海爾辯證法

郝亞洲

密涅瓦的貓頭鷹不在晨曦中迎旭日而飛，而是在黃昏降臨時(shí)才悄然起飛。黑格爾認(rèn)為，“反思”是抵達(dá)“絕對(duì)精神”的路徑。既然是反思，就必然包含了批判和重構(gòu)。它需在喧囂中沉靜，在行動(dòng)中認(rèn)知。

這本不是非常高級(jí)的人類智慧，但在變革的年代，卻顯得稀有和寶貴。這是筆者在近距離觀察并一定程度上參與海爾變革數(shù)年之后的最大感受。

1990年代末，張瑞敏對(duì)海爾的流程再造伊始，正是海爾的高速成長(zhǎng)期，也是中國(guó)制造業(yè)的黃金期。海爾自身與環(huán)境沒(méi)有給變革一個(gè)很好的理由，輿論開(kāi)始躁動(dòng)。就在納斯達(dá)克崩盤(pán)、西方互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)重新洗牌、國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)風(fēng)景獨(dú)好的時(shí)候，張瑞敏又把海爾的變革縱深化。

這一次，質(zhì)疑聲更大。國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)冷熱懸殊，讓太多人看不清前路，選擇持觀望態(tài)度，謹(jǐn)慎總比冒進(jìn)好。21世紀(jì)的第一個(gè)十年過(guò)去了，張瑞敏提出了當(dāng)時(shí)讓管理界摸不到脈絡(luò)的“網(wǎng)絡(luò)化”變革理念，這一次質(zhì)疑變成了嘲諷，一些意見(jiàn)領(lǐng)袖也加入到反對(duì)陣營(yíng)。

21世紀(jì)的第二個(gè)十年過(guò)了一半，事情開(kāi)始起變化。中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)著實(shí)遇到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的沖擊，尤其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)可以輕松迎合用戶各種消費(fèi)場(chǎng)景，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家們感覺(jué)遇到了瓶頸，他們紛紛求醫(yī)問(wèn)藥，張瑞敏對(duì)海爾長(zhǎng)達(dá)十幾年的變革伏筆成為了華彩。這一次人們不但向張瑞敏求教，而且向海爾創(chuàng)客平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者們求教，甚至很多企業(yè)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)系本人，問(wèn)能不能到海爾學(xué)習(xí)。

輿論的態(tài)度瞬間有了180度的轉(zhuǎn)彎。不過(guò)張瑞敏一直沉靜。2016年6月，筆者陪同其赴美出差時(shí)，他告訴筆者，“質(zhì)疑的聲音大是好事情，說(shuō)明海爾的變革觸動(dòng)到了人們的神經(jīng)。”這兩年海爾成為轉(zhuǎn)型樣板，張瑞敏內(nèi)心依然沒(méi)有什么波瀾。他在各種場(chǎng)合講的永遠(yuǎn)都是他對(duì)時(shí)代、企業(yè)和人三者之間的關(guān)系思考。每過(guò)一段時(shí)間，他的思考都能往前推進(jìn)一步，而海爾的實(shí)踐幾乎和他的思考同步。他的書(shū)架上永遠(yuǎn)擺放著黑格爾、康德和老子的著作。

張瑞敏將海爾網(wǎng)絡(luò)化變革的起點(diǎn)定在2005年，即“人單合一”的肇始之年。清晰梳理海爾的變革脈絡(luò)，海爾的變革起點(diǎn)可定在1998年，即流程再造元年。1998年至今19年，可以大體分成兩個(gè)階段：1998-2012年，海爾在組織層面尋求突破，前“人單合一”階段；2012年至今，海爾把秩序重組作為首要目標(biāo)，“人單合一”階段。

我們可以將第二階段作為之前變革的螺旋上升，用黑格爾的理念來(lái)說(shuō)，就是“正反合”中的“合”。這個(gè)階段的海爾變革具有了更廣泛的社會(huì)學(xué)意義，即究竟是先有秩序還是有組織。德魯克和哈耶克的答案是前者。

舊范式的極致

上世紀(jì)90年代后期，“流程再造”理論風(fēng)靡一時(shí)，旨在解決當(dāng)時(shí)困擾大公司的決策和執(zhí)行問(wèn)題。在實(shí)操層面，是以業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向替代職能導(dǎo)向。沒(méi)過(guò)兩年光景，流程再造因在企業(yè)中難以推行下去，而被人嗤之以鼻。張瑞敏的心得是，“領(lǐng)導(dǎo)難以直達(dá)終端，國(guó)外的一些大公司老板花很多錢請(qǐng)咨詢公司、軟件公司進(jìn)行流程再造，那樣做再造的是形式。就像德魯克所說(shuō)，不管信息發(fā)達(dá)到何種程度，什么也代替不了管理者‘御駕親征，如果管理者下不去，就再?zèng)]有任何辦法了?！?/p>

花大價(jià)錢請(qǐng)來(lái)咨詢公司做流程解決方案，不如管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)。這時(shí)的海爾正處于國(guó)際化戰(zhàn)略階段，提升企業(yè)的系統(tǒng)管理能力顯得尤為緊迫。2000年，張瑞敏參加達(dá)沃斯論壇回來(lái)后，頗為感慨。他意識(shí)到，海爾或者說(shuō)制造業(yè)的敵人不是眼前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是未來(lái)無(wú)處不在的信息化。他被戴爾和亞馬遜的信息化水平震撼，深感海爾如果想從“小池塘”游到“大?！敝腥?，就必須通過(guò)信息化手段對(duì)組織進(jìn)行再造，而不僅僅是流程。

從內(nèi)部市場(chǎng)化開(kāi)始，把人強(qiáng)行推到市場(chǎng)面前，用硬邦邦的現(xiàn)實(shí)提升人的素質(zhì)。這為日后提出“人單合一”打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

組織再造和流程再造的區(qū)別是什么？?jī)烧叩膬r(jià)值訴求不同。流程是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，業(yè)務(wù)最終要落實(shí)到每一個(gè)具體員工身上，員工在執(zhí)行的時(shí)候，究竟執(zhí)行的是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的領(lǐng)導(dǎo)決策，還是市場(chǎng)決策，完全是兩回事了。一旦領(lǐng)導(dǎo)的決策是錯(cuò)誤的，那么流程再造只會(huì)加速錯(cuò)誤決策的實(shí)現(xiàn)。

組織再造的第一步是實(shí)現(xiàn)組織的信息化。當(dāng)海爾用10年的時(shí)間完成了堪稱史詩(shī)級(jí)的流程再造之后，張瑞敏很快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：業(yè)務(wù)鏈條固然捋順了，組織內(nèi)的信息孤島現(xiàn)象依然存在。業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)并不能實(shí)現(xiàn)很好并聯(lián)，產(chǎn)生了橫向溝通的問(wèn)題，就是官僚現(xiàn)象；在縱向流程上，每個(gè)部門(mén)只需要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，沒(méi)人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，這是層級(jí)現(xiàn)象。

在這個(gè)階段，海爾的變革尚處于現(xiàn)有管理理論的可解釋階段。隨著組織規(guī)模不斷變大，運(yùn)營(yíng)效率遞減是鐵律。管理理論從一開(kāi)始其實(shí)不是構(gòu)建新問(wèn)題，而是在解決老問(wèn)題，因此，“組織”成了核心命題。無(wú)論機(jī)械論還是生物論，管理學(xué)界始終圍繞這個(gè)概念做文章。

可以說(shuō)，張瑞敏把這種探索推到了極致，產(chǎn)生了“倒三角”理論，將原來(lái)的組織金字塔倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，從一線員工開(kāi)始層層倒逼，這幾乎是所有大企業(yè)管理者的夢(mèng)想，無(wú)論路易斯.郭士納（Louis V. Gerstner）還是杰克.韋爾奇，他們從心底非常認(rèn)可張瑞敏的思路。

海爾之所以可以做到，是因其強(qiáng)大的執(zhí)行力文化。不過(guò)，這種執(zhí)行力文化日后反而成為海爾網(wǎng)絡(luò)化變革的阻力——當(dāng)海爾轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，需要的更多是不拘一格的創(chuàng)新文化。

1998-2012年的14年間，張瑞敏拜訪各路高手，包括邁克爾.波特（Michael Porter）這樣的頂級(jí)管理學(xué)者、韋爾奇這樣的世界級(jí)CEO，不斷完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。張瑞敏的一大特點(diǎn)是，他對(duì)外談的是管理問(wèn)題，在私下閱讀和與人討論的常常是圍繞“人”的話題，包括歷史、哲學(xué)、人工智能和宗教，有時(shí)還會(huì)說(shuō)段子。近幾年閱讀海德格爾的時(shí)候，他可以輕松將其和老莊學(xué)說(shuō)融會(huì)貫通，并提出企業(yè)要“向死而生”的著名論斷。這些常常被很多從市場(chǎng)上摸爬滾打起來(lái)的企業(yè)主稱為“無(wú)用”的知識(shí)，恰是海爾進(jìn)行變革的理論動(dòng)力。

新范式的“絕對(duì)精神”

黑格爾認(rèn)為世界起源于“絕對(duì)精神”（指萬(wàn)物最初的原因與內(nèi)在的本質(zhì)，先于自然界與人類社會(huì)永恒存在的實(shí)在）?！敖^對(duì)精神”的表現(xiàn)形式是“正反合”的辯證邏輯。我們不必糾結(jié)世界起源問(wèn)題，但可以發(fā)現(xiàn)，在組織變革中，“絕對(duì)精神”是真實(shí)存在的。變革者到底采用哪種價(jià)值觀，這種價(jià)值觀不是當(dāng)下的，而是相信有一條通向更美好未來(lái)的路徑。正如管理史學(xué)者斯圖爾特.克雷納（Stuart Crainer）所說(shuō)，管理解決的都是未來(lái)的問(wèn)題。

海爾的價(jià)值觀就是2005年提出的“人單合一”。字面意思非常容易理解，員工和市場(chǎng)融合，但在方法論層面，管理體系發(fā)生了近乎天翻地覆的改變。

當(dāng)海爾在舊范式之內(nèi)作出極致變革后，張瑞敏發(fā)現(xiàn)“倒三角”并不能真正實(shí)現(xiàn)資源并聯(lián)，因?yàn)閷蛹?jí)和傳統(tǒng)職能體系依然存在，人單合一很難真正落地。于是，在2012年，海爾開(kāi)啟了“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”階段。這是一個(gè)代表全新范式的管理創(chuàng)新時(shí)期，好比一粒種子要沖破種皮，變成麥穗。這也是在哲學(xué)課堂上，教授們?cè)陉U釋“正反合”理論時(shí)常常舉到的例子。

如果不去考慮托馬斯.庫(kù)恩（Thomas Kuhn）的宏大范式理論，僅僅從管理本身來(lái)看，舊有的范式是基于科斯定律和馬克斯.韋伯（Max Weber）的官僚組織：用金字塔的方式將人們聚合在一起，降低內(nèi)部交易成本。這是一個(gè)自上而下的權(quán)力傳遞體系，而權(quán)力來(lái)源于假想中的知識(shí)擁有者。

可以理解的是，當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將社會(huì)信息化推到第一個(gè)高潮的時(shí)候，企業(yè)舊范式難以適應(yīng)時(shí)代，更不用提落實(shí)“人單合一”?？梢哉f(shuō)，海爾是被推到變革先鋒的位置的。

在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，海爾這一次將組織變革和戰(zhàn)略制定融為一體了，這又是一次對(duì)傳統(tǒng)管理思維的巨大顛覆。如果戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)誤的，再美好的戰(zhàn)略都會(huì)是錯(cuò)誤的，因此，必須要對(duì)決策體系作出改變。

海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略有兩個(gè)基點(diǎn)：第一，“三權(quán)”——決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)下放給小微公司，權(quán)責(zé)利非常清晰；第二，小微公司直接創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，必須自己整合全球資源，這樣降低了交易成本?？扑拐f(shuō)過(guò)，交易成本之所以高，重要一點(diǎn)是因?yàn)橛惺袌?chǎng)摩擦力?，F(xiàn)在，小微沒(méi)有那么多部門(mén)，一下子摩擦力減到最低，可以把交易成本迅速降下來(lái)。

海爾要做的首先是將企業(yè)變成平臺(tái)。按照之前談及的范式，企業(yè)按照線性模式操作，而借助互聯(lián)網(wǎng)聚攏資源的平臺(tái)則是非線性的，要求承擔(dān)平臺(tái)節(jié)點(diǎn)功能的人被充分賦能。平臺(tái)和企業(yè)是兩個(gè)并行的概念，張瑞敏稱之為“要么成為平臺(tái)，要么被平臺(tái)所擁有”。

當(dāng)平臺(tái)的屬性真正豐滿的時(shí)候，它將成為一個(gè)資源供需的出入口。如果站在一個(gè)全能上帝的視角看下來(lái)，未來(lái)的商業(yè)世界沒(méi)有中心，只有節(jié)點(diǎn)。平臺(tái)會(huì)根據(jù)資源整合能力的大小，分為小節(jié)點(diǎn)、大節(jié)點(diǎn)和超級(jí)節(jié)點(diǎn)。海爾的下一步很可能就是從平臺(tái)變成超級(jí)節(jié)點(diǎn)。

小微是海爾平臺(tái)的最小單位，他們可以自由尋找創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并按照全新的會(huì)計(jì)體系施行考核?！白杂伞辈⒎锹o(wú)目的，小微的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目必須要和海爾的平臺(tái)戰(zhàn)略一致。當(dāng)前海爾內(nèi)部有五大平臺(tái)，所有小微在五大平臺(tái)之下進(jìn)行孵化；每一個(gè)平臺(tái)都具備生態(tài)圈職能，大平臺(tái)之下有小平臺(tái)，即大生態(tài)之下還有小生態(tài)。

一個(gè)“競(jìng)單”案例

平臺(tái)主和小微主是競(jìng)爭(zhēng)上崗，海爾內(nèi)部叫“競(jìng)單”。平臺(tái)主的職能只有一個(gè)——孵化，即為小微提供各種資源支持。他們沒(méi)有人事任免權(quán)，誰(shuí)上誰(shuí)下，市場(chǎng)和員工說(shuō)了算。

舉一個(gè)具體的案例。

廚衛(wèi)平臺(tái)是海爾內(nèi)部的一個(gè)“中平臺(tái)”。2016年，廚衛(wèi)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)收入5倍速增長(zhǎng)，平臺(tái)上小微實(shí)現(xiàn)10倍速增長(zhǎng)的有3個(gè)。目前，廚衛(wèi)孵化小微一共有391萬(wàn)的交互用戶，生態(tài)收入占比35%。

在廚衛(wèi)平臺(tái)，原有的8個(gè)小微被拆成15個(gè)小小微，同一目標(biāo)下全流程各節(jié)點(diǎn)并聯(lián)對(duì)賭，同時(shí)每個(gè)小微主后面有3個(gè)后備人員，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)上小微加速發(fā)展。

熱泵小微就在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行孵化。2016年5月，原有的熱泵小微被拆成了3個(gè)小小微，3個(gè)小小微要各自獨(dú)立組建團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立承接目標(biāo)，而且全部公開(kāi)搶單。熱泵小微主楊磊對(duì)熱泵小微并不是簡(jiǎn)單拆分，他拆分的根據(jù)來(lái)源于市場(chǎng)與用戶群，結(jié)果，熱泵小微的拆分一下子激發(fā)了員工的熱情，非但原熱泵小微行業(yè)第一的地位得到了進(jìn)一步鞏固，同時(shí)，硬生生在“采暖”和“商用”兩個(gè)原本空白市場(chǎng)搶出了行業(yè)第一的新目標(biāo)。

熱泵小微拆分成家用熱水、商用熱水和采暖三個(gè)小小微后，效果非常明顯。截至2016年底，三個(gè)小小微均實(shí)現(xiàn)10倍速增長(zhǎng)。2016年6月，在北京煤改電招標(biāo)中，采暖熱泵小小微主王保森帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，從數(shù)十家企業(yè)當(dāng)中脫穎而出，簽下千萬(wàn)級(jí)大單。此外，商用熱水2015年全年收入在400萬(wàn)元左右，拆分自負(fù)盈虧之后，僅8月份，收入就超過(guò)2015年的50%，下一步，商用熱泵小小微將打造商業(yè)熱泵的生態(tài)小圈。

“對(duì)賭”是其中重要的激勵(lì)手段。2016年，廚衛(wèi)平臺(tái)主孫京巖圍繞行業(yè)第一的目標(biāo)，提出熱泵小微以及各個(gè)節(jié)點(diǎn)要以對(duì)賭跟投的方式并聯(lián)起來(lái)?？紤]到多種情況，熱泵小微在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)參考的情況下，首次對(duì)賭跟投的期望目標(biāo)并不高，是3萬(wàn)元。出乎意料的是，在小微主楊磊帶頭下，各個(gè)節(jié)點(diǎn)人員均爽快掏錢對(duì)賭，更出乎意料的是，一開(kāi)始計(jì)劃的是只有節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)賭，結(jié)果節(jié)點(diǎn)的小微成員也主動(dòng)提出要對(duì)賭。小微一共61個(gè)人，有58人都對(duì)賭跟投，跟投比例達(dá)到95%。最終，1月份，熱泵小微的收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)100%以上的增長(zhǎng)。

對(duì)于“對(duì)賭”效果的評(píng)估，海爾有一套獨(dú)創(chuàng)的考核體系，內(nèi)部稱為“三張表”：傳統(tǒng)損益表、顧客價(jià)值表、共贏增值表。

傳統(tǒng)損益表是企業(yè)常用的會(huì)計(jì)報(bào)表，只關(guān)注收入和利潤(rùn)，并不關(guān)注產(chǎn)品最終賣給誰(shuí)，顧客價(jià)值表通過(guò)監(jiān)測(cè)全流程的節(jié)點(diǎn)衡量為顧客帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值，共贏增值表體現(xiàn)的是生態(tài)圈中所有利益攸關(guān)方的收益。

其中，共贏增值表首次將企業(yè)平臺(tái)化的效果做出了量化計(jì)算，也顛覆了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的評(píng)估方法。這引發(fā)了又一個(gè)全新問(wèn)題：華爾街的財(cái)報(bào)分析是一種線性評(píng)估模式，平臺(tái)企業(yè)已經(jīng)超出了其評(píng)價(jià)范疇。因?yàn)樯鷳B(tài)收益需要經(jīng)歷一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的蟄伏期，才會(huì)迎來(lái)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

從中我們可以看到4個(gè)關(guān)鍵詞：對(duì)賭、并聯(lián)、全流程、共贏增值表。“對(duì)賭”的本質(zhì)是資本社會(huì)化和人力社會(huì)化，員工一旦變成創(chuàng)業(yè)者，必須要按照全新的邏輯做事，打破組織圍墻，為自己引來(lái)更多更好的資源；“并聯(lián)”和“全流程”解決的是資源的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)調(diào)問(wèn)題；“共贏增值表”則是全新的生態(tài)思維。

從管理思維到管理工具，海爾已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出現(xiàn)有管理學(xué)理論的范疇。

最近，張瑞敏基于生態(tài)理論提出“社群電商”概念，他眼中的社群不是類似羅輯思維這種聚在個(gè)人光環(huán)下的用戶群，而是通過(guò)應(yīng)用場(chǎng)景將相同需求的用戶聚在一起。這種聚集的前提是“誠(chéng)信”，張瑞敏認(rèn)為，“誠(chéng)信”才是未來(lái)電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

社群電商是海爾辯證法的產(chǎn)物。用黑格爾的邏輯分析就是，“層級(jí)組織”為“正”，“網(wǎng)絡(luò)化組織”為“反”，“社群電商”則為“合”。這是一個(gè)不斷在行動(dòng)中糾錯(cuò)的過(guò)程。

有一點(diǎn)必須說(shuō)明：海爾的變革具有可復(fù)制性嗎？張瑞敏與海外學(xué)者交流時(shí)說(shuō)過(guò)，即使將海爾的工具都拿過(guò)去，也不一定會(huì)有用。筆者揣測(cè)張瑞敏的意思是，變革不是一個(gè)照葫蘆畫(huà)瓢的事。海爾內(nèi)部變革時(shí)，往往是先推出一個(gè)樣板，其他人不是簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)樣板，而是結(jié)合自身實(shí)際提問(wèn)題，大家周六例會(huì)上放開(kāi)討論。樣板有樣板的問(wèn)題，參與學(xué)習(xí)者要給出充分的意見(jiàn)。

海爾的變革已具備一定的理論雛形，也有適用于自身的工具。對(duì)于學(xué)習(xí)者，不是能簡(jiǎn)單模仿的，而是要深知變革的精髓在過(guò)程中，需在實(shí)踐中探索，將普適的道理內(nèi)化為屬于自己的知識(shí)。