小米再飛行

鄰章

“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來?！?/p>

雷軍的這句話是對(duì)紅利期企業(yè)的最好詮釋。有趣的是，經(jīng)歷了大起大落之后，雷軍的小米也成了紅利期企業(yè)的一個(gè)樣本。小米站在風(fēng)口，搭上了“屌絲紅利”的快車，成就了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的神話。卻也在消費(fèi)升級(jí)、屌絲紅利消失后，因?yàn)榉N種原因，從神壇跌落。

小米，風(fēng)口起飛

在智能手機(jī)尚不普及的年代，一部高性價(jià)比的智能手機(jī)是市場(chǎng)的剛需。這樣的剛需就是小米的屌絲紅利。

依靠當(dāng)時(shí)接近中高端智能手機(jī)性能、又有著便宜價(jià)格的小米1，小米掀起了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的革命。即使很多人批評(píng)小米搞饑餓營銷+期貨模式，但不能否認(rèn)的事實(shí)是，在2011年那個(gè)智能機(jī)還未普及，硬件價(jià)格高企的時(shí)候，小米用廉價(jià)的高性能機(jī)橫掃了市場(chǎng)。

這正是小米神話的開始。此后的小米，憑借這股氣勢(shì)一鼓作氣，橫沖直撞地把一眾手機(jī)品牌打得暈頭轉(zhuǎn)向。除了蘋果和三星旗艦機(jī)，在中國大陸市場(chǎng)，小米成為辨識(shí)度最高的一款手機(jī)。紅利期的小米趁著當(dāng)年的資本熱，估值一度達(dá)到450億美元。

現(xiàn)在回頭來看如日中天的小米，犯了一個(gè)錯(cuò)誤。曾提出“專注、極致、口碑、快”七字訣的小米，所犯的錯(cuò)誤恰恰是不夠?qū)Ｗⅰ?/p>

從BAT到現(xiàn)在的京東、網(wǎng)易、滴滴出行，這些老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭和科技新貴，雖然各自發(fā)展路徑千差萬別，但誰都不像小米這樣，在核心業(yè)務(wù)并未成為絕對(duì)老大時(shí)，開始多面開花。又要努力擠進(jìn)國際市場(chǎng)、又瘋狂擴(kuò)充產(chǎn)品線、還急忙試探高端機(jī)市場(chǎng)。

對(duì)小米來說，紅米是一把雙刃劍。不到千元的四核智能機(jī)讓紅米快速地占領(lǐng)了市場(chǎng)，死機(jī)、卡頓等不佳的用戶體驗(yàn)也嚴(yán)重地透支了小米的品牌價(jià)值。諷刺的是，紅米的確讓小米成了諸多功能機(jī)用戶的第一個(gè)智能手機(jī)品牌，但它同時(shí)也抹殺了小米成為第二部、第三部的可能。在華為、魅族等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟上了節(jié)奏、學(xué)會(huì)了紅米的打法時(shí)，小米就再也沒有優(yōu)勢(shì)可言了。

近些年除了小米、紅米兩個(gè)核心手機(jī)品牌，和貼近主業(yè)的小米手環(huán)、移動(dòng)電源，小米的產(chǎn)品線還有小米電視、小米盒子、小米路由器、小米音響、小米攝像頭，而小米體重秤、小米血壓計(jì)、小米插座、小米空氣凈化器就與手機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)過弱。雖然因?yàn)锳pp控制，讓所有的涉足都有了依據(jù)，但在這些新品的稀釋下，許多人已經(jīng)不知道如何去定義小米。

急速擴(kuò)張的產(chǎn)品線讓小米很難再保證產(chǎn)品的質(zhì)量，小米也從性價(jià)比的代名詞變成了低價(jià)的代名詞。

紅利仍在，需求遷移

屌絲紅利沒有消失，但屌絲的需求變了。

對(duì)于一二線城市用戶群來說，智能手機(jī)的消費(fèi)升級(jí)時(shí)代正在全面到來。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的追求從剛需型需求到改善型需求進(jìn)發(fā)，中高端市場(chǎng)被徹底激活，2 000～3 000元價(jià)位產(chǎn)品成為增速最快市場(chǎng)。

但在增速最快的2 000～3 000元這一市場(chǎng)，小米產(chǎn)品在此前卻尚未取得真正意義上的成功，其所遵循的低價(jià)策略，使得多數(shù)產(chǎn)品正落在份額下跌區(qū)間。

消費(fèi)者在經(jīng)歷了多次產(chǎn)品使用后，消費(fèi)者已經(jīng)從對(duì)性價(jià)比的追求轉(zhuǎn)向?qū)ζ放?、產(chǎn)品、服務(wù)、工藝等各方面的綜合考量，寧愿為“溢價(jià)”埋單、選擇提價(jià)增配的產(chǎn)品，也不愿意選擇同價(jià)減配。一個(gè)有趣的現(xiàn)實(shí)是，價(jià)格的提升并未壓抑銷量，反而是對(duì)中高端市場(chǎng)產(chǎn)生了較為明顯的刺激促進(jìn)作用。

增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)為存量市場(chǎng)

手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)從增量市場(chǎng)步入了存量市場(chǎng)，存量市場(chǎng)與增量市場(chǎng)差異顯著，核心在于消費(fèi)者對(duì)智能手機(jī)的需求從剛需變?yōu)楦纳菩托枨蟆?/p>

增量市場(chǎng)，產(chǎn)品的增長(zhǎng)動(dòng)力源于用戶剛需。在龐大的剛性需求下，我們看到的是廠商如雨后春筍般涌現(xiàn)，它們可以依靠增量風(fēng)口快速起飛、做大做強(qiáng)，依靠性價(jià)比就能俘獲大批用戶，甚至不客氣地說阿貓阿狗都能在這個(gè)增量大趨勢(shì)中去獲得一畝三分地。

但在存量市場(chǎng)，性價(jià)比這一招已經(jīng)被證明是行不通的，核心原因在于產(chǎn)品的增長(zhǎng)來源變?yōu)榱擞脩舻膿Q機(jī)需求。背后邏輯在于：一方面消費(fèi)者業(yè)已經(jīng)歷多款產(chǎn)品的使用，對(duì)產(chǎn)品優(yōu)劣和自身需求有了更為清晰的認(rèn)知，而另一方面則是產(chǎn)品質(zhì)量等方面整體的進(jìn)步，使得產(chǎn)品獲得消費(fèi)者的青睞難度更大。

價(jià)格是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

而從另外一方面來說，小米將美國的Costco作為榜樣，意圖用物美價(jià)廉來牢牢鎖定消費(fèi)者。但是從現(xiàn)實(shí)來說，物美價(jià)廉固然好，也應(yīng)當(dāng)是提倡的方向，但這種模式高估了理性的力量，忽視了消費(fèi)者感性的需求和傳統(tǒng)世俗的力量。

現(xiàn)今，價(jià)格是價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者購買產(chǎn)品，信任的是一分價(jià)錢一分貨，需要的也不僅僅的硬件成本價(jià)格。在很多時(shí)候，付出額外價(jià)值更是認(rèn)同其所帶來的身份地位的外顯象征意義，滿足心理需求。這說來粗鄙但是現(xiàn)實(shí)依舊。雷軍在一次采訪中說到，人們要看懂小米的超前模式可能需要十五年的時(shí)間，但是在人們看懂并改變觀念之前，小米需要忍受陣痛。

廠商需要合理溢價(jià)

手機(jī)廠商需要進(jìn)一步地依靠滿足消費(fèi)者核心需求的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。但產(chǎn)品的創(chuàng)新，需要的是不斷的研發(fā)投入，本質(zhì)是資本的支撐。在此現(xiàn)實(shí)下，產(chǎn)品必須要獲得合理溢價(jià)，才能支撐產(chǎn)品的研發(fā)投入與科技創(chuàng)新。

誠如羅永浩所言，“硬件溢價(jià)賺錢非常合理，這并不邪惡。如果長(zhǎng)期處于微利狀態(tài)，企業(yè)很難提升技術(shù)、打磨出更好的產(chǎn)品。”

重回舞臺(tái)

當(dāng)紅利遷移到了中高端手機(jī)，線下渠道占據(jù)上風(fēng)，小米很快被華為、OPPO、vivo反超。

以IDC數(shù)據(jù)為例， 2016年第一季度到第四季度，小米智能手機(jī)銷量（出貨量）同比下跌分別為：32%、38.4%、42.3%、40.5%，全年出貨量同比下跌達(dá)36%，市場(chǎng)份額也從2015年的15.1%下跌到如今的8.9%。

但小米也并非已經(jīng)回天乏術(shù)。未來的小米，有三件事亟需去做。

1.加速補(bǔ)上渠道短板。渠道建設(shè)已經(jīng)成為了當(dāng)下任何一家廠商的必修課。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，渠道均衡才能獲得最大化的發(fā)展。對(duì)于小米而言，線上渠道是其優(yōu)勢(shì)所在，需要的是進(jìn)一步的鞏固；而線下渠道則是小米的軟肋，也是小米2016年大衰退的主要原因所在。在新的一年里，小米對(duì)于渠道建設(shè)需要進(jìn)一步提速。

其實(shí)，2016年小米就已經(jīng)在線下渠道建設(shè)上開始補(bǔ)課。通過小米之家自營渠道、蘇寧國美等公開渠道以及與電信運(yùn)營商合作的三線并行策略，在擴(kuò)充渠道建設(shè)上小米已經(jīng)取得了一定成就，但是這些成就在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，依舊顯得弱小。在渠道建設(shè)上，小米需要加速。

2.精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，執(zhí)行精品戰(zhàn)略。雖然此前雷軍在采訪中表示，同時(shí)在售11款機(jī)型，其實(shí)這并不多，是廠商能力決定的。但是從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這些年的變化來看，小米還是應(yīng)當(dāng)精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，執(zhí)行精品戰(zhàn)略。小米需要在紅米和小米這兩大品牌中，挑選一兩款最具代表性的機(jī)型，達(dá)到外觀與性能、售價(jià)的平衡，補(bǔ)足前面所述遺憾，然后進(jìn)行最大力度的推廣，而不是現(xiàn)在的全面撒網(wǎng)。畢竟任何一個(gè)廠商的資源都是有限的。而從實(shí)際來說，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上其實(shí)就是一場(chǎng)對(duì)有限資源如何利用、分配的競(jìng)爭(zhēng)。將有限的資源投入在精品上獲得的收益遠(yuǎn)比分散撒網(wǎng)獲得的收益多。

3.使用大膽前衛(wèi)的技術(shù)追逐消費(fèi)升級(jí)?，F(xiàn)在看來，幾乎可以說，小米錯(cuò)失了消費(fèi)升級(jí)新風(fēng)口，但是要補(bǔ)救也并非為時(shí)已晚。小米在接下來的時(shí)間里需要付出更多，提前透支自己的技術(shù)積累，采用更多更為大膽的嘗試，用前衛(wèi)的技術(shù)與設(shè)計(jì)，讓自己重新酷起來，贏回消費(fèi)者的熱愛。

從現(xiàn)實(shí)來看，在2017年，小米將迎來三重利好。一是渠道建設(shè)已有小成，二是MIX效應(yīng)凸顯，三是小米松果處理器的面世可以緩解小米缺“芯”的局面，畢竟此前雷軍曾言：小米在2016年，至少有三個(gè)月供應(yīng)鏈處于極度缺貨狀態(tài)，導(dǎo)致出貨量不及預(yù)期。

小米MIX給了小米一個(gè)模板以及巨大鼓勵(lì)。小米MIX發(fā)布之后，消費(fèi)者對(duì)其好評(píng)如潮，一度不惜加價(jià)購買。而這也正說明，只要產(chǎn)品真的足夠激動(dòng)人心，消費(fèi)者是愿意為其埋單的，小米品牌也能夠走上中高端市場(chǎng)。

小米不再那么受歡迎的根本原因，不是紅利消失了，而是消費(fèi)者的需求升級(jí)了。在紅利遷移的過程中，小米忽視了產(chǎn)品的打磨和品牌的建設(shè)。紅利遷移后，小米的品牌調(diào)性和產(chǎn)品品質(zhì)需要跟上消費(fèi)升級(jí)的步伐。但小米沒有兵敗如山倒，如果能重拾“專注、極致、口碑、快”，小米可以再度起飛。

優(yōu)衣庫 品牌調(diào)性如何跟上消費(fèi)升級(jí)

談到屌絲紅利，快時(shí)尚是一個(gè)不能繞開的領(lǐng)域。而在快時(shí)尚三駕馬車優(yōu)衣庫、ZARA和H&M中，優(yōu)衣庫是最典型的案例。

優(yōu)衣庫在中國一度遭遇水土不服。初入中國市場(chǎng)，在高關(guān)稅的壓力下，為保持在日本的低價(jià)定位，中國市場(chǎng)的產(chǎn)品面料標(biāo)準(zhǔn)較低，產(chǎn)品品質(zhì)大打折扣。2002年，優(yōu)衣庫進(jìn)駐上海，比H&M與ZARA早了四年多；2005年優(yōu)衣庫進(jìn)駐北京，因?yàn)樘潛p，不到一年就撤出了北京市場(chǎng)。

為了扭轉(zhuǎn)不利的局面，優(yōu)衣庫重新將用戶群定位在中產(chǎn)階層。隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)的快速發(fā)展，中國一二線城市中的中產(chǎn)階層開始?jí)汛?，一件“能穿得出去的不錯(cuò)的衣服”成為了他們的剛需。這也成就了優(yōu)衣庫在中國的快速發(fā)展。

翻開優(yōu)衣庫2010年至2015年的財(cái)報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的海外門店數(shù)量在過去五年增長(zhǎng)了12倍，從136家變成了1 734家。中國也成為了優(yōu)衣庫最大的海外市場(chǎng)，貢獻(xiàn)了三成左右的營收。

除了線下門店，優(yōu)衣庫也抓住了飛速增長(zhǎng)的電商渠道，連續(xù)幾年“雙十一”位居服裝品牌銷量第一位。

在快速擴(kuò)張后，較少的款式和良莠不齊的質(zhì)量讓優(yōu)衣庫遭遇了瓶頸。優(yōu)衣庫的應(yīng)對(duì)策略是，與藝術(shù)家聯(lián)名打造爆款，運(yùn)用充滿科技感的新面料，以及推進(jìn)線上線下的融合，提升消費(fèi)體驗(yàn)。

當(dāng)消費(fèi)升級(jí)，用戶的需求不再是紅利的時(shí)候，性價(jià)比品牌所要做的，是用產(chǎn)品力追上紅利。

七彩虹 顯卡品牌的三度轉(zhuǎn)型

七彩虹同樣是一個(gè)性價(jià)比品牌，2000年以前的七彩虹只是一家顯卡代理商。

2000-2012年，七彩虹開始貼牌臺(tái)灣同德代工的顯卡，與雙敏、昂達(dá)、盈通、銘瑄并稱為“同德五虎”。那時(shí)，“同德五虎”是用料縮水、價(jià)格便宜的代名詞，七彩虹借助便宜的價(jià)格和現(xiàn)成的渠道占領(lǐng)了一部分市場(chǎng)。

為了擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，七彩虹開始打造高端子品牌igame。由于自建工廠存在成本和技術(shù)難題，七彩虹選擇與技術(shù)實(shí)力更強(qiáng)的承啟科技合作，推出了定位更高端，設(shè)計(jì)更出色的igame顯卡。

高性價(jià)比的中端顯卡是當(dāng)時(shí)主流用戶的剛需，扎實(shí)的用料和出色的散熱為igame贏得了大批忠實(shí)用戶和良好口碑，七彩虹也從一個(gè)低價(jià)品牌，一躍成為中國市場(chǎng)出貨量最大的顯卡品牌。

從低價(jià)品牌，到性價(jià)比品牌，再到高品質(zhì)品牌。七彩虹依靠屌絲紅利起家，卻沒有將品牌和品質(zhì)屌絲化，這樣的路徑值得其他性價(jià)比品牌借鑒。