從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者你還差幾步？

史瑩

要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力，管理者需要從專才變成通才，要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。

從專才到通才

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠：一做出有利於全局的決定；二分門別類評(píng)估人才。

為此，他們需要認(rèn)識(shí)到，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為「一把手」，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、行銷、運(yùn)營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，每個(gè)部門使用的管理工具也是五花八門。

領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語言，並在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評(píng)估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。

從分析者到整合者

部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注於具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識(shí)，解決重要的組織問題。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對(duì)各個(gè)部門知識(shí)都懂一點(diǎn)的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。這時(shí)候，之前的跨部門或者新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)將會(huì)有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒；但是，領(lǐng)導(dǎo)者除了切實(shí)地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家

新角色的一個(gè)核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點(diǎn)，他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時(shí)間都解放出來，用於關(guān)注更高級(jí)別的事物。更籠統(tǒng)地說，他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。

那麼曾以戰(zhàn)術(shù)見長的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維？他們需要培養(yǎng)三種技能：水準(zhǔn)切換能力、模式識(shí)別能力以及思維模擬能力。水準(zhǔn)切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局，以及二者間的關(guān)係。模式識(shí)別能力是在一項(xiàng)複雜業(yè)務(wù)中，能區(qū)分出偶然聯(lián)繫和重要模式，即把有用信號(hào)和無用雜訊區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方（競爭對(duì)手、監(jiān)管者、媒體、公眾）對(duì)你的行為作何反應(yīng)，通過預(yù)測(cè)他們的行動(dòng)和反應(yīng)，找到最佳應(yīng)對(duì)辦法。

從泥瓦匠到建築師

很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計(jì)方面簡直像是一幫菜鳥，結(jié)果往往會(huì)把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們渴望留下個(gè)人印記，然後著手改變組織中相對(duì)容易改變的元素，比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，但是，至於這些舉動(dòng)會(huì)給整個(gè)組織帶來什麼樣影響，他們毫無成算。

當(dāng)管理者晉升至公司管理層時(shí)，他們將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計(jì)師，他們需要具備系統(tǒng)性思維，明白核心要素之間的關(guān)係。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過渡性管理。

從被動(dòng)者到主動(dòng)者

很多管理者都是因?yàn)楦叱膯栴}解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之後，不應(yīng)滿足於僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上，即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。

要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅都要做到洞若觀火，然後將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。

稱職的企業(yè)外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，他們還要學(xué)會(huì)與競爭對(duì)手合作。

從急先鋒到外交家

要做到位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，了解不同組織的決策模式，以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監(jiān)管過的員工：主要支持部門的專業(yè)人士，比如政府關(guān)係部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動(dòng)議視野更廣，而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。

從踐行者到宣導(dǎo)者

最後，成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面，他們的影響被放大了，因?yàn)闊o數(shù)雙眼睛緊盯著，希望從他們那裡尋找願(yuàn)景、靈感和關(guān)於「正確」行為及做事態(tài)度的線索。

不論好壞，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力，這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。