論企業(yè)管理中合理授權(quán)的重要性

唱金龍

摘要：企業(yè)管理涉及到方方面面，任何一個(gè)管理者都不可能事無(wú)巨細(xì)親自過(guò)問(wèn)，這就需要管理者學(xué)會(huì)授權(quán)。管理是一門藝術(shù)，企業(yè)管理更是一門高級(jí)別的藝術(shù)，如何授權(quán)以及如何合理授權(quán)，是本文研究的重點(diǎn)內(nèi)容。文中以R企業(yè)為例，論述合理授權(quán)對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用，并探討如何做到合理授權(quán)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；合理授權(quán)；管理者

隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，企業(yè)分工越來(lái)越細(xì)致，相應(yīng)的，企業(yè)管理也越來(lái)越復(fù)雜。合理授權(quán)被日益提到了重要的位置，授權(quán)是現(xiàn)代組織運(yùn)作的關(guān)鍵，也是領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要環(huán)節(jié)，做一個(gè)知人善任，合理授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能得到下屬員工的擁戴和忠心追隨，也能將自己從繁雜的事務(wù)中抽出，更多的考略企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。從管理者個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，合理授權(quán)是管理者的“分身術(shù)”；從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，合理授權(quán)是調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性的主要因素。

一、合理授權(quán)的相關(guān)概述

（一）合理授權(quán)及相關(guān)概念

合理授權(quán)就是通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)，挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法及獎(jiǎng)懲制度達(dá)成一致意見(jiàn)。合理授權(quán)不只是授出權(quán)利和權(quán)限，還要交出相關(guān)的資源和責(zé)任，并且還要扮演協(xié)助者的角色。

（二）合理授權(quán)的兩種做法

一是認(rèn)真研究上級(jí)交給的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性方案及資源，并把每一項(xiàng)具體的工作落實(shí)到下面的每一個(gè)成員。管理者準(zhǔn)備所有的工作，安排每個(gè)員工的工作，并由管理者去解決工作出現(xiàn)的每個(gè)問(wèn)題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到工作被完成。

另一種做法是當(dāng)上級(jí)分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級(jí)，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每個(gè)人需要做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問(wèn)題，員工不必每次都征得你的同意，他們自己有權(quán)做出決定，管理者的工作是匯總信息保證工作方案順利的進(jìn)行。

（三）合理授權(quán)的重要性

信息社會(huì)要求管理者不僅要學(xué)會(huì)授權(quán)，更要學(xué)會(huì)合理授權(quán)。這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，合理授權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理職能、贏得下屬信任和支持的必經(jīng)之路。

合理授權(quán)，首先使管理者重在管理和參與決策、制定戰(zhàn)略，避免自己成為事務(wù)型管理者，拯救自己于分身乏術(shù)中。這是因?yàn)槿说木蜁r(shí)間都是有限的，作為管理者必須要讓自己思考更重要的事情。

其次，合理授權(quán)讓管理者，有利于調(diào)動(dòng)下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。合理授權(quán)的能夠創(chuàng)造一種"領(lǐng)導(dǎo)氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。這是通過(guò)信任下級(jí)，給下屬提供充分加入有意義工作的機(jī)會(huì)，來(lái)刺激下屬的工作意識(shí)，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。因此，合理授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才，利用人才，鍛煉人才，使工作出現(xiàn)一個(gè)朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。

最后，合理授權(quán)也是提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要，合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級(jí)的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)效率。使下屬獲得了實(shí)踐機(jī)會(huì)和提高的條件。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知，管理者可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責(zé)任。

二、從R集團(tuán)的發(fā)展看合理授權(quán)

（一） R企業(yè)簡(jiǎn)介

R集團(tuán)股份有限公司成立于1992年，集團(tuán)公司總部位于山東省臨沭縣，同時(shí)在廣西、吉林、湖北、河南、江西、甘肅等地建立子公司，專業(yè)從事農(nóng)用復(fù)合肥生產(chǎn)。公司現(xiàn)有總資產(chǎn)63億元，員工9000余人，年生產(chǎn)能力520萬(wàn)噸。2015年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入70億元，同比增長(zhǎng)24.6%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6.2億元，同比增長(zhǎng)25.26%。目前，R集團(tuán)在全國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)建立了以縣級(jí)為單位的2300多個(gè)銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了在全國(guó)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)的總體布局。

（二） R集團(tuán)的組織管理體系及問(wèn)題

R集團(tuán)有家族企業(yè)的影子，目前實(shí)行的是總裁負(fù)責(zé)制，公司最高決策層是股東大會(huì)，總裁向股東和董事會(huì)負(fù)責(zé)。因?yàn)榘l(fā)展很快，近年來(lái)，R集團(tuán)不斷建立子公司。

隨著公司的擴(kuò)建，出現(xiàn)很多問(wèn)題。首先是人才斷層，公司重要職位都由董事長(zhǎng)的親信把守，總裁雖然是董事長(zhǎng)的兒子，但并不夠?qū)I(yè)，總裁大學(xué)是體育教育專業(yè)，對(duì)于農(nóng)資產(chǎn)品生產(chǎn)并不在行。而且，總裁在用人的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，下屬對(duì)自己下達(dá)的命令執(zhí)行上總是打了折扣的。這讓總裁感覺(jué)很頭疼。

第二，為了更好地控制子公司，通常子公司的重要職位都由總公司選派人員擔(dān)任。但這也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，總公司人員到任后，因?yàn)椴皇煜ぷ庸井?dāng)?shù)匚幕荒芎芎玫厝谌胱庸镜姆諊?，不是遭到子公司下屬員工的投訴就是鬧著要調(diào)回總公司。

第三，集團(tuán)公司認(rèn)為人才是企業(yè)發(fā)展的根本，所以曾經(jīng)花大價(jià)錢招聘了一批211、985院校的高材生到企業(yè)任職。但不到兩年，這批高材生紛紛離職。人力資源部門在調(diào)查離職原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，高材生們認(rèn)為自己留在公司沒(méi)有晉升空間。

（三） R集團(tuán)的大刀闊斧改革之路

意識(shí)到了諸多問(wèn)題，R公司總裁銳意革新。要變革就要掌握核心權(quán)利，總裁向董事會(huì)陳述了自己的改革暢想，得到了董事長(zhǎng)的支持后，開(kāi)啟了改革之路。

變革的第一步，就是用人?？偛媒?jīng)過(guò)考察找到了與自己理念相合的職業(yè)經(jīng)理人楊。任命楊為集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)。楊畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橛卸聲?huì)的支持，楊得到了合理的授權(quán)。楊到任兩年，重要職能部門的人事全部變動(dòng)，直接聽(tīng)命于總裁。

第二步，改變了過(guò)去的用人制度，不再采取一刀切的外派。楊建議總裁和自己親自到子公司選拔合適的管理者，根據(jù)子公司的民意和具體情況決定人選。如果子公司沒(méi)有合意人選，總公司外派管理者需要同時(shí)外派至少兩名，在子公司熟悉半年后決定是否留任。

第三步，裁汰冗員，為新員工晉升提供空間。公司很多員工都是成立之時(shí)就為公司提供服務(wù)的，但他們的體力和智力顯然已經(jīng)跟不上集團(tuán)公司的發(fā)展，長(zhǎng)期占據(jù)職位給公司造成了無(wú)形的損失。新員工得不到晉升紛紛心灰意冷，這也是公司留不住人才的原因。解決了老員工的去留，讓新員工看到了的晉升希望，燃起了工作的激情。

經(jīng)過(guò)改革，R集團(tuán)煥發(fā)了新的活力。集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展，子公司一把手有的是當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任，也有總公司外派，但再也沒(méi)有出現(xiàn)紛爭(zhēng)。楊在公司管理上很有見(jiàn)地，每年都有革新，讓總裁和董事會(huì)都很滿意，也得到了下屬員工的認(rèn)可。集團(tuán)公司的效益也越來(lái)越好。這就是董事會(huì)對(duì)總裁合理授權(quán)、總裁對(duì)楊合理授權(quán)的結(jié)果。

三、合理授權(quán)應(yīng)該注意哪些方面

（一）責(zé)權(quán)利匹配事基本的原則

合理授權(quán)，非常重要的一個(gè)原則就是講究責(zé)、權(quán)、利的匹配性。這是一個(gè)合理分?jǐn)傌?zé)任、進(jìn)行壓力傳導(dǎo)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)權(quán)力讓渡與利益分配的過(guò)程。正是因?yàn)槿绱耍晕覀兘?jīng)常聽(tīng)到“拿多少錢，做多少事”，而作為管理者本身亦不乏談起“你不能要求一個(gè)每月拿著6000元工資的人和月薪20000元的人比”。此理即是在講責(zé)權(quán)利的匹配。

我們通常存在這樣的幾種情況：一是責(zé)任大于權(quán)力或者是責(zé)任、利益大于權(quán)力——授權(quán)不夠，以及存在以利益刺激代替權(quán)力托付驅(qū)動(dòng)下屬履責(zé)的問(wèn)題；二是責(zé)任或者責(zé)任、利益小于權(quán)力托付——過(guò)度授權(quán)。

顯然，我們需要檢視自己在授權(quán)過(guò)程中，是否做到了責(zé)權(quán)利的匹配。其中的重點(diǎn)就是：防止濫托責(zé)任；給予匹配責(zé)任的權(quán)力支持；付出兼顧責(zé)任和權(quán)力的利益刺激。

（二）知人善任，讓“善任”和“能任”對(duì)接

許多管理者的手上都可能拿著一把放大鏡。人性劣根使然，這把放大鏡的典型特點(diǎn)通常是把下屬們的弱項(xiàng)、缺點(diǎn)看得比其優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處更清楚。但讓人頗為疑惑的是，管理者既然已經(jīng)非常清楚自己的下屬在計(jì)劃性、執(zhí)行力、管理及營(yíng)銷技能等方面的缺點(diǎn)，卻仍然經(jīng)常將一些關(guān)鍵的、對(duì)下屬們困難的事務(wù)及其權(quán)力安排給不擅長(zhǎng)的下屬，并時(shí)常會(huì)遺忘諸如在團(tuán)隊(duì)人員搭配、技能武裝、協(xié)調(diào)組織、資源支持等方面予以支持。

這顯然是知人不善任的問(wèn)題。與此相對(duì)的另外一個(gè)問(wèn)題是“不知人，自然難以善任”——放大鏡放大了缺點(diǎn)，就會(huì)讓我們忽視下屬們的優(yōu)點(diǎn)，如何讓下屬們?cè)诳煽氐姆秶鷥?nèi)將優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處發(fā)揮到極致，自然也就難以做到。

基于這些，我們需要在對(duì)下屬們?nèi)菀椎募捌洳魂P(guān)鍵的事務(wù)上充分授權(quán)；對(duì)那些存在困難但不關(guān)鍵的事務(wù)，嘗試積極授權(quán)，但需要為他們?cè)趩?wèn)題解決、技能培訓(xùn)、以及團(tuán)隊(duì)搭配等方面予以幫扶；對(duì)那些困難并關(guān)鍵的事務(wù)，限制性授權(quán)。當(dāng)我們的“善任”和下屬們的“能任”對(duì)上號(hào)的時(shí)候，授權(quán)的有效性和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力自然會(huì)得以提升。

（三）分解事務(wù)鏈，明確授權(quán)

從需求及競(jìng)爭(zhēng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)、原材料的采購(gòu)及生產(chǎn)、包裝到營(yíng)銷戰(zhàn)略制訂及策略的設(shè)計(jì)與實(shí)施、政策擬定、定價(jià)、渠道分銷、推廣促銷、終端動(dòng)銷等等，整個(gè)營(yíng)銷就是一個(gè)鏈條。這個(gè)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)都是可以具化及分解的。比如總部、區(qū)域分部、各崗位分別的責(zé)、權(quán)、利是什么都能力求清晰的界定出來(lái)。

現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，各個(gè)部門及崗位的職能說(shuō)明很清晰，并多有責(zé)任超出職能規(guī)定的情況發(fā)生，但是總部應(yīng)該做到什么，和區(qū)域分部應(yīng)該做到什么的責(zé)任界定不清晰，權(quán)力讓渡也不清晰。

讓我們分解這個(gè)鏈條，比如就像前面所討論過(guò)的一樣，其中的某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)是直接授權(quán)某某部門或人負(fù)責(zé)，容易的、不關(guān)鍵的無(wú)需過(guò)多管控，充分放權(quán)；重要而關(guān)鍵的部分，總部有限授權(quán)，并施以幫扶、牽制及管控；對(duì)那些憑某某下屬的技能及資源調(diào)度整合能力壓根就做不到、做不好的，另外安排合適的受權(quán)人，或者就把這部分留給自己。所有的這些，都有必要文件化、流程化、規(guī)范化。

以上種種做法，就是為了做到盡量明確、清晰的授權(quán)，而不是含糊、模糊，讓下屬們覺(jué)得這事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其結(jié)果往往就是容易的、能落得比較大實(shí)惠的做了，需要承擔(dān)重大責(zé)任的、費(fèi)事費(fèi)周折的、利益少的被當(dāng)做皮球踢給了我們，再或者是直接就被扔進(jìn)了“受遺忘的故紙堆”。推諉的借口，“還是等上邊做主決定”的等、靠念頭……就這樣產(chǎn)生了。

（四）承擔(dān)責(zé)任，支撐授權(quán)

要合理授權(quán)并提高執(zhí)行力，相對(duì)于我們的下屬，管理者們同樣需要肩負(fù)起自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并按既定的規(guī)則和實(shí)際的需要進(jìn)行履責(zé)。

一份需要自己批閱的計(jì)劃書，擺在自己的案頭遲遲得不到審批，計(jì)劃就沒(méi)辦法執(zhí)行；理應(yīng)總部承擔(dān)的市場(chǎng)支持，遲遲不能兌現(xiàn)，并缺乏能站住腳的理由無(wú)度克扣，下屬們就會(huì)收縮自己的責(zé)任，變得畏手畏腳；一堆報(bào)銷的發(fā)票縮在自己的抽屜，遲遲不能簽字，就會(huì)讓下屬們的心態(tài)發(fā)生七上八下的轉(zhuǎn)變：公司的政策變了嗎？

理應(yīng)總部及其上層管理者們承擔(dān)的責(zé)任不能及時(shí)履責(zé)，不能按之前的既定規(guī)則完全履責(zé)，理應(yīng)總部提供的幫扶不能保障及時(shí)性與有質(zhì)有量的給付，顯然會(huì)讓我們之前的授權(quán)變得如空中樓閣，無(wú)法支撐和持續(xù)。這種授權(quán)就會(huì)向無(wú)信任、無(wú)效的方向發(fā)生病變。

參考文獻(xiàn)：

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