民企IT規(guī)劃的“道法術(shù)器”

LH公司是一家高速發(fā)展中的民營汽車零部件企業(yè)，為國內(nèi)外眾多著名汽車制造廠一級零部件配套供應(yīng)商，同時(shí)也為眾多知名系統(tǒng)零部件制造商供貨。公司產(chǎn)品系列眾多，生產(chǎn)制造涉及汽車行業(yè)80%的工藝門類。公司老板是第二代創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過十年勵(lì)精圖治，公司逐步發(fā)展成為多工廠、跨地域的集團(tuán)型企業(yè)。 在IT方面，如果企業(yè)主缺乏認(rèn)知，IT就是邊緣角色，投入無法保證。相反，如果企業(yè)主認(rèn)知到位，決策過程短、支持力度大，這很大程度上在于CIO對IT規(guī)劃的“道術(shù)法器”是否得到老板理解和認(rèn)同。 下面，我將當(dāng)年給LH公司做的IT規(guī)劃案例分享給大家。 道——IT規(guī)劃理念 民營企業(yè)主往往事無巨細(xì)，親力親為，LH公司也不例外，老板常常忙業(yè)務(wù)而無暇顧及IT項(xiàng)目。一是因?yàn)檫@項(xiàng)工作的優(yōu)先級不高，還不到非做不可的地步；二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認(rèn)識(shí)到IT的價(jià)值。 IT規(guī)劃是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，包括管理層對未來IT發(fā)展的設(shè)想，業(yè)務(wù)部門對IT支持的要求，來統(tǒng)一規(guī)劃IT的總體架構(gòu)，并提出未來IT實(shí)施的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定IT規(guī)劃的重點(diǎn)和方向，同時(shí)IT規(guī)劃幫助IT建設(shè)步入正規(guī)化、系統(tǒng)化的道路，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 基于這種理念，讓老板認(rèn)識(shí)到IT就是企業(yè)運(yùn)營的神經(jīng)系統(tǒng)，IT和業(yè)務(wù)的關(guān)系就是生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的關(guān)系，IT水平就代表企業(yè)的管理水平。要引導(dǎo)老板從戰(zhàn)略高度去看IT，IT不僅僅是工具，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展的引擎。還要讓老板明白，IT不能被動(dòng)應(yīng)付業(yè)務(wù)部門的需求，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，而是要提前規(guī)劃、系統(tǒng)思考。不僅要考慮當(dāng)前，還要兼顧未來；不僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮上下游產(chǎn)業(yè)鏈。 CIO要有提煉和抽象的能力，以及和老板對話的氣質(zhì)和高度，用簡單的語言講到點(diǎn)子上，讓老板聽得懂、愿意聽，這是最基本、也是最難的要求。 我當(dāng)時(shí)采取的方式是制造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)老板去學(xué)習(xí)。為了營造IT建設(shè)的環(huán)境和氛圍，我每周會(huì)在公司舉辦講座，邀請老板參加。充分利用咨詢公司和軟件公司的免費(fèi)資源，讓老板和顧問溝通交流，讓老板去先進(jìn)企業(yè)參觀驗(yàn)證。特別是同行業(yè)同類型企業(yè)IT建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和效果對老板有直接的沖擊，因?yàn)樗嘈爬习迦拥慕?jīng)驗(yàn)和意見。 法——IT需求分析 隨著LH公司業(yè)務(wù)量激增，相應(yīng)的管理問題日益凸現(xiàn)。作為民企，LH公司一個(gè)很大的特點(diǎn)是缺乏規(guī)則以及對規(guī)則的遵守。 正如德魯克所言，一個(gè)平靜無波的公司，必是管理上了軌道。如果一個(gè)公司常是高潮迭現(xiàn)，大家忙得不可開交，必是管理不善。公司的管理問題，企業(yè)主不是不知道，但他希望有人能通過合適的方式、在合適的時(shí)機(jī)幫他改變。 汽車零部件行業(yè)是圍繞主機(jī)廠的集群發(fā)展模式，自身的產(chǎn)業(yè)鏈很長。主機(jī)廠是產(chǎn)業(yè)鏈的核心，具有很強(qiáng)的話語權(quán)，對其供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、交貨能力、交貨準(zhǔn)時(shí)性等方面都有嚴(yán)格要求，以此保證供貨的穩(wěn)定和可靠。周邊的配套企業(yè)都在明爭暗斗，企業(yè)主的壓力之大可想而知。同時(shí)，LH公司打入全球汽車供應(yīng)鏈，北美通用、福特、克萊斯勒等國外主機(jī)廠對LH的IT建設(shè)提出了現(xiàn)實(shí)要求，其中在福特的MMOG/Q1認(rèn)證評審規(guī)則中就明確指示，要建設(shè)ERP、EDI、條碼管理系統(tǒng)。 我來LH之前，公司的IT建設(shè)沒有一個(gè)整體規(guī)劃，都是在業(yè)務(wù)問題倒逼下被動(dòng)應(yīng)付，也沒有考慮系統(tǒng)之間的集成，因此形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。我和團(tuán)隊(duì)組織IT調(diào)研和外部參觀學(xué)習(xí)，認(rèn)為業(yè)務(wù)需求是IT規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)，LH公司IT規(guī)劃必須與業(yè)務(wù)融合，在業(yè)務(wù)策略驅(qū)動(dòng)下，支撐甚至引領(lǐng)管理變革才能體現(xiàn)其價(jià)值。因此，做IT規(guī)劃首先要梳理業(yè)務(wù)規(guī)劃，提煉核心需求，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)。隨后，以董事會(huì)發(fā)文的形式，各單位制度建設(shè)和流程梳理工作先期展開。打一個(gè)形象的比喻，這就像是：方向定好了，道路修通了，交通規(guī)則也有了，再買車上路。 當(dāng)時(shí)，LH公司的另一個(gè)問題是管理模式簡單粗放，不是沒有成型的制度和穩(wěn)定的流程，而是工作隨意性大，就是有制度難執(zhí)行。也因此信息化系統(tǒng)建設(shè)之初要建機(jī)制、定規(guī)矩，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，對管理人員的責(zé)權(quán)進(jìn)行界定，對全員進(jìn)行意識(shí)形態(tài)教育，樹立規(guī)范經(jīng)營、精細(xì)管理的觀念。整體上講，公司不單單是需要一個(gè)系統(tǒng)，更是需要一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要能夠： 1. 保證網(wǎng)絡(luò)安全與系統(tǒng)穩(wěn)定，能承受多用戶大數(shù)據(jù)量訪問，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性； 2. 支持汽車零部件行業(yè)QS9000/TS16949的框架下所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，包括寄售、寄存（VMI）、滾動(dòng)計(jì)劃、看板方式、供應(yīng)可視化等； 3. 支持按訂單制造、按庫存制造、重復(fù)生產(chǎn)、精益制造等各種制造方式，增強(qiáng)多工廠協(xié)同生產(chǎn)和柔性制造能力； 4. 支持設(shè)計(jì)（PLM）與生產(chǎn)（ERP）的集成，支持生產(chǎn)（ERP）與機(jī)臺(tái)（MES）集成，支持批次（序列號(hào)）管理和條碼應(yīng)用，支持產(chǎn)品質(zhì)量追溯； 5. 支持供應(yīng)鏈協(xié)同應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)與國外客戶電子數(shù)據(jù)交換（EDI）； 6. 支持移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下，部署手機(jī)移動(dòng)應(yīng)用及未來企業(yè)私有云應(yīng)用和大數(shù)據(jù)挖掘； 7. 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織架構(gòu)變更， 并伴隨著分拆、合并、外包等業(yè)務(wù)變化，平臺(tái)要具備相應(yīng)的彈性和靈活性。 術(shù)——IT整體規(guī)劃和推進(jìn)策略 IT現(xiàn)狀評估是IT規(guī)劃的第一步，通過發(fā)現(xiàn)IT現(xiàn)狀與業(yè)務(wù)需求之間的差距，從而明確未來IT改進(jìn)和發(fā)展的方向。 IT基礎(chǔ)設(shè)施方面，公司發(fā)展之初出于應(yīng)急需要，缺乏長遠(yuǎn)、整體規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)布線混亂，設(shè)備資源整合程度低，給管理和維護(hù)造成很多困擾。所以，對于IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，要舍得一次性投入，同時(shí)考慮企業(yè)的不斷發(fā)展，采用可擴(kuò)充性、柔性的解決方案。 系統(tǒng)應(yīng)用方面，LH公司處于部門級應(yīng)用階段，除工程部應(yīng)用PRO/E、UG、CATIA和CAD軟件，以及行政應(yīng)用OA系統(tǒng)外，生產(chǎn)物流系統(tǒng)全是手工操作。由于缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，業(yè)務(wù)運(yùn)作效率低、出錯(cuò)多，部門間協(xié)調(diào)工作量大，溝通成本高。 管理模式方面，幾個(gè)工廠獨(dú)立核算，按主機(jī)廠生產(chǎn)節(jié)奏，集中采購、協(xié)同生產(chǎn)，表現(xiàn)出品種多、批量小、交期短、需求變動(dòng)頻繁的特點(diǎn)，這需要LH公司建立精益的、柔性化、均衡化的生產(chǎn)管理體系以適應(yīng)客戶要求。 人才團(tuán)隊(duì)方面，缺乏專業(yè)的IT人才團(tuán)隊(duì)。管理人員對管理變革缺少準(zhǔn)備，對信息化參與的熱情和精力不足，疲于救火，應(yīng)付評審和趕貨。部門間壁壘嚴(yán)重，流程意識(shí)、責(zé)任意識(shí)淡薄。這需要重新配置公司IT人力資源，強(qiáng)化信息化職能建設(shè)，并加強(qiáng)IT的宣傳和培訓(xùn)工作。隨后，公司發(fā)文成立IT戰(zhàn)略委員會(huì)，隸屬董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，老板親自掛帥，信息中心具體執(zhí)行，IT在公司的地位得到極大提升。 IT規(guī)劃是IT建設(shè)的基本綱領(lǐng)和總體指向，是IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施的前提與依據(jù)。根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合行業(yè)信息化的應(yīng)用趨勢和最佳實(shí)踐，由我主筆起草的IT規(guī)劃報(bào)告最終得到委員會(huì)的批準(zhǔn)。報(bào)告適度前瞻性地制定未來3-5年的信息化藍(lán)圖，以及IT實(shí)施規(guī)劃和投資計(jì)劃，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)公司信息化建設(shè)，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。 以ERP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)為主線，以PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為重點(diǎn)，以BI商業(yè)智能系統(tǒng)為展示，以精益供應(yīng)鏈和精益自動(dòng)化SCM+LEAN系統(tǒng)為目標(biāo)，建設(shè)LH公司特色的集成信息平臺(tái)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新管理方式，把LH公司打造成為按需生產(chǎn)、精益制造、柔性企業(yè)。 LH公司IT規(guī)劃藍(lán)圖給了管理層一個(gè)看得見的未來。通過規(guī)劃，不僅可以清晰地界定集團(tuán)和各工廠在信息化建設(shè)中所處的地位和承擔(dān)的角色，而且明確信息化建設(shè)的目標(biāo)、重點(diǎn)和步驟。按照規(guī)劃，集團(tuán)總部今后承擔(dān)融資中心、人資中心、計(jì)劃運(yùn)營中心和戰(zhàn)略投資中心多種職能，下屬各工廠既是成本中心，又是利潤中心，形成集團(tuán)總部集中管控，工廠業(yè)務(wù)協(xié)同共享，統(tǒng)放結(jié)合的管理模式。 有了規(guī)劃藍(lán)圖，還要有落地的路線圖和時(shí)間表。經(jīng)過反復(fù)探討，LH公司明確以“軟件是工具，業(yè)務(wù)是核心，實(shí)施是關(guān)鍵”的指導(dǎo)思想，確定各個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的先后順序。根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，下屬公司配合進(jìn)行IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)的落地。實(shí)施計(jì)劃明確提出要以業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，變推為拉。IT部門以需求管理為主，確定IT資源的投放重點(diǎn)，做好服務(wù)。 信息化推進(jìn)策略其實(shí)就是先解決什么，后解決什么，然后再解決什么的策略。各個(gè)系統(tǒng)并不是割裂的，這么多的系統(tǒng)不可能一蹴而就，應(yīng)該按管理上的急需程度、實(shí)施中的難易程度等確定優(yōu)先次序?？傮w上遵循“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、試點(diǎn)先行、階段推進(jìn)”的原則，有步驟地進(jìn)行建設(shè)。第一階段，對網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)進(jìn)行優(yōu)化，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量。通過ERP的應(yīng)用，搭建LH公司信息化基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，這是目前最重要、也是最緊急的任務(wù)。眼下首先要做的是集中部署硬件資源，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立千兆光纖主網(wǎng)，百兆交換到桌面。VPN連接地理上分散的各子公司、各工廠，網(wǎng)絡(luò)布線遍及所有車間、班組。采用防火墻、入侵檢測系統(tǒng)、數(shù)據(jù)熱備等技術(shù)保障系統(tǒng)安全。安裝多個(gè)攝像頭遍及全廠各重要的生產(chǎn)現(xiàn)場和設(shè)備，進(jìn)行集中監(jiān)控。 第二階段，通過ERP與PDM系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)公司設(shè)計(jì)制造一體化，打通計(jì)劃與生產(chǎn)上下交互通道，實(shí)現(xiàn)精確的計(jì)劃管理和均衡生產(chǎn)。 第三階段，通過ERP與CRM、BI系統(tǒng)的集成，以及供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)效率，提高各級管理者決策質(zhì)量。后期通過機(jī)床DNC聯(lián)網(wǎng)和車間數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，為打造精益自動(dòng)化企業(yè)提供可能。 兵貴速，不宜久。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷長時(shí)間的鏖戰(zhàn)，必日久力衰，高質(zhì)量、快速交付時(shí)確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。試點(diǎn)先行的做法，首先選取管理基礎(chǔ)好，業(yè)務(wù)成熟度高，人員配置好、積極性高的下屬公司開展試點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，全面推廣。LH公司信息化基礎(chǔ)薄弱，初次上大的系統(tǒng)，不能好高騖遠(yuǎn)、貪大求全，而是要成熟一個(gè)，實(shí)施一個(gè)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和樹立信心，穩(wěn)步推進(jìn)。實(shí)踐證明，這種策略是有效的。 器——選型與投資 正確的選型是項(xiàng)目邁向成功的第一步。LH公司的發(fā)展階段和目標(biāo)規(guī)劃決定了要選用什么樣的廠商及系統(tǒng)。選擇實(shí)用的、性價(jià)比高的，同時(shí)又兼顧未來需求的IT產(chǎn)品，才是作為民營企業(yè)的藍(lán)海公司應(yīng)該堅(jiān)持的原則。 經(jīng)過招標(biāo)和對比考察，硬件方面，選用IBM小型機(jī)作為主系統(tǒng)服務(wù)器，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備統(tǒng)一采用華為企業(yè)級整體解決方案。軟件方面，充分了解各廠商實(shí)力、產(chǎn)品適用性、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、實(shí)施能力、價(jià)格等情況，最終確定了ERP合作方，其他系統(tǒng)的選型和整合也在按計(jì)劃推進(jìn)。 CIO要明白，業(yè)務(wù)部門關(guān)心的是IT能否幫上忙，解決什么問題。而老板關(guān)心的是要花多少錢，能帶來什么效益。因此，如果CIO能把IT投入產(chǎn)出的邏輯講清楚，把IT帶來的效益和價(jià)值說明白，想不讓老板投錢都難。當(dāng)時(shí)實(shí)施費(fèi)用那么貴，剛開始老板不理解，我給老板做了個(gè)比喻，買的軟件好比買的毛坯房，實(shí)施就是裝修，把毛坯房變成適合我們可以居住的房子。我又把IT價(jià)值概括為“數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程自動(dòng)化、管理規(guī)范化、決策可視化”，其中在講到將來的BI系統(tǒng)時(shí)，我用“一顆馬蹄釘亡了一個(gè)帝國”的故事來講BI數(shù)據(jù)分析的價(jià)值，老板聽明白了。之前LH公司的IT投入像擠牙膏，需要時(shí)找老板批錢，現(xiàn)在有了總體建設(shè)規(guī)劃，老板對投入心中有底，IT預(yù)算批復(fù)很快落地。按照前期規(guī)劃，總投資預(yù)算包括網(wǎng)絡(luò)硬件、項(xiàng)目一二三期軟件、實(shí)施費(fèi)用、定制開發(fā)費(fèi)用、維護(hù)服務(wù)及培訓(xùn)費(fèi)用，合計(jì)500萬元。LH公司是民營企業(yè)，不能以通行的IT投資預(yù)算占公司銷售額1%來套，而是將這個(gè)預(yù)算控制在公司銷售額0.5%的比例范圍。 在IT建設(shè)之前，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)和分工，開展培訓(xùn)教育就成了很重要的一項(xiàng)工作。 IT建設(shè)只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。目前，LH公司一期ERP項(xiàng)目已經(jīng)切換上線，IT價(jià)值正在陸續(xù)釋放，二期工程也在加緊進(jìn)行。 作者簡介： 董海濤，武漢大學(xué)MBA，國際注冊IT審計(jì)師（CISA），國際認(rèn)證項(xiàng)目管理專業(yè)人士（PMP），長期從事企業(yè)信息化工作，擁有豐富的信息化咨詢、建設(shè)、項(xiàng)目管理和IT審計(jì)等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。endprint