構(gòu)建合法、合規(guī)、合理的校長權(quán)力觀

楊勇誠

構(gòu)建合法、合規(guī)、合理的校長權(quán)力觀

楊勇誠

校長權(quán)力的性質(zhì)決定了校長是在特定的范圍內(nèi)有效地實(shí)現(xiàn)權(quán)力。在依法治校、循章施教的當(dāng)前，校長感到“權(quán)力縮水”。也有的地方出現(xiàn)“權(quán)力上收”的現(xiàn)象，影響著中小學(xué)校健康、可持續(xù)的發(fā)展。所以，在呼吁明確中小學(xué)校長權(quán)力內(nèi)涵、邊界的同時，校長也要研究如何合法、合規(guī)、合理地用好手中的權(quán)力，提高權(quán)力實(shí)施的效能，使有限的權(quán)力在管理學(xué)校的實(shí)踐中“拓疆、增值”。

敬畏權(quán)力；尊重教師；營造文化；優(yōu)化生態(tài)

中小學(xué)校長的權(quán)力是全面貫徹國家的教育法令、法規(guī)，對學(xué)校實(shí)行管理，促進(jìn)學(xué)生、教師、學(xué)校健康和諧發(fā)展。首先，校長的權(quán)力具有公共性，因?yàn)樾ｉL依法支配的人、財、物等都是公共教育資源；其次，校長的權(quán)力來自教育行政部門的委托，教育行政部門接受政府的委托，政府接受公民的委托，因此，公民是校長權(quán)力的最初委托人；再者，校長的權(quán)力是由國家教育法規(guī)和教育政策所確認(rèn)和賦予的，同時與校長職位緊密相連的，校長的權(quán)力是“職位”的權(quán)力，不是“個體”的權(quán)力。校長權(quán)力的性質(zhì)決定了校長的權(quán)力是有限的，校長是在特定的范疇內(nèi)行使有限的權(quán)力。校長對權(quán)力大小的認(rèn)知既有賦權(quán)機(jī)關(guān)對校長權(quán)力的限定，也有校長在施權(quán)過程中結(jié)合自身能力的拓展。

今天，我們反思校長到底需要多大的權(quán)力，一方面要研究校長擁有多大的權(quán)力才能更好地促進(jìn)學(xué)校獨(dú)立自主地發(fā)展，另一方面也要研究校長如何合法、合規(guī)、合理地實(shí)施權(quán)力，營造良好的施權(quán)生態(tài)，從而帶領(lǐng)全體師生達(dá)成共同愿景。

一、法授民賦，應(yīng)敬畏手中權(quán)力

只有敬權(quán)畏權(quán)，校長才會慎權(quán)，實(shí)現(xiàn)依法治校。校長的權(quán)力不明確、邊界不清晰，是一個不爭的事實(shí)。隨著依法治校、循章施教的制度建設(shè)越來越健全，校長覺得手中的權(quán)力越來越少、越來越小。比如，用人制度受制于國家事業(yè)單位招錄員工制度和《勞動法》等，校長不再是想要誰，就可以引進(jìn)誰；想要讓誰走，就可以請誰離開。財政制度受到財政部門的監(jiān)管，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，校長自由支配經(jīng)費(fèi)的空間越來越小，加上紀(jì)檢、監(jiān)察部門的督查，任性花錢已經(jīng)成為過去式。敬畏權(quán)力就是敬畏法律、敬重民眾、謹(jǐn)慎施權(quán)，不斷適應(yīng)現(xiàn)代社會生活，實(shí)現(xiàn)依法治校。

只有敬權(quán)畏權(quán)，校長才會惜權(quán)，避免權(quán)力濫用。當(dāng)今，還是有一些校長不珍惜手中的權(quán)力，比如，肆意踐踏法律賦予校長課程領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、教學(xué)組織權(quán)等等，他們?yōu)榱烁呖?、中考的成績，漠視學(xué)生的生命成長，隨心所欲調(diào)整課程內(nèi)容和課時計劃。“唯分至上”，只要考試成績好，一俊遮百丑。錯誤的辦學(xué)理念導(dǎo)致教育在他們手中不再是促進(jìn)孩子健康成長的途徑，而是校長在任職期間內(nèi)獲取眼前利益的手段。對于濫用權(quán)力者，賦予再多的權(quán)力，他還會覺得少，就像不節(jié)制的“暴發(fā)戶”一樣，擁有再多的財富，他總是會覺得錢不夠用。只有對權(quán)力有敬畏之心的人，權(quán)力在他手中才能發(fā)揮最大的效能。

二、分權(quán)于民，須尊重全體教師

學(xué)校管理的一切內(nèi)容和形式都應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的理念。作為學(xué)校管理者，校長應(yīng)思考學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展，如何來關(guān)注全體學(xué)生和教師的發(fā)展與幸福，以提升他們的生命質(zhì)量。

與民同行，讓校長施權(quán)低位起步?！靶ｉL是一個學(xué)校的靈魂”“一個好校長，就是一所好學(xué)?！?，原本是激勵校長的話，是用來褒獎事業(yè)有成的校長。但是有時也會產(chǎn)生負(fù)面的效果，成為校長專權(quán)的依據(jù)。在我們周圍，就有校長不顧學(xué)校的基礎(chǔ)和教師能力，有恃無恐地利用手中的權(quán)力，推行自己的一套。比如，無視學(xué)科差異強(qiáng)行推廣某某教學(xué)法、某某課堂教學(xué)模式，甚至還規(guī)定一堂課教師只能講幾分鐘，把自己的價值觀和教育觀強(qiáng)加到教師身上，教師的創(chuàng)造性被扼殺。校長，既是教師中的一員，又是教師中的首席，不能把自己的意志凌駕于教師之上，應(yīng)該做到“俯下身、邁開腿、管住嘴”，俯下身傾聽別人的意見，邁開腿深入教學(xué)第一線，管住嘴不要隨意發(fā)號施令。校長權(quán)力的實(shí)現(xiàn)只有摒棄急功近利的思維方式，“不惟上、不為己”，真正指向促進(jìn)學(xué)生、教師、學(xué)校發(fā)展，權(quán)力才能“落地”，才會產(chǎn)生好的效益。

參政放權(quán)，讓校長權(quán)力效能提升。與其在校長專權(quán)的同時，還要讓教師來監(jiān)督校長的權(quán)力行使，還不如校長放權(quán)，請教師參與到校長施權(quán)的過程中來，適度放權(quán)有利于發(fā)揮權(quán)力效能。以本?？冃Э己撕酮剟钚钥冃ЧべY分配方案的制定為例，首先組建三個團(tuán)隊分別獨(dú)立地設(shè)計學(xué)校的考核獎勵方案；再由全體教師選擇其中一個操作比較簡單、比較容易理解的方案，作為學(xué)校考核獎勵方案的基礎(chǔ)；接著進(jìn)行整理和格式化，形成了討論稿，進(jìn)行模擬考核、測算，全面征求意見；學(xué)校在廣泛聽取教師的意見基礎(chǔ)上，對討論稿進(jìn)行修訂；最后，交全體教師審議通過。這個方案上上下下五易其稿，教師參與面大，收集的建議多，充分發(fā)揮了教師主人翁的精神，獲得廣大教師的支持和理解。只有調(diào)動起教師的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，在求同存異、百家爭鳴中，校長的權(quán)力就會呈現(xiàn)“四兩撥千斤”的效能。

民主監(jiān)督，讓校長權(quán)力陽光運(yùn)作。讓教師深切地體味到自己就是學(xué)校的主人，才能發(fā)揮出權(quán)力的影響力?！懊裰鞅O(jiān)督”不是排斥校長的權(quán)力，而是在維護(hù)校長權(quán)力的尊嚴(yán)，保障校長決策的科學(xué)性，并在實(shí)施過程中發(fā)揮協(xié)同一致、同力同行的作用，從而讓學(xué)校管理達(dá)到和諧的狀態(tài)。學(xué)校的發(fā)展是一幅精美的圖畫，校長只要給大家描好線，各科室的領(lǐng)導(dǎo)和廣大教師，充分發(fā)揮自己的聰明才智，為它增彩添色。這時，校長權(quán)力的邊界就會悄無聲息地得到拓展。

三、施權(quán)無形，需重視文化建設(shè)

校長的權(quán)力是相對固定的，但發(fā)揮的效能手段與方法卻千差萬別。校長擁有的權(quán)力不能簡單地通過制度來呈現(xiàn)，否則，當(dāng)新問題出現(xiàn)時，他們就覺得手中總是少一些解決問題的權(quán)力。因此，讓校長的權(quán)力發(fā)揮最大的效能，關(guān)鍵是要形成良好的學(xué)校文化。這樣校長的治校理念和價值追求才能轉(zhuǎn)化為教師的思想方式和行為習(xí)慣。這時，學(xué)校不管處在順境還是逆境，上下都能積極行動，從容應(yīng)對。作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在施權(quán)過程中，怎樣來營造積極向上的管理文化呢？這就需要校長多考慮教師工作的特點(diǎn)和學(xué)校的文化基礎(chǔ)，既要維持權(quán)力行使的剛性，又要從教師工作的特殊性出發(fā)，適當(dāng)體現(xiàn)權(quán)力運(yùn)作時的柔性，從而提高權(quán)力的效能。比如，學(xué)校的考勤制度是每一所學(xué)校都有的基本管理制度，如果在執(zhí)行過程中搞“一刀切”，教師在學(xué)校待八小時，出工不出力，工作效能低下，而下班鈴聲一響就走人……我們學(xué)校的教師上班可以分批到校，領(lǐng)導(dǎo)先到，班主任其次，普通教師只要在規(guī)定時間內(nèi)到校就行了。上班時間內(nèi)有急事，可以在履行請假手續(xù)的情況下，半天的臨時請假忽略不計。下午有教師要接孩子放學(xué)，只要正常請假并不影響課務(wù)，一律放行。雙職工教師根據(jù)實(shí)際情況和需要，適當(dāng)錯開課時等等，這些舉措沒有使學(xué)校“一盤散沙”，反而提高了教師工作效率。所以，很多權(quán)力運(yùn)作只要不涉及原則性問題，必要的人性化關(guān)懷更能增強(qiáng)教師的凝聚力。學(xué)校文化建設(shè)過程就是把學(xué)校精心營造為教師的快樂家園和事業(yè)棲息地，讓教師對學(xué)校集體產(chǎn)生濃郁的歸屬感，校長的權(quán)力運(yùn)作轉(zhuǎn)化為威望影響，這就無形中提高了校長權(quán)力效能，校長就不會有“手中的權(quán)力太小，自己的抱負(fù)無法施展”的感覺。

教師工作是一項(xiàng)良心工作，難以用量化手段進(jìn)行評價，學(xué)校管理文化的營造基礎(chǔ)是基于教師大多數(shù)都是向善、向上的，權(quán)力的運(yùn)作不是為了懲戒后進(jìn)分子，而讓大多數(shù)教師在壓抑的環(huán)境里工作。相反，權(quán)力的運(yùn)作是在讓廣大教師處于積極向上的氛圍中，讓后進(jìn)分子自咎、自責(zé)、自勉，從而使得學(xué)校上下心往一處想、勁往一處使。校長在權(quán)力運(yùn)作過程中，留一些“漏洞”，給教師人性化關(guān)懷，在一些制度建設(shè)中有點(diǎn) “彈性”，讓教師有點(diǎn)“空子”可鉆，也是提高教職工積極性的手段。

四、有效行權(quán)，應(yīng)優(yōu)化教育生態(tài)

教育生態(tài)是指學(xué)校里師生生存的狀態(tài)，以及他們之間和他們與環(huán)境之間環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。校長要施權(quán)于民，集思廣益，建設(shè)“和諧發(fā)展、榮辱與共”的教育生態(tài)環(huán)境，才能不斷提高權(quán)力的效能。

校長們經(jīng)常抱怨手中權(quán)力不大，其實(shí)是相對于施權(quán)環(huán)境而言的。施權(quán)環(huán)境不良，減弱了權(quán)力的影響力，從而讓權(quán)力行使的效能下降。問題的癥結(jié)在于賦權(quán)機(jī)構(gòu)總喜歡在校長日常管理正常施權(quán)過程中插一手，以示關(guān)心和指導(dǎo)。一旦出問題了，以“校長負(fù)責(zé)制”為借口，責(zé)任全往校長身上推，造成校長施權(quán)過程中左顧右盼，降低了權(quán)力的效能。還有賦權(quán)機(jī)構(gòu)沒有厘清權(quán)力邊際，賦權(quán)不清楚，給校長造成施權(quán)上困難。比如，人事部門扎緊教師進(jìn)出口子后，就應(yīng)該放寬校長內(nèi)部用人的權(quán)力，而實(shí)際“教師學(xué)啥學(xué)科，就得教啥學(xué)科，職稱晉升也得按所學(xué)、所教學(xué)科申報”的規(guī)定，造成一些校長在教師使用上，一方面教師總額超編，另一方面教師年齡、學(xué)科結(jié)構(gòu)上失衡。其實(shí)，中小學(xué)不但需要專科專職教師，更需要全科兼職教師，特別是低齡學(xué)段。假如校長能打通學(xué)科壁壘，根據(jù)教師的特長進(jìn)行調(diào)節(jié)，鼓勵教師兼課，又不必困擾于教師繼續(xù)教育、職稱晉升等問題，學(xué)校的發(fā)展定會有變化。再比如，獎勵性績效工資的考核與分配，要校長組織由學(xué)校制訂方案，但是又規(guī)定了班主任津貼的額度，以初中班主任每月400元計，一個班主任的一年的津貼占教師獎勵性績效年平均撥款額的20%～25%（以蘇州地區(qū)推算）。結(jié)果造成任課教師誤認(rèn)為班主任享受津貼，管理學(xué)生理所當(dāng)然，學(xué)校全員育人的機(jī)制受到?jīng)_擊；班主任的班級管理工作也因此而更加繁雜，提高了津貼，但教師還是不樂意當(dāng)班主任。另外，學(xué)校其他管理崗位的津貼，大多數(shù)學(xué)校都參考班主任津貼設(shè)定，一定程度上激化了學(xué)校內(nèi)部矛盾，大大降低了校長權(quán)力的施展效能。

所以，與其議論校長權(quán)力究竟要多大，還不如研究校長施權(quán)的生態(tài)如何最優(yōu)化。權(quán)不在于多大，而在于施權(quán)生態(tài)有多好。賦予最大的權(quán)力，但是附加了許多施權(quán)的桎梏，其結(jié)果還不如不賦權(quán)。

在學(xué)校這個大家庭里，校長是“家長”，也是一名普通“家庭成員”，要管理好這個家庭，一味地向上要權(quán)，向下專權(quán)，不是一條好的經(jīng)營之道。校長只有敬畏權(quán)力，尊重教師，合法、合規(guī)、合理地使用權(quán)力，營造良好的管理文化，樹立自己的管理威望，才能保證教育教學(xué)的有效進(jìn)行，也能凝聚廣大師生共同的精神追求。這時，道德影響力和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力形成合力，擴(kuò)充了校長權(quán)力的邊界，逐步達(dá)到“無權(quán)勝有權(quán)、小權(quán)勝大權(quán)”的境界。

G471.2

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1005-6009（2017）42-0054-03

楊勇誠，江蘇省蘇州市吳江區(qū)笠澤實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)（江蘇蘇州，215000）校長，正高級教師，江蘇省物理特級教師，蘇州市名校長，江蘇人民教育家培養(yǎng)工程培養(yǎng)對象。