淺析企業(yè)預(yù)算管理及其體系的構(gòu)建

銳奇控投股份有限公司 吳霞?xì)J

淺析企業(yè)預(yù)算管理及其體系的構(gòu)建

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預(yù)算管理的實(shí)行對(duì)完善企業(yè)內(nèi)部管理制度具有顯著的積極作用，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的優(yōu)化配置，促使企業(yè)可以更加合理的應(yīng)用企業(yè)資源。在當(dāng)前競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)運(yùn)行應(yīng)不斷加強(qiáng)自身的預(yù)算管理，積極促進(jìn)企業(yè)管理模式的優(yōu)化改革，逐步促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平以及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，提高企業(yè)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)。

企業(yè)管理 預(yù)算管理 預(yù)算管理體系 體系構(gòu)建

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

(一)預(yù)算管理

預(yù)算管理主要指的是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，全面統(tǒng)籌和預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，同時(shí)對(duì)執(zhí)行活動(dòng)進(jìn)行全程監(jiān)控，對(duì)比分析落實(shí)情況和預(yù)算目標(biāo)，由此對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和改善，由此使管理者更加高效的管理企業(yè)，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的動(dòng)因

1、運(yùn)行成本上漲

受到政策以及外部大環(huán)境的影響，資源以及用工費(fèi)用均有所上漲，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行成本顯著提升，使得企業(yè)的發(fā)展更加艱難，為了更好的發(fā)展，企業(yè)需要開展預(yù)算管理，有效控制自身的運(yùn)行成本，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)展。

2、市場競爭加劇

市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的競爭形勢，企業(yè)需要不斷的強(qiáng)化自身的管理，尤其是預(yù)算管理，有效控制各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，有利于企業(yè)運(yùn)營成本的控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身實(shí)力的增強(qiáng)，提高企業(yè)的競爭，在競爭中占據(jù)有利地位。

二、企業(yè)預(yù)算管理模式的選擇

結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，選擇實(shí)行不同的預(yù)算管理模式，主要有以下幾個(gè)：處于市場開發(fā)或者投產(chǎn)初期階段的企業(yè)，必須建立以資本預(yù)算為主的預(yù)算管理模式，由此引起企業(yè)各個(gè)部門及人員對(duì)資本的關(guān)注，有效減低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)如果處于市場成長期，應(yīng)當(dāng)建立以銷售增長為中心的管理模式，關(guān)注企業(yè)的市場增量，實(shí)現(xiàn)市場占有率的提升。另外，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了市場成熟期，需要建立以成本控制為主的預(yù)算管理模式，由此在穩(wěn)固市場地位的基礎(chǔ)上推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；而處在市場衰退階段選擇建立以現(xiàn)金流量為主的預(yù)算管理模式，由此高效管控現(xiàn)金流，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的降低。

三、構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系

(一)預(yù)算編制

首先，要切實(shí)保障預(yù)算編制的可行性以及合理性。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理不僅可以保障企業(yè)的管理能夠有法可依，同時(shí)也可以推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算編制需要結(jié)合“自上而下”以及“自下而上”的方式進(jìn)行;

其一，公司管理層將董事會(huì)下達(dá)的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)機(jī)構(gòu)。其二，各個(gè)基層按照指標(biāo)，層層分解工作；提出資源需求，資源需求及費(fèi)用預(yù)算需跟工作項(xiàng)目或是說需求動(dòng)因相結(jié)合，由此上下互動(dòng)、溝通，保障了預(yù)算管理的約束性和激勵(lì)性。

其次，各個(gè)預(yù)算編制單位結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及預(yù)算表格、任務(wù)指標(biāo)，結(jié)合各個(gè)部門實(shí)際情況，進(jìn)行預(yù)算表格的填寫，預(yù)算數(shù)據(jù)的控制目標(biāo)以年度總額為主，但是預(yù)算編制需要分解到每個(gè)月，由此方便對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)行相應(yīng)的考核。各個(gè)單位和部門主管人員簽字確認(rèn)。

再次，預(yù)算管理委員會(huì)匯集各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，繼而按照職能分開進(jìn)行初審，投資相關(guān)的預(yù)算交由投資部門進(jìn)行審核，人員分配相關(guān)的數(shù)據(jù)人力資源部門負(fù)責(zé)進(jìn)行審核，經(jīng)費(fèi)開支相關(guān)的與數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)常常受到本位主義的影響，總希望占據(jù)更多資源，負(fù)責(zé)更少的工作，在進(jìn)行審核時(shí)，必須保障資源需求的合理性，減少不合理需求，堅(jiān)決落實(shí)指標(biāo)任務(wù)。

然后，財(cái)務(wù)部門結(jié)合初審預(yù)算數(shù)據(jù)，組織預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表、預(yù)算利潤表的編制，在此基礎(chǔ)上估算下年度的資金、收入和利潤等能否達(dá)到上級(jí)下達(dá)的績效指標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到該指標(biāo)，則需要進(jìn)行自上而下的分析，同時(shí)預(yù)算編制小組需要重新編制預(yù)算。最后，預(yù)算管理委員會(huì)審核確認(rèn)之后，將預(yù)算報(bào)表提交董事會(huì)，由董事會(huì)實(shí)施表決。

(二)建立績效考核體系

1、預(yù)算管理結(jié)合績效考核

在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中需要對(duì)績效指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行充分的考慮，不宜過于低容易執(zhí)行，也不可過高而難以達(dá)到。預(yù)算編制結(jié)束之后，為了保障預(yù)算可以得到貫徹和實(shí)行，需要同時(shí)確定績效考核指標(biāo)。預(yù)算管理活動(dòng)更加注重落實(shí)和執(zhí)行，預(yù)算管理活動(dòng)的考核不可以年度為期限，需要對(duì)月度、季度的預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施追蹤評(píng)估，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算執(zhí)行良好的單位和部門，懲罰預(yù)算執(zhí)行不到位的部門和單位。定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，不僅可以對(duì)預(yù)算執(zhí)行活動(dòng)進(jìn)行有效的督促，同時(shí)還可以檢測預(yù)算的科學(xué)性和有效性。

2、保障預(yù)算的嚴(yán)肅性

預(yù)算一旦通過開始實(shí)行，不可隨意進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)納入年度業(yè)績考核中，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。因?yàn)橹卮笳?、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境的變化等影響，需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，可以提交預(yù)算調(diào)整說明，通過預(yù)算管理委員會(huì)的審批，可對(duì)半年度預(yù)算進(jìn)行修改和調(diào)整。

(三)預(yù)算管理的“三個(gè)結(jié)合”

1、預(yù)算管理結(jié)合對(duì)標(biāo)管理

采取對(duì)標(biāo)管理的目的在于為成為最強(qiáng)競爭力企業(yè)或是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)而在企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)過程相關(guān)的績效、時(shí)間基準(zhǔn)上，同時(shí)通過收集資料、對(duì)比分析、追蹤研究、設(shè)計(jì)及其相關(guān)的規(guī)范流程的落實(shí)，縮短和競爭對(duì)手間的差距，逐步成為行業(yè)強(qiáng)者。

2、預(yù)算管理結(jié)合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析

在關(guān)鍵績效指標(biāo)方面，需要通過確定預(yù)算編制目標(biāo)、考評(píng)和計(jì)劃組織的方式，確定企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)處在特定的控制范圍內(nèi)。詳細(xì)的講，其一，對(duì)目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行分解，逐層分解到每個(gè)月，由此有效追蹤月度的指標(biāo)落實(shí)情況。其二，利用視頻和現(xiàn)場的方式，開展公司季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)研究會(huì)，進(jìn)而匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，通過這種形式，我們查找出給企業(yè)運(yùn)營形成不同的影響的相關(guān)因素。另外，還應(yīng)當(dāng)通過橫向比較的形式，找到各個(gè)機(jī)構(gòu)的差異，采取合理的整改措施，確保企業(yè)自身的預(yù)算目標(biāo)得以很好的實(shí)現(xiàn)。

3、控股方結(jié)合董事會(huì)預(yù)算管理

保障企業(yè)制定的預(yù)算管控策略獲得有效實(shí)行的關(guān)鍵在于尊重和重視法人治理結(jié)構(gòu)。所以在向控股企業(yè)上報(bào)年度預(yù)算的過程中，首先請(qǐng)對(duì)方股東對(duì)有關(guān)預(yù)算進(jìn)行審核，在預(yù)算審核通過之后，提交控股企業(yè)股東進(jìn)行審核。與此同時(shí)，下達(dá)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)的過程中，可以要求控股方及時(shí)將下達(dá)結(jié)果告知其他股東，同時(shí)還需要取得書面的同意。另外，在進(jìn)行年度業(yè)績合同簽訂時(shí)，可以對(duì)控股單位下達(dá)指標(biāo)狀和各單位業(yè)績書表間的關(guān)系預(yù)先進(jìn)行闡述，而董事會(huì)所只制定的業(yè)績書可以比控股單位所業(yè)績狀高。

四、結(jié)束語

綜上，市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，國內(nèi)外市場競爭加劇，同時(shí)勞務(wù)、材料等費(fèi)用的上漲，增加了企業(yè)的運(yùn)營成本，企業(yè)的發(fā)展形勢異常艱難，在此環(huán)境下，企業(yè)必須積極的開展預(yù)算管理工作，切實(shí)分析自身的預(yù)算管理狀況，構(gòu)建高效的預(yù)算管理體系。企業(yè)的各個(gè)部門加強(qiáng)配合，嚴(yán)格按照預(yù)算管理體系組織企業(yè)的預(yù)算管理工作，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算的積極作用，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營成本的控制，最大限度的實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。

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