凈利暴跌，優(yōu)衣庫再次“自我革新”

于晫

核心提示：在奢侈品減價、境外購物興起、個性化彰顯的新消費品時代，顧客正變得越來越挑剔，優(yōu)衣庫正面臨客源流失、產(chǎn)品升級的壓力。

快時尚，這個以“一流的設(shè)計、二流的面料、三流的價格”為特征的商業(yè)模式，曾經(jīng)以極快的新品速度搶占全球各地銷售市場，這其中就包括瑞典的H&M 、西班牙的ZARA、日本的UNIQLO、美國的GAP，國內(nèi)則有美邦、森馬、班尼路等。

不過在2016年，一股冷蕭冷空氣正迅速籠罩在這些快時尚品牌商周圍。單從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，快時尚品牌高速發(fā)展的臨界點似乎已經(jīng)到來。

優(yōu)衣庫母公司迅銷集團就是典型代表，營收增速創(chuàng)三年來最低，凈利暴跌56.3%。人們不禁要問，優(yōu)衣庫還能重振雄風嗎？

優(yōu)衣庫的業(yè)績之殤

作為亞洲最大的服裝零售商，迅銷集團旗下?lián)碛袃?yōu)衣庫及GU、Helmut Lang等五大快時尚品牌，子品牌優(yōu)衣庫能為其貢獻超過80%的銷售額。但在過去一年，迅銷集團正遭遇業(yè)績的大幅受挫。

2016年10月份公布的財報數(shù)據(jù)顯示，迅銷集團2016財年總收入約1.79兆日元（約1155億元人民幣），同比增長6.2%，營業(yè)利潤為1272億日元（約82億元人民幣），同比下降22.6%，凈利潤480億日元（約31億元人民幣），同比暴跌56.3%。

財報一出，市場嘩然。要知道，6.2%的銷售增速是最近三年中增幅最為緩慢的一年，遠低于前兩年保持的21%的增長速度。

迅銷集團過去兩年分別漲價5%、10%的策略，也未得到消費者的認可，股價也一路走低。2016年3月，董事長柳井正曾公開反思，采取價格上調(diào)策略是錯誤的，“消費者并不認為那些提價的新品展現(xiàn)出了合理價值?！?/p>

盡管柳井正對2017財年信心滿滿，希望銷售額同比增長3.6%至1.85萬億日元。但在本土及美國市場遇挫之后，他也不得不主動降低了未來預(yù)期，希望2020年銷售額達到3萬億日元。

此前，迅銷集團的目標則是要在2020年實現(xiàn)5萬億日元（約合2980億元人民幣）收入，超過ZARA母公司Inditex SA和H&M母公司Hennes & Mauritz AB，一躍成為世界第一大服飾制造商和零售商。

有趣的是，在當期財報中，迅銷多次重申立志成為“全球第一大由數(shù)字驅(qū)動的服裝零售商”，將打造新的供應(yīng)鏈流程，為消費者提供半定制化的產(chǎn)品服務(wù)。而在過去，“全球第一大服飾零售商”則是其對外強調(diào)的公司定位。

這，可看作是優(yōu)衣庫的又一次自我革新。

青睞“技術(shù)商業(yè)化”之路

迅銷集團的發(fā)家史，是一部更多依賴技術(shù)研發(fā)實現(xiàn)彎道超車的歷史，用柳井正的話來說，“將技術(shù)運用到日常服飾上，可實現(xiàn)差異化和高附加值?！?/p>

1998年，優(yōu)衣庫一款標價2900日元的搖粒絨外套，得以實現(xiàn)850萬件的銷量。當時搖粒絨這一紡織面料被美國壟斷，售價高達5900日元。不過在與日本紡織巨頭東麗一起克服工藝障礙后，迅銷借助技術(shù)將搖粒絨價格降至1900日元。在1999年到2001年的三年里，迅銷連續(xù)實現(xiàn)營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳。

正是憑借這款高品質(zhì)低價格的明星爆款，迅銷得以成為日本最大的服裝制造商，并成功上市。

“技術(shù)商業(yè)化”的產(chǎn)品思路一直延續(xù)至今。除搖粒絨外，羊絨衫、HeatTech、超輕薄羽絨服、AIRism也都是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，當然也包括后來的智能選衣系統(tǒng)、4D虛擬試衣間等。

柳井正毫不掩飾對技術(shù)的熱衷，他曾經(jīng)說過：“當連褲襪被發(fā)明后，生活方式就變了。優(yōu)衣庫想創(chuàng)造的正是像連褲襪這樣的東西?！?/p>

眾所周知，優(yōu)衣庫主打基礎(chǔ)款，強調(diào)自然、耐用，堪稱物美價廉的典型。同時，這也意味著品類相對較少、新品更新速度較慢，品牌調(diào)性凸顯力逐漸減弱。一個不得不承認的事實是，在奢侈品減價、境外購物興起、個性化彰顯的新消費品時代，顧客變得越來越挑剔，優(yōu)衣庫也面臨客源流失、產(chǎn)品升級的壓力。

全球最大品牌咨詢公司Interbrand 亞太區(qū)的CEO Stuart Green就表示：“想要有所突破，優(yōu)衣庫必須提供更加個性化的購物體驗。要在保持產(chǎn)品質(zhì)量的同時，與消費者建立更深層次的情感聯(lián)系，增加他們對品牌的忠誠度。這并不是一件容易的事情。”

2013年底，優(yōu)衣庫把品牌口號從“造服于人”更換成了“服適人生”，通過與不同設(shè)計師進行聯(lián)名款合作等方式，其發(fā)展重點從產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)移到提升整體品牌調(diào)性上來，喚醒顧客去思考關(guān)于穿衣態(tài)度的意識，讓穿衣表達自我。

自我革新能否成功

在2016年財報中，柳井正將公司的中期目標之一明確為“革新其供應(yīng)鏈，以滿足數(shù)字時代的需求”，這意味著迅銷集團將全面顛覆素材調(diào)配、企劃、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售這一系列供應(yīng)鏈，以顧客為中心，提供他們真正想要的商品。

從2016年“雙11”購物節(jié)的變化，就能看到這一數(shù)字化變革的初步效果。

“雙11”之前，優(yōu)衣庫開展“消費者期待度”調(diào)查，超過3.8萬名消費者通過優(yōu)衣庫數(shù)字平臺等進行了投票，其中高達99%的消費者希望網(wǎng)店、門店同步優(yōu)惠，56%的消費者期待提高收貨速度，81%的消費者希望可在就近的門店直接提貨。后來的結(jié)果已經(jīng)明晰，消費者提出的這三項“痛點”都在“雙11”期間得以實現(xiàn)。

為此，有媒體評論稱，“三項策略的背后，是優(yōu)衣庫對于自身供應(yīng)鏈體系發(fā)起的挑戰(zhàn)。只有高效、精準的供應(yīng)鏈體系，才能夠做到及時、快速地將貨品送到店鋪中，平衡供給需求，這相當于是一只無形之手，在消費者看不見的地方改善消費者的購物體驗?！?/p>

在財報中，柳井正也直接明確提出：要進一步發(fā)展電商，使該渠道的銷售額占總體的 30%。目前，迅銷三大市場（日本本土、大中華區(qū)、美國市場）的電商銷售額占總額的5%-10%。

優(yōu)衣庫的自我革新能否成功，還有待時間檢驗。（支點雜志2017年3月刊）