淺談W煤電一體化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式

萬冰

摘要：W煤電一體化項(xiàng)目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項(xiàng)目，總投資約130億元，項(xiàng)目采用煤電一體化項(xiàng)目管理模式開發(fā)建設(shè)和管理，按“總公司—分公司”管理模式，分兩級管理。本文從財(cái)務(wù)管理角度就如何實(shí)現(xiàn)W煤電一體化項(xiàng)目總分公司管控模式下的財(cái)務(wù)管理以及如何建立一套適合于W煤電一體化的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；煤電一體化；項(xiàng)目管理

一、W煤電一體化項(xiàng)目背景

W煤電一體化項(xiàng)目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項(xiàng)目，屬云南省“十二五”“三個一百重點(diǎn)在建項(xiàng)目”，是云南省政府重點(diǎn)推進(jìn)的火電建設(shè)項(xiàng)目之一，項(xiàng)目建設(shè)對打造滇東北能源基地建設(shè)意義重大。項(xiàng)目法人公司是由云南省屬某能源集團(tuán)、廣東省屬某能源集團(tuán)等股東發(fā)起設(shè)立，對W項(xiàng)目實(shí)施煤電一體化開發(fā)，擬建裝機(jī)容量為4×600MW燃煤火電機(jī)組和年產(chǎn)量500萬噸配套煤礦。項(xiàng)目分二期建成，總投資約130億元。

二、W煤電一體化項(xiàng)目建管模式

W煤電一體化項(xiàng)目實(shí)行二級管理，按照“總公司——分公司”的模式進(jìn)行設(shè)立，即設(shè)立W公司作為W煤電一體化項(xiàng)目的法人單位，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展情況下設(shè)第一、第二發(fā)電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項(xiàng)目的重大決策實(shí)施主體、投資主體、經(jīng)營管理主體和利潤責(zé)任主體。主要負(fù)責(zé)W煤電一體化項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、組織協(xié)調(diào)、資金籌劃及撥付、投入產(chǎn)出考核、企業(yè)文化建設(shè)、項(xiàng)目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責(zé)為電力生產(chǎn)和煤礦生產(chǎn)的安全生產(chǎn)管理實(shí)施及責(zé)任主體，成本控制及核算主體。

三、W煤電一體化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式

W煤電一體化項(xiàng)目由于投資較大，總投資約130億元，且建設(shè)周期較長，施工難度大。在很長一段時期內(nèi)，項(xiàng)目基建和生產(chǎn)經(jīng)營管理工作將交叉進(jìn)行，導(dǎo)致整個項(xiàng)目的建設(shè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理極為復(fù)雜。因此要構(gòu)建適合于W煤電一體化項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業(yè)和煤礦行業(yè)的特點(diǎn)，并結(jié)合其行業(yè)特點(diǎn)搭建一套完善的總分公司的授權(quán)控制制度體系和平臺。就W煤電一體化項(xiàng)目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者。因此W公司應(yīng)讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，以較高程度的分權(quán)（授權(quán)）給所屬分公司。通過授權(quán)控制、預(yù)算管理控制、會計(jì)核算控制、審計(jì)監(jiān)督等方式建立對分公司的財(cái)務(wù)管理和控制。

（一）授權(quán)管控

W公司授權(quán)所屬分公司對其生產(chǎn)經(jīng)營所需的資產(chǎn)進(jìn)行管理，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進(jìn)行歸集，而在資金支付方面則經(jīng)W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權(quán)范圍內(nèi)擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。通過這樣的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，這有利于分公司根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)積極有效的組織好基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營管理。

（二）預(yù)算管控

W公司授權(quán)所屬分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營所管理的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤，因此W公司應(yīng)建立事前的預(yù)算管理控制制度，通過年度財(cái)務(wù)預(yù)算或簽訂目標(biāo)責(zé)任考核書的形式向分公司協(xié)調(diào)確定利潤考核目標(biāo)，以量化規(guī)范W公司對所屬分公司權(quán)責(zé)利安排，分公司應(yīng)據(jù)此編定電力或煤炭銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實(shí)到部門和工區(qū)、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系。

（三）會計(jì)核算管控

W公司對分公司應(yīng)建立一套統(tǒng)一完善的對所屬分公司實(shí)施事中的會計(jì)核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計(jì)業(yè)務(wù)核算管理可結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際進(jìn)行開展，這就保證核算基礎(chǔ)的一體化，同時又充分體現(xiàn)出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負(fù)責(zé)項(xiàng)目基建核算和總部費(fèi)用支出核算、投融資管理、利潤核算、財(cái)務(wù)報(bào)表合并及對所屬分公司財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作，所屬分公司則以大車間模式進(jìn)行獨(dú)立核算經(jīng)營。通過會計(jì)核算一體化讓所屬分公司的會計(jì)信息真實(shí)及時有效的傳遞上來，為W公司作戰(zhàn)略決策提供重要的會計(jì)信息。

（四）審計(jì)監(jiān)督管控

W公司應(yīng)建立健全對分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對分公司事后的審計(jì)監(jiān)督制度，對分公司的審計(jì)監(jiān)督應(yīng)包括工程審計(jì)、會計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)三個方面。通過審計(jì)規(guī)范所屬分公司的經(jīng)營管理及財(cái)務(wù)管理工作，確保項(xiàng)目管控有序高效。

四、結(jié)論

煤電一體化項(xiàng)目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設(shè)，在建設(shè)過程中統(tǒng)籌考慮煤礦和電廠的相關(guān)設(shè)施，避免重復(fù)建設(shè)。在項(xiàng)目建成之后，煤礦和電廠統(tǒng)一管理，燃料價格穩(wěn)定，發(fā)電成本低，有利于竟價上網(wǎng)，電廠、煤礦運(yùn)行更加可靠、高效。因此要如何體現(xiàn)出煤電一體一體化項(xiàng)目的優(yōu)勢和核心競爭力來，就要以財(cái)務(wù)管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項(xiàng)目所特有的財(cái)務(wù)管理模式和體系。進(jìn)而讓W(xué)公司和所屬若干的分公司進(jìn)行科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，同時保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效，目標(biāo)的盡可能量化，有效的權(quán)責(zé)利對等。進(jìn)而使電廠、煤礦的生產(chǎn)運(yùn)行更加安全可靠，經(jīng)濟(jì)效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實(shí)現(xiàn)電廠和煤礦雙贏的局面。

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（作者單位：云南能投威信能源有限公司）