個人健康險公司Health Republic是如何潰敗的？

受阻于團(tuán)險市場增長的乏力，中國的商保公司都正在積極開發(fā)保障型的個險產(chǎn)品。但是，在快速增長的背后，個險的巨大風(fēng)險和可能帶來的高額虧損卻并沒有被充分地傳遞給市場。如果一個市場永遠(yuǎn)在大規(guī)模虧損而沒有可能盈利，那么這樣的市場即使做出了規(guī)模也無法持續(xù)。相信Health Republic的快速增長和隕落會帶給國內(nèi)市場一些啟示。

Health Republic和其他20多家非營利性健康保險公司均是奧巴馬醫(yī)改下的直接產(chǎn)物，目標(biāo)是提供個人可以接受的健康險，讓原本游離在保障之外的人群也可以獲得醫(yī)療保險的覆蓋，避免這批人因為沒有保險直接選擇去急診室就診或者小病拖成大病導(dǎo)致高額醫(yī)療開銷。

設(shè)立非營利性健康險的初衷是，非營利性的健康險不存在股東的利益牽扯，不存在通過增加保費、拒絕有既往癥的用戶參保等手段來追逐盈利，因此可以不帶偏見地讓個人用戶購買保險，體現(xiàn)公平性。然而很遺憾的是，從Health Republic建立的第一天起，就注定了這種模式被個險的嚴(yán)重逆選擇和其產(chǎn)品設(shè)計的巨大缺陷所戰(zhàn)敗。Health Republic推出的個險產(chǎn)品和運營策略在一開始就出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

首先是價格，Health Republic的產(chǎn)品只需每個月300多美金，比同類產(chǎn)品的600多美金低一半，這讓很多精算師和保險從業(yè)者驚訝，Health Republic作為一家新進(jìn)保險公司，能夠通過怎樣的成本控制手段和風(fēng)險控制手段來保持如此低的保費。

其次是其醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。為了做到吸引用戶，快速獲得投保用戶的增量，Health Republic的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)包含了多家紐約最知名的大醫(yī)院，其中不乏以腫瘤治療為特色的醫(yī)院。作為一家新進(jìn)保險公司，以大醫(yī)院為吸引點更容易吸引原本因為既往癥（尤其是腫瘤）被拒保的個人，因為他們最需要這些大醫(yī)院的昂貴?？品?wù)。這樣的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)設(shè)計從一開始就為Health Republic的失敗埋下了伏筆。

最后的敗筆則是Health Republic運營的方式。由于初創(chuàng)團(tuán)隊沒有保險運營的經(jīng)驗，而且公司規(guī)模較小，因此從設(shè)立初期就選用了大量的外包商來負(fù)責(zé)其保險各項職能的運營，包括理賠、客戶服務(wù)、與醫(yī)院的銜接進(jìn)行直付等流程。由于Health Republic作為一家新的公司沒有與醫(yī)院進(jìn)行支付銜接的經(jīng)驗和渠道，也沒有理賠的經(jīng)驗，因此過于依賴第三方公司來提供服務(wù)，過多的第三方公司導(dǎo)致這些流程之間的銜接出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致Health Republic無論是為投保人提供的服務(wù)，還是與醫(yī)院的合作，都成為了非常痛苦的過程。

Health Republic的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)確實體現(xiàn)了其吸引力，但這家公司完全錯誤估計了逆選擇的強勁程度。在開業(yè)之前，Health Republic預(yù)估2014年整年的會員數(shù)量可能在3萬左右，但僅僅是產(chǎn)品開始上線的幾小時內(nèi)，會員數(shù)量就達(dá)到了這個數(shù)字，而且全年的投保人數(shù)達(dá)到了15萬。更致命的是，投保的用戶中有相當(dāng)大的一部分是被優(yōu)質(zhì)的醫(yī)院吸引而來并且自身有巨大醫(yī)療開支的逆選擇用戶。2014年1月Health Republic開始銷售產(chǎn)品的當(dāng)月，其投保者中就有5人前往紐約的Memorial Sloan Kettering癌癥中心就診，導(dǎo)致了極高的理賠費用，這從一開始就讓Health Republic承受了極大的壓力，并且再也沒有從這種高昂的理賠壓力中脫身出來。

2015年的9月，地方政府和聯(lián)邦政府要求Health Republic關(guān)閉，這距離其開業(yè)只有20個月。更為糟糕的是，Health Republic有兩億美金無法賠付。關(guān)閉的時候有超過20萬保險會員，這些人中有相當(dāng)一部分人群需要昂貴的重癥治療，也就是逆選擇動力最強的人群，這批人被重新扔回了市場。

不僅僅只有Health Republic，在過去幾年，其他12家非營利性的健康保險公司也被政府勒令關(guān)門，導(dǎo)致超過70萬的用戶重新回到了沒有保險的狀態(tài)。這一模式完全失敗了。

從這個大潰敗的案例來看，健康險的非營利性經(jīng)營模式直接落入了三大陷阱。一個是面對服務(wù)方的強烈弱勢。作為一家新建的小保險公司，Health Republic通過租用其他保險公司的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)進(jìn)場，在與醫(yī)療機構(gòu)的談判上完全沒有經(jīng)驗和優(yōu)勢，而且Health Republic還納入了多家昂貴的腫瘤治療機構(gòu)，就更加喪失了控制費用的可能。大量的逆選擇用戶的進(jìn)場，直接讓Health Republic的產(chǎn)品體系癱瘓，欠下了高額的昂貴治療的費用。

第二則是非營利性并不等于放棄風(fēng)險控制。為了快速吸引用戶投保，Health Republic選擇了比競爭者相比低很多的價格進(jìn)場，這一價格在精算上的合理性有很大的疑問，Health Republic更是嚴(yán)重低估了昂貴醫(yī)院使用的比例和造成的費用。而作為一家非營利性的機構(gòu)，Health Republic在經(jīng)營上并沒有得到政府的直接財務(wù)安全網(wǎng)形式的支持，仍然需要適合市場來生存下去，Health Republic完全忽略了這一點。原來在個險市場，一些有既往癥的用戶被拒絕在商業(yè)保險之外，雖然奧巴馬法案的初衷是讓這些人通過個險獲得了保障，但這些人中有一部分是高危人群，不適合商業(yè)模式操作，并不是新成立保險公司可以解決的。

最后一個陷阱則是人性。人性向來忽視遠(yuǎn)端的風(fēng)險，只看近端。這可以解釋為什么很多人帶病才會想到投保，個險的量增來自于這些人實際有醫(yī)療需求，他們看重的是醫(yī)療上的花費和報銷，而不是為未來購買保障。這導(dǎo)致了以保險交易所為載體的個險行業(yè)普遍的潰敗，包括聯(lián)合健康公司退出個人保險交易所市場，以及Oscar Health在個險市場的巨虧。