深化機制與精細管理“雙路徑”下的國企改革探索

浙江石油

（中國石化銷售有限公司浙江石油分公司，浙江 杭州 310009）

深度探析

深化機制與精細管理“雙路徑”下的國企改革探索

浙江石油

（中國石化銷售有限公司浙江石油分公司，浙江 杭州 310009）

多年來，浙江石油堅持從實際出發(fā)，以市場為導向，優(yōu)化體制機制，深化精細管理，為企業(yè)的改革發(fā)展、提質(zhì)增效發(fā)揮護航作用。本文結(jié)合浙江石油企業(yè)實際及其改革的實踐經(jīng)驗，對其改革背景、改革思路及具體措施進行了梳理和分析。

企業(yè)改革；國有企業(yè)；體制機制；精細管理

深化國有企業(yè)改革，是新常態(tài)下國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力、抗風險能力的迫切需要。因此，作為中國石化代表性銷售企業(yè)之一的浙江石油，按照中國石化黨組 “銷售系統(tǒng)是產(chǎn)業(yè)鏈終端，也是市場前沿，必須進一步強化‘市場就是戰(zhàn)場’的意識，緊盯市場，奮力打拼，踢好全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)效的‘臨門一腳’”的明確要求，也在不斷進行著企業(yè)改革的實踐探索。

1 企業(yè)改革面臨的形勢和難點

浙江石油自1998年重組并入中國石化至今，成品油經(jīng)營量由400萬噸增長到1509.5萬噸，市場占有率保持80%以上；終端銷售比例從不到35%提升到94%；營業(yè)網(wǎng)點從不足300座發(fā)展到2078座；經(jīng)濟效益連續(xù)16年位居銷售系統(tǒng)首位，各項經(jīng)濟指標在中國石化銷售系統(tǒng)保持領(lǐng)先。

雖然各項工作成果顯著，企業(yè)改革的形勢也依舊嚴峻。

一是市場競爭愈演愈烈，加大了網(wǎng)絡(luò)發(fā)展與維護的難度。社會批零價差巨大，在中石油、中海油、中化等兄弟企業(yè)加大市場爭奪的同時，省內(nèi)外實力雄厚的新興油企也強勢搶灘布點，省屬國資企業(yè)在地方政府的支持下不斷向成品油領(lǐng)域滲透；加油站土地屢次拍出天價，按照中國石化的效益測算標準，浙江石油幾乎拍不到任何一塊土地；高速石油股權(quán)結(jié)構(gòu)根本性改變，其他的新增高速站經(jīng)營權(quán)的取得存在不確定性；加油站租賃、續(xù)租成本大幅上揚，后續(xù)三年內(nèi)租賃到期的加油站隨時面臨退租的風險；在噸油投資成本逐年抬高的同時，目前全省還有相當一部分低效站有待消化，導致網(wǎng)絡(luò)增量、零售增量與投資規(guī)模不相匹配。

二是供需矛盾難以改觀，加大了擴銷增效的難度。一方面，隨著浙江省經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和節(jié)能減排進程的加快，單位GDP成品油消耗量逐年下降，經(jīng)濟增長與成品油消費不同步；另一方面，地煉產(chǎn)能持續(xù)擴大，調(diào)和油、非標油泛濫市場，普柴仍將長期合法存在，全國油品升級能否完全到位有很大的不確定性，資源過剩局面和“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象難以改觀。國家下半年很可能放開成品油定價，取消零售價格“天花板”，銷售企業(yè)盈利水平將下降，汽油銷售增幅和創(chuàng)效能力可能逐步回落，柴油銷量持續(xù)負增長，配置成本難以消化，企業(yè)擴銷增效的壓力與日俱增。

三是經(jīng)營成本剛性增長，加大了完成控費目標的難度。浙江石油近5年的用工類成本和資產(chǎn)性費用大幅遞增，安全環(huán)保費用支出只增不減，費用去規(guī)?；惓ＦD難，加上經(jīng)營量整體增幅有限，噸油投資費用逐年走高。從中國石化政策來看，企業(yè)降成本面臨著“硬指標”；就企業(yè)自身而言，差價收入已很難有大的提升，若任由費用持續(xù)增長不加以控制，十年以后浙江石油將盈利困難，控費已成為當前一項迫切而艱巨的任務(wù)。

四是增長空間相對有限，加大了繼續(xù)保持領(lǐng)先的難度。浙江省GDP總量與廣東、江蘇兩大省有超過3萬億的落后差距，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也有天壤之別。近幾年，浙江石油在市場體量和挖潛空間上的弱勢也明顯體現(xiàn)出來，后續(xù)難以改觀，保持標桿的壓力巨大。

針對上述問題，浙江石油立足于企業(yè)實際，積極搶抓市場先機，挖掘內(nèi)部潛力，夯實競爭優(yōu)勢。特別是從“體制改革”和“精細管理”兩方面入手，推動企業(yè)高效平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，走出了一條頗具特色的強企之路。下文針對企業(yè)所采取的改革路徑及具體措施展開詳細論述。

2 企業(yè)改革路徑之一：以銳意改革為突破口，優(yōu)化體制機制

2.1 完善“目標明確、權(quán)責對等、激勵到位”的管理體制

一是建立適應(yīng)市場的履責與授權(quán)機制。將目標責任制考核與適度授權(quán)相結(jié)合，確保權(quán)責對等，做到剛性約束與調(diào)動主觀能動性并重；根據(jù)市場形勢，分解階段性任務(wù)，在結(jié)果導向中保證過程受控。給予地市公司在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展資源調(diào)動以及營銷政策等方面的配套權(quán)限。例如，地市公司經(jīng)理作為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展第一責任人，有權(quán)調(diào)動省公司的一定資源，召集網(wǎng)絡(luò)發(fā)展現(xiàn)場會；涉及土地競拍等方面的重大事宜，地市公司經(jīng)理可以第一時間與省公司主要領(lǐng)導溝通；在省公司內(nèi)部開辟“綠色通道”，提升工作效率；在企地合作項目中充分尊重地市公司意見等。

二是科學完善考核激勵機制。強化目標管理，建立競爭考核機制，發(fā)揮薪酬的杠桿作用，“創(chuàng)效一元錢，獎勵一分錢”。以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?，以市場表現(xiàn)為標準，在對地市公司的考核中實現(xiàn)指標量化，并與薪酬掛鉤、剛性兌現(xiàn)，確保清晰定位、明確責任、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。例如，從2004年開始實行地市公司“一把手”和班子網(wǎng)絡(luò)發(fā)展專項獎勵，“發(fā)展一座獎勵一座”，“回報越高獎勵越高”，將獎勵額度向投資回報高的項目傾斜，大大調(diào)動了地市公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)展積極性。幾年持續(xù)高質(zhì)量的發(fā)展，在期末累計兌現(xiàn)獎勵，甚至能使地市公司“一把手”當年的薪酬超過省公司領(lǐng)導班子。近十年來平均每個地市取得新增網(wǎng)點55座。又如，省公司對地市公司的直分銷考核，主要把握量效兼得原則，并實行橫向?qū)?，在風險可控前提下，留出一定的作價權(quán)和授信空間，充分發(fā)揮地市公司市場“排頭兵”作用，多年來公司直分銷均價始終高于同類市場。

三是建立統(tǒng)一的價值觀和文化理念。將中國石化“人本、責任、誠信、精細、創(chuàng)新、共贏”的核心價值觀，與“干在實處、走在前列”的浙江精神相融合，培育形成了深受廣大干部員工認同的“團結(jié)、擔當、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)文化。將信任文化融入日常經(jīng)營管理，搭建“一級對一級信任，一級為一級負責”的良性工作機制。要求上級布置工作時盡量為基層考慮，思路更清晰、指令更明確，便于下級領(lǐng)會執(zhí)行；下級在落實中，盡量“多想一點、想周到一點”，保持企業(yè)上下政令暢通、執(zhí)行到位。

2.2 強化縣公司“發(fā)展、管理、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定”并重的職能

浙江石油的規(guī)模和效益來自于各級班子“守土盡責”“寸土不讓”的市場意識，以鞏固和提升市場控制力為己任，為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)效開疆拓土。特別是通過強化縣公司的職能定位和考核激勵，不斷做大做強縣域市場，鞏固發(fā)展基礎(chǔ)。浙江石油從2009年起啟動強化縣公司經(jīng)理職能的改革探索，賦予縣公司經(jīng)理四項基本職能。在考核上，日?？己思钜缘厥泄緸橹?，年度考核則由省公司從市場占有率、經(jīng)營規(guī)模、創(chuàng)效能力、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、新業(yè)務(wù)拓展等多維度綜合考量，對縣公司及其經(jīng)理開展對標評優(yōu)，一年一策，加大獎勵力度，拔高標桿。此舉大大激發(fā)了支公司搶網(wǎng)點、拓市場的積極性，從公司領(lǐng)導班子到市、縣公司經(jīng)理，人人跑項目、拓思路、抓進度。積極謀劃發(fā)展網(wǎng)絡(luò)已成為地市公司可在第一時間與省公司主要領(lǐng)導電話溝通匯報的“一把手”工程，成為省公司機關(guān)部門必須密切配合、全力支持的“綠色通道”工程，成為各級領(lǐng)導干部履職盡責的自覺行動。“十二五”期間與地方國資企業(yè)組建的65家合資公司，80%以上在縣域市場。2015年公司縣域成品油銷量占比已達60%，較2010年提高十個百分點；年經(jīng)營量超過20萬噸的縣公司由2010年5家增至2015年13家，其中2家突破40萬噸。

2.3 建立以“市場為導向、客戶為中心”的營銷機制

浙江石油借鑒吸收“四千四萬”的浙商精神，積淀形成了“精心經(jīng)營、精細管理”的理念。始終堅持以市場為導向，以效益為中心，不放棄每一升銷量，精打細算每一分錢，尊重實際，注重實干，務(wù)求實效，為企業(yè)提質(zhì)增效書寫“務(wù)實才有效益”的座右銘。

一是“眼睛盯住市場，功夫下在現(xiàn)場”。精耕細作抓經(jīng)營促效益，形成了市場適應(yīng)能力強、符合浙江實際的獨特經(jīng)營思路。全省經(jīng)營“一盤棋”，形成“日動態(tài)、周分析、月小結(jié)”動態(tài)分析機制從而提高市場研判能力，及時隨市場變化調(diào)整銷售策略。以“市場最大化、效益最大化”為目標，練就“眼光領(lǐng)先市場一步、出手快于別人一拍”的真功夫，實現(xiàn)了“船大也要調(diào)頭快”，把握進銷節(jié)奏，優(yōu)化量價配合。

二是將“行商”理念全面融入零售經(jīng)營。深刻認識到市場經(jīng)營沒有一成不變的方法，唯有永不停步的創(chuàng)新。2008年以來，全省系統(tǒng)建立了98人的專職加油卡客戶經(jīng)理隊伍，主要開發(fā)維護加油卡大客戶、集團客戶；加油站兼職客戶經(jīng)理1184人，主要開發(fā)維護加油站周邊中小客戶及配送客戶。目前，已達到加油卡鉆級客戶維護全覆蓋和金級客戶維護70%以上覆蓋，真正實現(xiàn)了零售經(jīng)營從傳統(tǒng)“等客戶上門”到“走出去”的轉(zhuǎn)變。

三是建立“零非一體、卡網(wǎng)聯(lián)動”營銷機制。充分認識成品油零售與非油品業(yè)務(wù)相互依存、互為促進的關(guān)系，高度重視互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下加油卡的載體作用，樹立起“零非一體、卡網(wǎng)聯(lián)動”思路，把非油品業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)營銷作為改變同質(zhì)化競爭的切入點。2012年，通過“加油送便利店抵扣券”活動，零售保量保價、提高非油品銷量一舉兩得。2014年通過率先實現(xiàn)抵扣券電子化，進一步規(guī)范抵扣券管理，提高客戶對加油卡的使用積極性。此外，不斷探索“會員制”“掌上營業(yè)廳”“微信服務(wù)平臺”等精準營銷手段，為“互聯(lián)網(wǎng)+銷售+服務(wù)”的新商業(yè)模式的構(gòu)建創(chuàng)造條件。

四是精心培育新的效益增長點。敏銳察覺自有品牌商品正逐漸成為油品零售環(huán)節(jié)新的效益增長點，以戰(zhàn)略級商品定位尾氣處理液、燃油寶和“卓瑪泉”銷售。2014年，基于看好尾氣處理液市場潛力的認識，制訂了“快速拓市”的運作思路，零售與直銷并進，突破瓶頸，全面鋪貨，當年銷量占中國石化全銷售系統(tǒng)銷量的45%。燃油寶銷售引入品牌化運作理念，宣傳造勢與開口營銷并重，在2014年上半年國內(nèi)清凈劑銷售大幅下滑的情況下，燃油寶銷量卻實現(xiàn)了逆勢快速增長?！白楷斎变N售突破常規(guī)的便利店商品促銷模式，創(chuàng)新單品整體形象包裝和“贈飲帶銷售”，上市當年銷量就遠超農(nóng)夫山泉等主流水品牌。

2.4 樹立“不以量小而不為”的銷售理念

基于市場空間有限、創(chuàng)效難度加大的理性判斷，“不錯失任何一次市場機遇、不放棄任何一個客戶、不放過任何一個效益增長點”成為企業(yè)上下的共識。面對直分銷客戶數(shù)量龐大、單個客戶購油量小的現(xiàn)實，發(fā)揮全省281名直分銷客戶經(jīng)理作用，深入走訪客戶，重點客戶穩(wěn)定率始終在98%以上，2015年直分銷規(guī)模居中國石化全系統(tǒng)首位。主動細分市場，以適銷對路的小品種資源滿足水上市場劣質(zhì)化需求，實現(xiàn)鞏固份額和增加效益一舉兩得。通過提前為公交系統(tǒng)升級油品、精心安排冬季負號柴油供應(yīng)等舉措，千方百計提高資源附加值，挖掘邊際效益。真正做到了銷量積沙成山，效益匯流成海。

2.5 鼓勵基層“自主創(chuàng)新、科學管理”的機制探索

堅持“活力在基層、創(chuàng)新在基層”的經(jīng)營管理理念，鼓勵基層管理自主創(chuàng)新，調(diào)動青年員工積極性。不少市、縣公司都在基本薪酬制度基礎(chǔ)上，結(jié)合實際，積極探索人性化、多樣化、常態(tài)化的激勵措施，取得了顯著成效。如：溫州公司近年來試點開展了體驗式管理，各加油站民主選舉產(chǎn)生站務(wù)管理小組，站務(wù)小組協(xié)助站長管理加油站并參與站內(nèi)重大事項決策。同時，將員工日常表現(xiàn)通過積分予以量化，員工以積分獲取晉升、評先資格或其他福利，使聯(lián)量計酬的激勵方式得到了有益補充，大大提高了基層員工對企業(yè)經(jīng)營管理的參與度和職業(yè)榮譽感，發(fā)揮了“小獎勵、大杠桿”的作用。

3 企業(yè)改革路徑之二：以精細管理為著力點，護航經(jīng)營發(fā)展

3.1 通過深化“算賬”意識，實現(xiàn)管理創(chuàng)效

浙江石油將算賬意識融入經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，算大賬，算長遠賬。一手抓開源，積極做大分子；一手抓節(jié)流，主動控制分母。

一是營銷管理精打細算。理性應(yīng)對市場競爭，細化財務(wù)分析，通過“油非互促” 和積分優(yōu)惠等非價格手段開展營銷，實現(xiàn)了零售基本不降價；充分發(fā)揮單站效益測算、客戶大數(shù)據(jù)分析的作用，評估營銷效果，指導精準營銷。

二是降本增效“既抱西瓜又撿芝麻”。一方面立足全局算大賬，突出創(chuàng)效重點；另一方面細算賬，堵住每個“出血點”。近年來，著眼為中國石化現(xiàn)金流作貢獻，加強資金回籠。緊緊抓住物流優(yōu)化、油品損耗等關(guān)鍵點，從水利基金減免、上門收款成本、刷卡費率等各環(huán)節(jié)入手，挖掘降本潛力。

三是加強投資管理，把每一筆錢都用在“刀口”上。進一步提高投資回報分析準確性，嚴肅項目發(fā)展的“簽字”責任，嚴格審計后評估；改造投入狠抓“一次到位率”，避免重復建設(shè)和投資失誤，確?！吧偻度攵喈a(chǎn)出”?！笆濉逼陂g，浙江石油建成加油（氣）站220座，新（擴）建油庫5座，增加庫容35萬立方米，平均ROCE遠高于銷售系統(tǒng)平均水平。

四是挖掘存量資產(chǎn)創(chuàng)效潛力。高度重視已有網(wǎng)絡(luò)的增值增效，每年針對位置好、有增量潛力的加油站制定改造擴容計劃，“十二五”期間共改造擴容加油站162座。改造次年平均增量達30%，有的站當年銷量就翻番，噸油投資僅為同地段新建站的一半。浙江石油并不把低效小站和閑置的老油庫土地看成包袱，而是視作發(fā)展的新資源、新機遇，即使網(wǎng)點拆除，也牢牢抓住證照不放，借助各種方式爭取遷建置換，創(chuàng)出了盤活存量的新路子?！笆濉逼陂g，全省系統(tǒng)主動將16座小站遷建到地段好、發(fā)展空間大的位置，有效解決加油站土地指標及價格問題。同時還用9宗閑置土地置換了31座加油站項目，已建成投產(chǎn)9座。充分發(fā)揮了低效、閑置資產(chǎn)的創(chuàng)效功能。

五是樹立“今天的投資就是明天的成本”的理念。浙江石油成本意識強烈，特別是在聯(lián)營、租賃站的維護上，堅持理性應(yīng)對，控制成本。一方面加強合作方感情聯(lián)絡(luò)，及時掌握競爭對手動向，防止被第三方介入；另一方面提前一年分流租賃、聯(lián)營站銷量，一站一策談判博弈，壓低價格。在近年來社會站利潤空間普遍擴大的情況下，浙江石油單站租費、聯(lián)營分紅基本維持原價。

3.2 通過“兩個深度融合”，推動“管理服務(wù)經(jīng)營”

強化管理與經(jīng)營深度融合的理念?！肮芾硎鞘侄?，不是目的”，必須堅持以客戶需求為中心，以風險受控為底線，建立適應(yīng)市場、有機協(xié)調(diào)的經(jīng)營管理體系。為此，經(jīng)營與管理部門換位思考，加強溝通，做細工作，提高協(xié)同作戰(zhàn)能力。不斷增強管理部門的市場意識和效益觀念，牢牢劃定經(jīng)營部門的風控“紅線”，在規(guī)范經(jīng)營的基礎(chǔ)上，改善管理流程，通過“管理為經(jīng)營服務(wù)”，實現(xiàn)“經(jīng)營為客戶服務(wù)”。例如，信用銷售絕不“一刀切”，管理部門細分信用等級，加強預(yù)警；銷售人員定期跟蹤客戶生產(chǎn)經(jīng)營情況和信用評價，主動控制風險，確保了多年來沒有一筆呆壞賬。在2016年柴油銷售形勢嚴峻的二季度，省公司5個管理部門11個調(diào)研組實地調(diào)研102座加油站、銷售部，提出改善經(jīng)營管理建議近150條，進一步把“管理為經(jīng)營服務(wù)”落實到行動上。

打造流程與制度深度融合的系統(tǒng)。浙江石油高度集成、實用管用的信息系統(tǒng)建設(shè)是管理為經(jīng)營服務(wù)的最好體現(xiàn)。各業(yè)務(wù)部門和應(yīng)用部門圍繞客戶需求和經(jīng)營管理的實際需要提出要求，信息部門克服困難，孜孜不倦、想盡辦法進行開發(fā)，建立起了經(jīng)營網(wǎng)點、業(yè)務(wù)流程和管理人員全覆蓋的ERP系統(tǒng)，通過系統(tǒng)高度集成和移動應(yīng)用開發(fā)等，有效支撐前端營銷；通過將《內(nèi)控制度》流程嵌入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化，固化執(zhí)行，鎖定風險。

3.3 通過“精細化”融入“從嚴管理”，嚴把風險關(guān)

一是全員動手、綜合治理，強化提升“三基”工作水平。重點配齊配強了省、市兩級安全總監(jiān)和13支安全環(huán)保督查隊，強化履責與考核機制。梳理完善了安全環(huán)保制度153項、崗位操作手冊191項，每年開展技能競賽、崗位練兵、安全培訓等10萬余人次，提升各級干部員工工作責任心、執(zhí)行力。堅持安全管理以人為本，在潛移默化中培養(yǎng)全員安全意識和作業(yè)習慣。從2010年起，推廣庫、站、工地安全文化建設(shè)，通過設(shè)立上萬個警示標識和操作提醒，打造全方位安全視覺識別體系，使安全意識入腦入心。2015年起，開展加油站“6S”管理，運用“三定一標識”，從六個維度提高員工素養(yǎng)，著力解決站容站貌保持難、易反復等問題，把基礎(chǔ)工作抓細抓實。浙江石油還以出色的“安康杯”業(yè)績，在2012年被全國總工會授予“全國五一勞動獎狀”。

二是牢固樹立“只有全員參與，才能實現(xiàn)本質(zhì)安全”思維。將安全管理的重心下移、關(guān)口前移，2006年起實行安全環(huán)保未遂事故報告制度，發(fā)動員工查找身邊隱患，收集報告累計27萬余條，共享未遂事故案例5000多例。2016年，以護航G20峰會為最首要政治責任，建立從基層到省公司“一級一級自查”“一級向一級作出安全承諾”的機制，開展安全檢查1500余次，環(huán)保檢測1043站次，查出并整改問題7300多項，分析安全環(huán)保風險198條；開展應(yīng)急演練1.5萬場，下發(fā)《G20峰會員工須知》1萬多份，完善了“150公里半徑、2小時內(nèi)到位”的應(yīng)急救援指揮體系。圓滿實現(xiàn)了中國石化“確保G20峰會安全穩(wěn)定、供應(yīng)穩(wěn)定”的工作要求。

三是始終把維護中國石化的“金字招牌”放在突出位置，建立起“進貨—出庫—運輸—銷售”全流程油品數(shù)質(zhì)量管控體系。堅持“每一批自采油送省公司檢驗”幾十年如一日，并在36項國標檢測的基礎(chǔ)上再增加檢測指標16項，將質(zhì)量風險控制在源頭。通過GPS定位、電子鉛封、視頻監(jiān)控等多種手段實現(xiàn)承運商“零損耗”管理，杜絕偷油摻假，有力地維護了中國石化誠信經(jīng)營、質(zhì)優(yōu)量足的品牌形象。

A Two-pronged Approach to SOE Reform: System and Mechanism Optimization and Deepening of Ref ned Management

SINOPEC Zhejiang Oil Products Company
(SINOPEC Zhejiang Oil Products Company, Hangzhou, Zhejiang 310009, China)

Over the past few years, SINOPEC Zhejiang Oil Products Company has followed the market-oriented path to development and has adopted a two-pronged approach to reform, i.e. system and mechanism optimization and deepening of re f ned management, which has ef fectively supported the reform and development as well as ef ficiency improvement of the company. The paper looks into the company’s experience in reforming its operation, with a detailed introduction to the background of seeking reform as well as the overall strategy and specif c measures for the implementation of reform.

corporate reform, state-owned enterprises, system and mechanism, ref ned management

2016-11-5。