日立新希望

羅東

在中國(guó)消費(fèi)電子業(yè)從無到有、從有到繁榮的過程里，日企們?cè)粝铝藫]之不去的烙印，如今，這些昔日消費(fèi)電子巨頭卻幾乎不約而同陷入了困境：

松下在2014年宣布徹底退出等離子和面板業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型B2B；臺(tái)灣富士康以約38億美元的價(jià)格收購夏普66%的股權(quán)；東芝財(cái)務(wù)預(yù)警，股價(jià)暴跌……如今還活躍在消費(fèi)電子一線的還是文化上最美國(guó)化的索尼。

相比之下，株式會(huì)社日立制作所（以下簡(jiǎn)稱“日立”）的戰(zhàn)略調(diào)整可謂“恰逢其時(shí)”。受雷曼危機(jī)影響，日立于2009年爆出巨額赤字，隨后三年內(nèi)，其剝離掉半導(dǎo)體產(chǎn)品、電視、消費(fèi)級(jí)硬盤等業(yè)務(wù)，專注于銷售額占比更大的產(chǎn)業(yè)級(jí)領(lǐng)域，包括軌道交通、電梯、工程機(jī)械、高性能材料、汽車零部件等。2012年，日立集中斬獲國(guó)際大訂單，包括英國(guó)城際特快、印度國(guó)營(yíng)發(fā)電廠，在中國(guó)增開汽車零部件工廠，順利實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2015年度營(yíng)業(yè)額100343億日元，較過去三年有小幅度增長(zhǎng)，調(diào)整后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6348億日元。顯然，由于及早調(diào)整戰(zhàn)略，日立并未被近年日本家電巨頭的危機(jī)潮所波及。

2016年年末，日立制作所執(zhí)行役社長(zhǎng)兼CEO東原敏昭、執(zhí)行役常務(wù)中國(guó)總代表小久保憲一在北京發(fā)布了針對(duì)中國(guó)的2018年戰(zhàn)略規(guī)劃，《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者在與東原敏昭的對(duì)話中發(fā)現(xiàn)，日立變革的步伐其實(shí)并未停止，如果說2012年的變革側(cè)重在消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的剝離，如今更側(cè)重以客戶為導(dǎo)向，組織內(nèi)部的革新。與想象中企業(yè)的固執(zhí)與保守不同，日立對(duì)移動(dòng)和信息浪潮下催生的組織再造潮，始終保持著較高的敏感度。

基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)字化

隨著全球數(shù)字化進(jìn)程在不斷加速，歐洲如火如荼進(jìn)入“工業(yè)4.0”，北美有“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，中國(guó)提出了“中國(guó)制造2025”，以產(chǎn)業(yè)和社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施為中心，各種創(chuàng)新層出不窮。

2015年年末，日立宣布2018年中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)愿景：通過社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)長(zhǎng)年培養(yǎng)起來的現(xiàn)場(chǎng)系統(tǒng)OT（操作技術(shù)），與分析情況以支持經(jīng)營(yíng)的IT（信息技術(shù)），以及豐富的產(chǎn)品和系統(tǒng)相結(jié)合，展開“社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)”（日立對(duì)社會(huì)創(chuàng)新事業(yè)的定義是：通過IT打造先進(jìn)的社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施），在數(shù)字化發(fā)展加快產(chǎn)業(yè)及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施重組基礎(chǔ)的浪潮中抓住機(jī)會(huì)。

具體到業(yè)務(wù)領(lǐng)域，日立確立了四大核心板塊：“電力、能源”“產(chǎn)業(yè)、流通、水”“城市”“金融、公共醫(yī)療健康”。在此基礎(chǔ)上依據(jù)每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)，確定具體的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如在日本，日立的關(guān)注重點(diǎn)是如何預(yù)測(cè)需求，確保產(chǎn)品制造過程中不產(chǎn)生過剩庫存，商品在銷售中不發(fā)生滯銷；在印度，日立致力于提供數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)結(jié)算解決方案。

而中國(guó)市場(chǎng)上，日立側(cè)重于提供智能物流服務(wù)，小久保憲一表示，目前中國(guó)物流成本占到了GDP的18%，而日本大約在8%，這說明利用IT技術(shù)改造傳統(tǒng)物流，節(jié)約成本仍然有較大的空間。

另外，在醫(yī)療健康領(lǐng)域，日立主要涉及醫(yī)學(xué)影像等醫(yī)療設(shè)備，以及如何利用IT系統(tǒng)提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效率。對(duì)于中國(guó)老齡化所帶來的醫(yī)療保障等問題，日立認(rèn)為，可以通過普及體檢及預(yù)防改善人的體質(zhì)減少患病幾率，并在2009年就和發(fā)改委達(dá)成了相關(guān)的合作意向。

此外，環(huán)保節(jié)能、半導(dǎo)體原材料、“一帶一路”的機(jī)遇、互聯(lián)網(wǎng)+都是日立及小久保憲一所關(guān)注的中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，中國(guó)仍是日立最大的海外市場(chǎng)。2015年度，日立集團(tuán)在中國(guó)擁有180家公司，4萬余名員工，銷售額為1.05萬億日元，占據(jù)集團(tuán)銷售額的約11%。小久保憲一認(rèn)為，過去人們把中國(guó)看做一個(gè)制造成本較低的制造基地，用以生產(chǎn)以出口，但中國(guó)如今存在巨量的富裕人口，完全可以實(shí)現(xiàn)提供產(chǎn)品與解決方案，以擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)。東原敏昭對(duì)《21CBR》記者強(qiáng)調(diào)：“日立在中國(guó)的做法有機(jī)會(huì)推廣成為全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

走向解決方案

作為一家有百年歷史的全球化企業(yè)，日立的業(yè)務(wù)布局與鏈條無疑是紛繁而復(fù)雜的，但組織層面，日立支持前端業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的策略其實(shí)只有一個(gè)，“就是從基于產(chǎn)品走向基于解決方案?！睎|原敏昭告訴《21CBR》記者。

日立如今在內(nèi)部正向“One Hitachi（一個(gè)日立）”的變革邁進(jìn)，其內(nèi)部整合與協(xié)調(diào)資源的平臺(tái)是IoT平臺(tái)Lumada。小久保憲一對(duì)Lumada的定義是：“簡(jiǎn)單地說，Lumada是跟客戶來交流，來了解客戶有怎樣的煩惱，從客戶那拿到大數(shù)據(jù)，并且做出解決方案，再提供給客戶。”據(jù)悉，目前日立利用Lumada的案例在全球已經(jīng)達(dá)到了190個(gè)左右。

“從2016年4月開始，日立的組織結(jié)構(gòu)也分成了前端部門、平臺(tái)部門以及產(chǎn)品部門三大部門。我們現(xiàn)在考慮客戶，不僅僅考慮客戶需要哪類產(chǎn)品，而更是考慮他們處在哪一個(gè)領(lǐng)域，需要解決哪一個(gè)課題，以此來設(shè)計(jì)和提供解決方案。” 東原敏昭告訴《21CBR》記者。

解決個(gè)性化需求的基礎(chǔ)是內(nèi)部的協(xié)作與創(chuàng)新，東原敏昭補(bǔ)充道：“比如我們談到智能城市，必須要把水、電、交通都連接起來，提供一個(gè)整體的解決方案，有一個(gè)共通的平臺(tái)，能夠整合日立的內(nèi)部資源，能夠讓各式各樣的利益相關(guān)方順利參與進(jìn)來，是必要的提前條件。這就是我們?cè)?016年4月對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行如此巨大的調(diào)整的原因?！?