去哪兒創(chuàng)始人一口氣開了5家“便利蜂”便利店深陷“圍城”，還是門好生意？

2017年開春，便利店這門慢生意突然火了。海外零售巨頭、線上快消大咖和互聯(lián)網(wǎng)新生代中堅力量都看中了這塊蛋糕。

先是家樂福在華成立投資公司，聚焦便利店業(yè)態(tài)。隨后，快消B2B電商中商惠民對外宣布，完成對“愛鮮蜂”戰(zhàn)略投資并實現(xiàn)控股。

2月初，5家名為“便利蜂”的24小時便利店在北京中關(guān)村蘇州街附近低調(diào)試營業(yè)，其背后是一度淡出大眾視野的去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超，他創(chuàng)辦的斑馬資本為其注入3億美金。

無獨有偶，前去哪兒網(wǎng)集團副總裁、去哪兒酒店業(yè)務(wù)創(chuàng)始人張澤幾乎同步跨入零售界。張澤創(chuàng)立了雜貨鋪進貨比價平臺“貨圈全”，以比價模式瞄準全國零散的小雜貨店。便利店這瓶老酒能在新入場者手中玩出新花樣么？

資本“聞”風(fēng)先動

2016年，北京市場消費總額達2萬億元，這一數(shù)字背后是2000多萬人口的日常消費，北京需要多少便利店來滿足他們？

便利店的發(fā)展與城市經(jīng)濟發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，連鎖化品牌化便利店正是北京市商務(wù)委鼓勵發(fā)展的方向，消費需求加政策引導(dǎo)，資本敏銳地嗅到了機會。

除了莊辰超的斑馬資本，近兩年還有不少爭相入局的玩家。如“愛便利”宣布獲得億元融資；“宅可便利店”成功眾籌融資百萬元；校園O2O便利店“門口頭”獲1000萬元融資；便利店O2O平臺59store獲3000萬元等例子。

資本狂熱的背后是便利店業(yè)態(tài)在中國零售市場的迅猛增長。據(jù)尼爾森發(fā)布的《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》顯示，便利店的滲透率從2015年的32%上升到38%，消費者對便利性的高需求將持續(xù)，他們的消費會進一步從大型商店轉(zhuǎn)移到相對較小的零售渠道，便利店將迎來發(fā)展新機遇。

2016年8月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會針對便利店行業(yè)開展的行業(yè)調(diào)查顯示，近四成的便利店銷售總額同比增長10%以上，2016年保持良好發(fā)展態(tài)勢。

從便利店的門店數(shù)量也可窺見一斑。2014 年全國便利店門店數(shù)同比增長21.96%，而百貨和超市業(yè)態(tài)的增幅僅為個位數(shù)。便利店是唯一保持兩位數(shù)增速的實體零售業(yè)態(tài)，呈現(xiàn)出逆勢增長的勢頭。

紅杉資本數(shù)據(jù)也顯示，2015年每天都有3家新的便利店誕生。

盡管如此，在“便利蜂”之前，國內(nèi)并沒有大資本和具備優(yōu)秀的管理、運營能力團隊進駐便利店行業(yè)，大多便利店以夫妻店、小作坊，或者逐級分銷的粗放型形式發(fā)展，效率較低。因此，一旦有大規(guī)模資金介入并整合資源，國內(nèi)便利店市場就有了想象空間。

有觀點認為，便利蜂的核心價值在于構(gòu)建新的供應(yīng)鏈體系，即新銷售渠道+新供應(yīng)商。新的銷售渠道主要是定位和新用戶群，新供應(yīng)商主要是銷售的產(chǎn)品和品牌，最終構(gòu)成新供應(yīng)鏈體系會跟全時、7-11等競品有很大不同，這個新供應(yīng)鏈體系將是便利蜂的護城河。

“彎腰撿鋼镚”

不過，互聯(lián)網(wǎng)的打法并不一定適合便利店?！斑@是一門彎腰撿鋼镚的生意?！奔幢惬@得4輪融資，估值一度超過10億美元，并在近日獲中商惠民戰(zhàn)略投資并控股后，愛鮮蜂創(chuàng)始人兼CEO張贏依舊如此感嘆。

張贏介紹，愛鮮蜂的定位是“掌上一小時速達便利店”，專為各種“懶人”服務(wù)，主打“新鮮美食，閃電送達”，其主要用戶定位為年輕白領(lǐng)人群。愛鮮蜂基于現(xiàn)有的社區(qū)小店進行改造，沒有了選址開店等復(fù)雜的重資產(chǎn)流程，利用小店現(xiàn)有人工、庫存和店鋪面積去實現(xiàn)線上線下的融合。

與傳統(tǒng)便利店賺差價不同，愛鮮蜂的盈利模式主要來自線上成交總額（GMV）抽成以及B2B供貨的差價。愛鮮蜂向社區(qū)小店輸出技術(shù)、運營，在此基礎(chǔ)上會獲得一個扣點。另外，作為導(dǎo)流平臺給小店提供流量的同時，愛鮮蜂還給小店提供的供貨商，比如生鮮和常溫品，從這里收取一定的差價。

張贏還透露，未來盈利點將擴大至更多的增值服務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、洗衣、送花都可以通過最后一公里的社區(qū)小店來完成。

不過，這套打法并非一開始就想通了。由于早期定位不夠清晰，張贏也踩過不少坑。愛鮮蜂本著攜互聯(lián)網(wǎng)工具進軍、改造傳統(tǒng)行業(yè)的初衷，但O2O互聯(lián)網(wǎng)公司、生鮮電商、零售便利店等多重身份定位不明，公司難以合理規(guī)劃人力及相關(guān)資源投入。愛鮮蜂一度陷入裁員、高管離職以及拖欠供應(yīng)商貨款等風(fēng)波。

此外，愛鮮蜂在跨區(qū)域擴張也同樣受過挫。張贏表示，愛鮮蜂在各地都自建倉儲和物流體系，兼具B2B和B2C，又有小店，供應(yīng)鏈不存在可復(fù)制性。只有在一個區(qū)域形成優(yōu)勢之后，才能把管理和運營輸出到異地。要是過早進行異地擴張，管理水平就會脫節(jié)，很容易翻車，因此愛鮮蜂在2015年下半年整改，聚焦提高整體效率。

“圍城”

愛鮮蜂踩過的“坑”折射出互聯(lián)網(wǎng)玩家進入便利店行業(yè)共同存在的問題。新入局者“便利蜂”能繞過坑，走出一條屬于自己的路嗎？

與其他傳統(tǒng)便利店不同的是，便利蜂店內(nèi)多個位置懸掛二維碼，提醒消費者可以下載App進行自助掃碼結(jié)賬服務(wù)。此外，門店還提供預(yù)約下單，到店提貨服務(wù)，以及周邊300米配送服務(wù)。中關(guān)村銀科大廈店還設(shè)有二層休閑區(qū)，方便消費者進餐。更多地融入移動互聯(lián)網(wǎng)因素是便利蜂明顯的特色，便利蜂也將自己定義為“以科技驅(qū)動”的便利店企業(yè)。

然而，想搞“互聯(lián)網(wǎng)+便利店”似乎沒那么容易。

據(jù)TechWeb報道，便利蜂試營業(yè)當(dāng)天，經(jīng)常會出現(xiàn)無法識別二維碼的情況。在線下單到店自提的服務(wù)，也沒有想象中那么順暢。在便利蜂的APP下單，支付完成后，會生成一個四位數(shù)的提貨碼。進店之后即是專門的自提區(qū)，報上提貨碼后，工作人員在iPad上找到相應(yīng)訂單，提貨碼驗證確認后，就可以將商品拿走。整個過程中，店員需要在iPad反復(fù)滑動幾次，仔細確認后才能找到訂單。

如果便利蜂所謂的“科技驅(qū)動型企業(yè)”僅限于在App內(nèi)增加一個自助購物，其實并沒有什么太令人驚艷之處。要知道便利蜂所在的銀科大廈附近一公里內(nèi)，已經(jīng)有三家同類的便利店了，拿不出什么“新花樣”，估計要面臨不小的競爭壓力。對了，銀科大廈的便利蜂店鋪，這個地方的上一個店家是曾經(jīng)試圖用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆煎餅行業(yè)的黃太吉。

如果把視線從新入場玩家身上移開，另一番截然不同的景象呈現(xiàn)出來——目前，全國便利店品牌已達到262個，其中上海、深圳、南京的便利店品牌均超過10個。便利店在保持高速發(fā)展的同時，競爭壓力也在進一步增大。業(yè)內(nèi)人士給出的數(shù)據(jù)是，一家便利店的日營業(yè)額至少要達到6000元才能盈利，但大多數(shù)的便利店都無法達到這個數(shù)字。

從某種程度上來看，目前國內(nèi)便利店行業(yè)似乎正陷入“圍城”：城里活得光鮮的玩家不多，城外卻總有人蠢蠢欲動想進來。

莊辰超看走眼？

莊辰超和張澤都是理工科天才，前者畢業(yè)于北京大學(xué)，后者是美國康奈爾大學(xué)酒店管理碩士，兩者年少時都在各種數(shù)理化類競賽中頻頻獲獎。這樣的天才會不會看走眼？

在便利店這個看似傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，過去少有互聯(lián)網(wǎng)和資本聯(lián)手跨界大舉進入市場。傳統(tǒng)零售市場在電子商務(wù)的沖擊下，大賣場作為主戰(zhàn)場在2015年首次出現(xiàn)負增長?！跋啾戎?，便利店及街頭小店增長迅速、接近消費者，兼具社區(qū)服務(wù)功能，提供便民服務(wù)的零售終端正隨著科技發(fā)展，在日常生活中發(fā)揮愈加重要的作用。這是零售行業(yè)吸引資本進入的原因之一?！睆垵烧J為。

據(jù)不完全統(tǒng)計，當(dāng)前國內(nèi)至少有560萬家雜貨鋪，一年的銷售額差不多是10萬億，其中有3萬億是煙草銷售，還有7萬億是非煙草銷售。市場巨大且雜亂，雜貨鋪甚至沒有統(tǒng)一稱呼，在廣東一帶被稱為士多店、福建一帶叫甘仔店、上海叫煙紙店，在北方，雜貨鋪就叫小賣部。而在一二線城市大家熟識的便利店品牌，實際都有區(qū)域性限制，與全國覆蓋強大的雜貨鋪相比，其實數(shù)量就少了很多。

“基于這樣的零售市場狀況，隨著中國城市化的迅猛發(fā)展，零散生長在各個角落的雜貨鋪急需轉(zhuǎn)型升級。傳統(tǒng)的雜貨鋪行業(yè)，沒有標準化也沒有品牌，但它們需要信息透明化和標準化?！睆垵杀硎?，他創(chuàng)辦的“貨圈全”作為雜貨鋪一站式比價平臺，旨在打破零售行業(yè)進貨價格信息不透明的狀態(tài)。

雖然莊辰超并沒有公開重金投資便利蜂的原因，但很可能醉翁之意不在酒?！罢f到底，我們需要通過傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)接近消費者，到達零售終端，整合資源。實體店的未來不僅是一個賣貨的店，可以延伸為渠道、平臺、快遞收發(fā)點、生活方式服務(wù)站等。到達零售終端，就會有其他生意可做，比如整合供應(yīng)鏈?！睆垵筛嬖V記者。只不過莊辰超做的是自己投建零售店的“重資產(chǎn)”模式，而張澤依托現(xiàn)有小店開發(fā)業(yè)務(wù)的“輕資產(chǎn)”模式。

值得注意的是，馬云提出“新零售”概念，肯定了線下零售的必要性與必然性，越來越多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者“殺入”實體零售，如何打通線上線下環(huán)節(jié)成為零售行業(yè)的新命題。