你在或不在 KPI都在這里文

吳曉波

雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見(jiàn)仁。

2016 年的小米年會(huì)上，雷軍說(shuō)，“年初，我們定了一個(gè)8000萬(wàn)臺(tái)的銷售預(yù)期，不知不覺(jué)我們把預(yù)期當(dāng)成了任務(wù)。我們所有的工作，都不自覺(jué)地圍繞這個(gè)任務(wù)來(lái)展開(kāi)，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動(dòng)作變形了，每個(gè)人臉上都一點(diǎn)一點(diǎn)失去了笑容。”于是，雷軍提出，“所以我們定下2016年最重要的戰(zhàn)略：開(kāi)心就好。我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去 KPI 的戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開(kāi)開(kāi)心心地做事?！?/p>

2016 年，眨眼既逝。在 2017 年的年會(huì)上，過(guò)得并不太開(kāi)心的雷軍畫(huà)風(fēng)大變，他說(shuō)，“天上不會(huì)掉餡餅，擼起袖子加油干。”當(dāng)一個(gè)人擼起袖子的時(shí)候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開(kāi)心就好”。雷軍為小米定了一個(gè)小目標(biāo)，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元?！鼻|就是 KPI，KPI 就是績(jī)效。你在，或不在，它都在這里。

對(duì)績(jī)效主義的反動(dòng)，是從一個(gè)績(jī)效的失敗者開(kāi)始的。2006年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》。在他看來(lái)，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。

績(jī)效改革使索尼子公司總經(jīng)理要“對(duì)投資承擔(dān)責(zé)任”，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見(jiàn)影又沒(méi)有多大風(fēng)險(xiǎn)的事情。績(jī)效制度的引進(jìn)讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對(duì)自己短期又沒(méi)有好處的時(shí)候，大家都沒(méi)有積極性提供協(xié)作。為了業(yè)績(jī)，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。天外伺郎的觀點(diǎn)，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業(yè)者的價(jià)值觀基石。

二十世紀(jì)的100年，無(wú)疑是管理學(xué)的100年，種種管理理念及模式上的變革，推動(dòng)了工業(yè)文明的繁榮。然而，進(jìn)入本世紀(jì)之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和新的風(fēng)險(xiǎn)投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功推動(dòng)力”發(fā)生了變化，相比于內(nèi)部管理，商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用以及資本經(jīng)營(yíng)，顯然起到了更為顯赫的作用。

在中國(guó)企業(yè)界，對(duì)績(jī)效管理的揚(yáng)棄便是由互聯(lián)網(wǎng)人發(fā)動(dòng)的，進(jìn)而蔓延到整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，而這個(gè)過(guò)程又呼應(yīng)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮流。

在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀點(diǎn)，有三個(gè)角度可以進(jìn)行認(rèn)真的商榷：

其一，索尼的衰落，是績(jī)效管理導(dǎo)致的結(jié)果還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤。過(guò)去十年，韓國(guó)三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執(zhí)行的是美國(guó)式的績(jī)效薪酬制度。在三星經(jīng)驗(yàn)中，績(jī)效薪酬有力地扭轉(zhuǎn)了原有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，助推三星新經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目的。

其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去 KPI 的勝利還是新的績(jī)效目標(biāo)管理的結(jié)果。無(wú)論是Facebook 、亞馬遜還是中國(guó)的BAT ，無(wú)一不是強(qiáng)績(jī)效型企業(yè)。所不同的是，它們的績(jī)效目標(biāo)并不僅僅是利潤(rùn)，而是用戶，用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價(jià)。

也就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)公司的績(jī)效模型是以用戶為核心而展開(kāi)，而索尼、GE等制造企業(yè)的績(jī)效模型是以商品為核心的。關(guān)鍵不是沒(méi)有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。無(wú)論如何變化，績(jī)效以及與績(jī)效相關(guān)的數(shù)目字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎(chǔ)性工作。

其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險(xiǎn)大但是對(duì)未來(lái)很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”， 是績(jī)效目標(biāo)造成的還是組織模式落后造成的。互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動(dòng)的方式，進(jìn)而改變了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的模式和對(duì)效率的定義，這個(gè)變化對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力的激發(fā)，并不以放棄管理、特別是放棄績(jī)效管理為代價(jià)，而是應(yīng)該在組織模式上進(jìn)行自我革命，形成目標(biāo)高度一致、功能耗散協(xié)同、管理空前扁平、自我驅(qū)動(dòng)的特種兵機(jī)制。組織架構(gòu)的變革意味著權(quán)力的放棄和重組，在進(jìn)化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門(mén)子等優(yōu)秀公司陷入困境的原因。

當(dāng)雷軍在2017年的年會(huì)上，為小米定下千億“小目標(biāo)”的時(shí)候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來(lái)新的績(jī)效管理的嘗試。在管理學(xué)創(chuàng)新停滯了十多年之后，新的范式變革已經(jīng)悄然發(fā)生。有意義的是，這一次，中國(guó)企業(yè)有可能成為最激進(jìn)的實(shí)驗(yàn)者。