚，與國外發(fā)達國家相比較，不論是在理論上還是在實踐上都會有很大的欠缺。這種情況一直延續(xù)到上個世紀九十年代的時候，這種考核的管理模式在我國國有企業(yè)當中才有了較為完善的雛形，才開始發(fā)揮出在考察員工工作業(yè)績方面的作用。

我們通常所謂的企業(yè)績效考核，主要就是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，首先對企業(yè)員工的行為及取得的業(yè)績進行的評估，然后再依據(jù)評估的結果對企業(yè)員工的行為予以正面的引導。這是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，也是一種手段，在企業(yè)中常用的考核方法有關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicators）和360度績效考核法（360°Feedback）等。績效考核作為一項系統(tǒng)的人力資源管理工程，其內容包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，其目的是發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用，增強企業(yè)的綜合實力?？冃Э己俗钤缙鹪从谟绹o跟著效仿，在英美兩國取得了這種管理方式的顯著成效后，西方國家隨后也紛紛效仿，相繼建立了這種先進的管理體系?？冃Э己擞欣谠谄髽I(yè)管理中優(yōu)勝劣汰，獎勤罰懶，激發(fā)組織員工的創(chuàng)造力?？冃Э己嗽趯嶋H的執(zhí)行中要遵循這樣一些基本原則：公開性原則，即要讓被考評者了解考核的程序、方法和時間，保持考核的高度透明；客觀性原則，即考核要以事實為依據(jù)，防治因個人情感因素造成的主觀臆斷；開放溝通原則，即考核者與被考評者要通過溝通的方式解決被考評者工作中存在的問題；差別性原則，即不同崗位工作人員的考核內容要區(qū)別對待；常規(guī)性原則，即要將考核作為常規(guī)性工作納入組織的日常管理之中；發(fā)展性原則，即要明確考核的目的是促進組織和成員的成長；立體性原則，即要保持考核結果的可靠性和有效性，和及時反饋性原則，即為了不影響被考評者績效的提高，考核者要及時調整和修改考核措施。

二、國企績效考核存在的問題

當下國有企業(yè)績效考核中存在的問題是多方面的，其主要表現(xiàn)形式有：

（一）領導不重視

領導不夠重視是困擾國有企業(yè)績效考核工作的首要問題，企業(yè)中的很多主要領導、甚至是高層領導通常都不會把績效考核作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略內容來看待，在年度績效考核中常常是應付了事，根本不去考慮績效考核的重要作用和重要意義，把考核當成了簡單的工作評價。還有些企業(yè)領導受官僚主義和本位主義做派的影響，在考核中徇私情、拉關系，把績效考核當成了穩(wěn)定人情關系的手段而不是提升企業(yè)經(jīng)濟效益的手段。領導層面的不重視，嚴重地影響了績效考核所應發(fā)揮的作用。

（二）宣傳不到位

前面曾提到，受歷史原因的影響，績效考核在我國起步比較晚，由于沒有有力的宣傳引導和廣泛的普及教育，因此，許多國有企業(yè)的管理者在這方面的觀念還很落后，對績效管理在企業(yè)管理中的重要性認識還比較滯后，甚至膚淺地認為績效管理只是用來約束員工的工具，頂多也就是可以幫助管理者調整原來的薪酬分配方案，因此在實際執(zhí)行中只注重制定的設立，而忽視了宣傳引導，沒有把績效考核的優(yōu)越性和深遠意義滲透到企業(yè)的廣大員工之中，因而也就無法為企業(yè)廣大員工接受和認可。

（三）員工不理解

由于缺乏正確的宣傳引導，國有企業(yè)員工對于績效考核大都存有不同程度的誤解或者是抵觸，其中不乏有人認為搞績效考核其實就是領導借機加強對他們的管理，增加他們的危機和壓力，如果考核不通過，就有可能被領導“炒魷魚”。而且，在國有企業(yè)的很多考核工作中，也常常簡單地把考核劃分為合格、良好、優(yōu)秀三個等級，考核者也往往是根據(jù)自己的印象和主觀判斷對被考核者進行評分，因此無法做到使考核結果讓被考核者心服口服，錯失了考核的初衷。

（四）目標不明確

在企業(yè)中實施績效考核的管理方式，目的就是要對員工工作結果和行為進行督查，發(fā)揚員工工作中優(yōu)秀的一面，改進工作中不足的地方，以通過提升員工工作績效的途徑來促進企業(yè)整體績效的提升。然而在當前國有企業(yè)的實績考核工作中，卻缺乏明確的考核指導目標，考核指標的設置也不客觀，這就使績效考核的指導思想和考核程序不宜被員工接受。很多企業(yè)干脆把績效考核結果變成了給員工發(fā)放薪酬的唯一標準，這種考核目標的偏離很容易使企業(yè)的績效考核演變成“薪酬考核”?？冃Э己四繕说牟幻鞔_使企業(yè)員工更加無所適從。

（五）標準不清晰

在現(xiàn)有的很多國有企業(yè)中，由于對績效考核標準設計的不清晰，因而考核者也就沒能得到客觀的考核結果，考核者通常所能獲得的只是一種感官上的直覺而不是員工實際上的工作績效，這就導致了考核結果不全面、不客觀、不公平等問題的出現(xiàn)。一個企業(yè)的工作績效評價標準應當建立在這個企業(yè)員工的實際工作表現(xiàn)基礎之上，只有這樣才能保證績效評價標準與員工的實際工作表現(xiàn)的相一致。

（六）體系不統(tǒng)一

由于國有企業(yè)大都規(guī)模龐大，機構臃腫，部門眾多，管理人員復雜，下級分公司、分廠、分項目部等部門林立，并且各個下級單位與上級管理部門之間以及下級單位與下級單位之間的工作流程、工作內容、工作時間、工作性質等等也各不相同，因此，各個部門、各個下級單位制定的考核辦法也五花八門，不盡相同，有的生搬硬套，有的流于形式，有的以偏概全，有的形同虛設等等，可謂是“各具特色”。這種考核體系的不統(tǒng)一，使得同在一個企業(yè)的員工卻不能享受同樣的考核標準，其所帶來的弊端和負面影響由此可見一斑。

（七）效果不反饋

對績效考核結果不進行及時有效的反饋，這幾乎是所有國有企業(yè)績效考核的通病。個中原因，一方面是因為考核工作流程的走過場，根本就沒有獲得客觀的考核結果，無法給員工反饋；另一方面是因為考核者出于主觀上或者是客觀上的原因，有意識地將考核結果隱瞞不報，考核成為了一種權力尋租的行為，被考核者無從知道自己的考核結果；此外，還有一方面的原因，那就是考核者由于自身素質和水平的原因，對考核結果的意義和重要性無法認識和理解，因而也就無法向員工反饋如何在下一步的工作中進行調整。

總而言之，目前我國的許多國有企業(yè)在績效考核工作中還存著這樣或那樣的問題，這與市場經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展要求是極不適應的，必須盡快盡早予以解決。

[1]何琪.從績效考核到績效管理:人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會科學論壇，2007(04).

[2]劉玉.基于共同溝通視角下的績效目標設立的探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014(17).

[3]毛靜雷.淺談有效運用績效考評成果的意義[J].人力資源管理，2013(03).

（作者單位：中國平煤神馬集團焦化事業(yè)部）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.06.035