以人為本 推動專賣店營銷體系化

馮建峰

專賣店是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的組成部分。雖然互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在飛速地發(fā)展，但是各大品牌的專賣店營銷與互聯(lián)網(wǎng)的融合只是停留在單店管理和對外推廣上，全面的融入移動互聯(lián)的動作進(jìn)展不大。專賣店的營銷面臨兩個大問題，一是吸引客流實現(xiàn)銷售的問題，二是系統(tǒng)化管理問題。

品牌商推動專賣店體系化的乏力

專賣店作為個體，并不被品牌商所掌控，而代理商自己對于這個渠道的資源投入明顯不足。由此可見，多種原因使得目前的專賣店仍處于較為散亂落后的營銷管理層面。尤其是在移動互聯(lián)對市場營銷推廣產(chǎn)生非常大的影響之后，進(jìn)入傳統(tǒng)終端的人流減少了。這時候，是被動的等待銷售規(guī)模的下降，還是融入互聯(lián)網(wǎng)，將線上的客戶引流到自己的實體店面中，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，這都是專賣店體系化的重要內(nèi)容。所以，專賣店的體系化是建立在移動互聯(lián)技術(shù)基礎(chǔ)上的平臺化管理，尤其是引流工作，要通過先進(jìn)的工具發(fā)現(xiàn)客戶的需求，進(jìn)而滿足客戶的需求。讓客戶體會到平臺的專業(yè)性，便捷性，最終提高平臺的粘性。

借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，推動專賣店營銷前臺推廣和后臺管理的體系化，將是渠道升級和再造的核心內(nèi)容之一，應(yīng)該是品牌的渠道戰(zhàn)略重點(diǎn)，也是一個迫在眉睫的工作。

專賣店是品牌渠道的組成部分，因此，專賣店的體系化進(jìn)程，實際上對于品牌的渠道管理提出了很高的要求。從品牌商的渠道戰(zhàn)略角度看，將專賣店的管理和營銷體系化與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，無疑將提高整個專賣店系統(tǒng)的效率，提高管理水平。但是，從實際操作看，雖然是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)渠道的升級和再造，但卻需要具備專賣店渠道管理和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)或者是電商都有豐富經(jīng)驗的專業(yè)管理者，才能勝任這個工作，或者說才能真正有效地推動這個工作。實際上，大多數(shù)品牌的專賣店渠道管理者的電商經(jīng)驗不足，懂電商的人肯定不去管理傳統(tǒng)渠道。這就是品牌商推動專賣店營銷體系化的最大瓶頸之一。因此，各品牌專賣店在推動營銷體系化的過程中，要么是品牌商提出了一些計劃，但卻遲遲無法落地，或者進(jìn)展緩慢，或者是樣子工程；要么就是代理商被市場逼著自己去摸索經(jīng)驗，各自為戰(zhàn)。

對于品牌商來說，某個區(qū)域或者代理商的專賣店體系化都只是一個點(diǎn)，都是量變。只有品牌的所有專賣店都實現(xiàn)了升級才能成為一條線，才能產(chǎn)生質(zhì)的變化。

代理商推動專賣店體系化的潛力

在移動互聯(lián)的背景下，實現(xiàn)專賣店營銷體系化必須借助移動互聯(lián)技術(shù)才能實現(xiàn)，即將信息化的營銷工具植入到每個專賣店中，實現(xiàn)傳統(tǒng)營銷與移動互聯(lián)網(wǎng)的無縫連接，使得整個專賣店體系營銷管理工作全面升級。例如，以往專賣店的管理與實際的銷售是脫節(jié)的，很多數(shù)據(jù)都是不太真實的，主要是因為忙的時候?qū)з弳T只顧銷售，無暇顧及數(shù)據(jù)的整理上傳。而使用了系統(tǒng)化平臺之后，所有的銷售都能夠?qū)崟r地反映在后臺中，老板和管理人員可以隨時掌握整個渠道的動態(tài)，銷售額是多少，來了多少顧客，多少人進(jìn)店掃碼關(guān)注了店面，咨詢了哪些問題，賣出去了哪些型號的產(chǎn)品等等。同時平臺直接生成大數(shù)據(jù)，省去了很多數(shù)據(jù)整理工作。

其中，商家在品牌、產(chǎn)品線、渠道布局、話語權(quán)、優(yōu)秀人才與資源、服務(wù)體系方面是有很大的優(yōu)勢或核心競爭力的，但在“連接”與“內(nèi)容”方面很多實體零售商比較弱，導(dǎo)致自主營銷與流水線式工作體系相對較差。比如用戶與商家的連接；用戶與門店的連接；用戶與導(dǎo)購的連接；用戶與設(shè)計或配裝維工程師的連接；用戶與所需專業(yè)知識信息的連接等。再例如，大多數(shù)店面都只有品牌商的統(tǒng)一彩頁資料放在店面里，一旦通過互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者交流，就缺乏文字性的內(nèi)容，更沒有適合自己的文字和圖片等適合放在網(wǎng)上做宣傳資料。在相應(yīng)的引導(dǎo)下，收集和整理以往的素材，向品牌商索取更多的書面資料，制作適合自己營銷策略的圖文資料等，是專賣店營銷系統(tǒng)化的第一步。

另外就是后臺管理的問題。以往專賣店都是各自為戰(zhàn)。各個店面每天將銷售數(shù)據(jù)輸入后臺系統(tǒng)，或者是點(diǎn)對點(diǎn)傳輸給上級管理人員，店與店之間的銷售數(shù)據(jù)是看不到的。而專賣店的移動管理平臺上線后，可以實時看到每個店面的銷售數(shù)據(jù)。店面之間除了銷售額的競爭以外，營銷動作上的比拼也更加直觀。例如，哪家店今天的粉絲量增加最多，哪個店收到的定金最高，哪個店面推出的活動最有亮點(diǎn)，等等，這些都會被實時反映到平臺上。高層管理者還可以根據(jù)公司的銷售進(jìn)度，制定每個月店面之間的PK項目。有的店面因為地理位置得天獨(dú)厚，在銷售額上是無敵的，但如果制定其他的PK項目，其他的店面可以顯示出自身的優(yōu)勢，如轉(zhuǎn)化率，業(yè)績增長率，重點(diǎn)型號配套率等。所以，專賣店營銷平臺使得競爭更加公開透明，當(dāng)競爭公開了之后，大家變得更加有動力，更加主動。

同時，技術(shù)使得很多以前無法實現(xiàn)的工作變得簡單。例如，關(guān)聯(lián)推薦銷售的轉(zhuǎn)化。公司一個職員推薦的客戶在平臺上實現(xiàn)下單購買之后，平臺可以清晰地做出判斷，并給予該員工一定的銷售獎勵，使得全員營銷變得簡便易行。再有，消費(fèi)者購買商品之后出現(xiàn)使用上的問題需要咨詢，一般都是打400服務(wù)電話。有了微信關(guān)注之后，顧客可以通過這個平臺隨時咨詢，還可以拍照等，讓問題解決的效率更高。另外，傳統(tǒng)賣場的輻射力一般在3～5公里左右，再遠(yuǎn)的地方的顧客就很難抓住了。而通過掃碼關(guān)注之后，因為店面的所有活動都會被這個顧客收到，距離已經(jīng)不再是店面營銷的難點(diǎn)了。一旦店面的輻射范圍擴(kuò)大了，那么原來的店面布局很可能被打破，原來需要10家店面才能全面覆蓋，很可能可以縮減成為8家。如果在銷售規(guī)模并不縮減的情況下減少了2家店面，那么就極大地削減了費(fèi)用的支出，提高了運(yùn)營的毛利。因為，專賣店最大的支出就是店面租金和人員的費(fèi)用。所以說，搭載了移動互聯(lián)技術(shù)的營銷平臺不但會推動專賣店的體系化建設(shè)水平和效率，更可以使得有效面積店面做到無限營銷。

以人為本 推動專賣店營銷體系化

專賣店因為與消費(fèi)者的零距離接觸，可以讓客戶體驗到產(chǎn)品的品質(zhì)，服務(wù)人員的專業(yè)和敬業(yè)。但是不同的導(dǎo)購員與消費(fèi)者溝通的方式不同；有的消費(fèi)者在聽了產(chǎn)品介紹之后，需要一個對比和思考的過程。如果讓消費(fèi)者通過移動互聯(lián)與店面做后期的溝通，使得營銷活動得以持續(xù)，轉(zhuǎn)化率和成交率必然會提升。因此，將這些實體店的功能嫁接到營銷平臺上，通過網(wǎng)頁或視頻快速找到自己所想要的產(chǎn)品全面詳實專業(yè)的介紹，讓產(chǎn)品自己可以說話；讓客戶快速找到適合自己風(fēng)格、預(yù)算、習(xí)慣的方案展示，通過電子書或精美頁面或視頻形象、清晰的讓客戶選擇對比；提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品選購/使用/維保/生活技巧、品牌認(rèn)知、客戶購物與使用評價等，實現(xiàn)平臺與消費(fèi)者的初期互動，進(jìn)而吸引消費(fèi)者進(jìn)入店面。

我們知道，專賣店相當(dāng)于一個零售賣場，與其發(fā)生關(guān)聯(lián)的人很多，上至老板，銷售總監(jiān)，下到基層的導(dǎo)購員和安裝工人，都是專賣店營銷的參與者。因此，以人為本推動專賣店營銷體系化建設(shè)，才能獲得最終的成功。參與者中，哪個環(huán)節(jié)不給力，效果都不會很好。

從消費(fèi)者的需求出發(fā)，將專賣店放在一個移動互聯(lián)平臺上，通過移動互聯(lián)鏈接專賣店與消費(fèi)者，這在前臺看是營銷工作，但是在后臺則是體系化建設(shè)。

因此，專賣店的營銷體系化首先要明確每個崗位人員的職責(zé)，他們想要的目標(biāo)和結(jié)果是什么，要實現(xiàn)這些目標(biāo)需要面對哪些問題，如何解決等。其中，我們認(rèn)為最關(guān)鍵的是看老板。專賣店的營銷體系化絕對是一把手工程。老板重視并參與了，推進(jìn)的就快，效果就好。反之，老板認(rèn)為這個僅僅是普通的工作，沒有承擔(dān)起自己應(yīng)用的職責(zé)，而是推給下屬的話，推進(jìn)的速度就會慢一些，效果也會打折扣?？梢钥闯觯瑢Ｙu店的營銷體系化中，老板需要承擔(dān)的責(zé)任包括，制定銷售額指標(biāo)、利潤指標(biāo)以及考核制度等基礎(chǔ)工作。如果老板自己的本職沒有做好，也不充分放權(quán)，專賣店的體系化建設(shè)進(jìn)程就會相對緩慢。

有些專賣店老板早就意識到移動互聯(lián)技術(shù)對專賣店營銷管理升級的巨大推動作用，也務(wù)實性地上線了專業(yè)的營銷系統(tǒng)。但是，大多數(shù)這類的管理平臺都是通用性，在家電專業(yè)性方面比較欠缺。這使得代理商上線了系統(tǒng)之后，出現(xiàn)了很多問題。例如，在業(yè)務(wù)流程上，家電產(chǎn)品的售前售中和售后過程較為復(fù)雜。而通用性軟件對這些業(yè)務(wù)流程了解的并不深入，在軟件的設(shè)計上有很多需要后期完善的工作，代理商自己又沒有軟件技術(shù)開發(fā)人員，因此，與原有的管理系統(tǒng)磨合時間過長，軟件應(yīng)該發(fā)揮的作用也沒有顯現(xiàn)出來。

移動互聯(lián)技術(shù)改變了每個人的生活狀態(tài)，也改變了市場營銷的慣性。因此，只有利用好移動互聯(lián)平臺和工具，才能讓專賣店這個傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，煥發(fā)出不一樣的神采。

單個的專賣店只是一個戰(zhàn)士，體系化的專賣店則是集團(tuán)軍。因此，專賣店的體系化管理前期的后臺建設(shè)相對是比較復(fù)雜的，工作量也是比較多的，但是一旦各個店面都理順之后，就有厚積薄發(fā)的時候。因此，體系化的運(yùn)營管理是專賣店實現(xiàn)從單兵作戰(zhàn)到集團(tuán)軍的必經(jīng)之路。