淺談國有企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)

吳禮鵬

中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）10-000-03

摘 要 本文立足國有企業(yè)實(shí)際，在深入剖析市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)工作中存在的突出問題，從觀念更新、體制機(jī)制完善等方面入手，針對(duì)性地提出了與國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)相適應(yīng)的解決思路。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 人才隊(duì)伍 建設(shè)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，國有企業(yè)無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部體制機(jī)制，都在發(fā)生著巨大變革，企業(yè)在經(jīng)營、管理、技術(shù)等方面正遇到越來越多的新問題、新挑戰(zhàn)。因此建立一支與其社會(huì)定位和歷史使命相適應(yīng)的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，已成為國有企業(yè)一項(xiàng)重大而緊迫的戰(zhàn)略性任務(wù)。

一、當(dāng)前影響國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)

近年來，國有企業(yè)在人力資源管理方面雖然經(jīng)歷了一系列的重大改革，并且取得了很大的成績(jī)，但受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慣性思維的影響，企業(yè)在面臨包括人力資源在內(nèi)的一切資源自由配置的大環(huán)境，仍顯現(xiàn)出諸多難以適應(yīng)的情況。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）現(xiàn)代人力資源管理理念還有待進(jìn)一步提升

人力資源管理理念的更新，一直是擺在所有國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的一項(xiàng)核心內(nèi)容。改革開放以后，很多企業(yè)雖然在人力資源管理方面做了大量探索和嘗試，但絕大部分企業(yè)還仍然處在業(yè)務(wù)型的人力資源管理階段，遠(yuǎn)未達(dá)到現(xiàn)代人力資源管理要求。在人才觀念、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制的規(guī)劃和建設(shè)方面，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展形式對(duì)人才的需求還顯得難以適應(yīng)。究其原因，國有企業(yè)一般都從長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)型過來，在傳承了老國企諸多優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)，也不可避免的“遺傳”了陳規(guī)和保守。人力資源管理者，習(xí)慣于將工作宗旨定在控制和管理上，以管好員工并使其服從作為目的，強(qiáng)調(diào)員工的執(zhí)行，缺乏對(duì)員工創(chuàng)新性和內(nèi)生活力的激發(fā)與鼓勵(lì)，沒有真正以“人”為核心，視“人”為“資本”，把“人”作為第一資源放在優(yōu)先地位去加以開發(fā)，從而達(dá)到人與事的最佳配置，同時(shí)使企業(yè)取得最好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

（二）人員結(jié)構(gòu)持續(xù)快速優(yōu)化的難度大

由于國有企業(yè)的特殊性，普遍存在著“人才短缺與人員富余并存”的怪現(xiàn)象。進(jìn)入市場(chǎng)化用工后，企業(yè)雖然可以采取市場(chǎng)化配置人才，但受文化、環(huán)境、政策等因素制約，結(jié)構(gòu)矛盾依然突出，呈現(xiàn)“六多六少”的矛盾局面，即傳統(tǒng)專業(yè)人員多，新領(lǐng)域技術(shù)人員少；勞動(dòng)力型人員多，技術(shù)型人員少；繼承型人員多，善于研究型人員少；以執(zhí)行為主基調(diào)的管理型人員多，能夠主動(dòng)駕馭市場(chǎng)的人員少；慣性思維的人多，創(chuàng)新思維的人少；遇到困難習(xí)慣于畏難避讓的人多，主動(dòng)接受挑戰(zhàn)，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人少。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備和新業(yè)務(wù)快速涌現(xiàn)。一方面市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)必須按按市場(chǎng)規(guī)律配置人力資源，但另一方面由于國有企業(yè)特殊身份，不能像其它企業(yè)一樣，直接將大量老職工推向社會(huì)。出口受限，極大的限制了企業(yè)通過外部自由配置人才，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化嚴(yán)重滯后，影響企業(yè)實(shí)施“人才興企，人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。

（三）人才工作的體制和機(jī)制均有待進(jìn)一步完善

近年來，國有企業(yè)雖然在人才體制機(jī)制創(chuàng)新上做了大量工作，但與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相比，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境相比，與飛速發(fā)展的自身需求相比，改革的步伐仍顯遲緩。如供人才脫穎而出的平臺(tái)還比較單一；在人才管理、激勵(lì)、約束等機(jī)制建設(shè)方面也還不夠健全；在干部能上能下、考核評(píng)價(jià)、績(jī)效管理，獎(jiǎng)懲激勵(lì)、優(yōu)勝劣汰等體制機(jī)制建設(shè)方面都還有很長(zhǎng)的路要走。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是長(zhǎng)期以來，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不夠明晰，造成企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的聯(lián)系緊密性不夠，這勢(shì)必造成在選人、用人、育人方面缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，而人才隊(duì)伍建設(shè)卻又是一個(gè)非立竿見影的長(zhǎng)期過程，因此在企業(yè)戰(zhàn)略投資上，人才隊(duì)伍建設(shè)往往容易被忽視；二是國有企業(yè)雖經(jīng)多年改革，但相對(duì)于其它市場(chǎng)經(jīng)營主體，仍然難以擺脫行政化思維的束縛，在選人用人上過分強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩，一味追求“又紅又專”、“既有最強(qiáng)的魄力又有最多的選票”、“年輕、高學(xué)歷雙達(dá)標(biāo)”等，求全責(zé)備往往縮小了選人視野；三是受到企業(yè)外部環(huán)境、上級(jí)政策和內(nèi)部傳統(tǒng)觀念的束縛，與市場(chǎng)相適應(yīng)的靈活多變的激勵(lì)機(jī)制難以有效形成，這是國有企業(yè)難以吸引和留住拔尖人才的主要原因之一；四是因國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期制和績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)置不合理等因素，極易形成“以當(dāng)前業(yè)績(jī)論英雄”的短視觀念。這種短視觀念一旦成為主流，減少戰(zhàn)略性安排、放松深層次的發(fā)展追求便成為順理成章，即使已經(jīng)制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃，也不能保證得以有效實(shí)施。

（四）培訓(xùn)與開發(fā)水平不高。

一是培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有很好的結(jié)合。雖然都知道“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)終究是人才競(jìng)爭(zhēng)”的道理，但是在實(shí)際操作過程中，能夠主動(dòng)將人才的培養(yǎng)與開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，融入企業(yè)總體戰(zhàn)略來考慮的卻并不多見，造成“重眼前輕長(zhǎng)遠(yuǎn)、重培訓(xùn)輕開發(fā)、重工作達(dá)成輕員工成長(zhǎng)”等現(xiàn)象較為突出；二是企業(yè)在人力資源開發(fā)與培訓(xùn)投入上仍顯不足。相對(duì)于國際上知名跨國企業(yè)，國有企業(yè)在人力資源培訓(xùn)開發(fā)上的投入的差距還很大，甚至有一些管理者受原先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的影響，將應(yīng)付當(dāng)前需要的應(yīng)急性培訓(xùn)當(dāng)作人力資源開發(fā)，抱著眼前夠用就行的觀念，沒有形成與現(xiàn)代人力資源管理相適應(yīng)的管理理念，從而很難取得較好的培訓(xùn)開發(fā)效果；三是對(duì)“人才”的定義存在偏差，片面的將人才隊(duì)伍建設(shè)，僅僅理解為干部、專業(yè)技術(shù)人員、大學(xué)畢業(yè)生隊(duì)伍的建設(shè)，忽視對(duì)普通員工的技能管理與開發(fā)，特別是對(duì)工人技師的開發(fā)和培養(yǎng)少之又少，這在很大程度上限制了培訓(xùn)開發(fā)作用的有效發(fā)揮；四是員工成長(zhǎng)通道不夠通暢。理想的培訓(xùn)與開發(fā)，除了能提高員工的知識(shí)與技能，還能引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并借此激發(fā)員工自我超越的潛能。要想達(dá)到預(yù)期效果，僅憑培訓(xùn)本身還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它還需要企業(yè)提供更多的施展平臺(tái)和轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)。同時(shí)，員工能力素質(zhì)的提高需要通過薪酬待遇、工作職位、他人認(rèn)可等形式加以體現(xiàn)，否則員工發(fā)展和提高的愿望就會(huì)受到壓制，長(zhǎng)期下去的結(jié)果就是離職或消沉，這將直接影響企業(yè)的人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

二、關(guān)于提升國有企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考

（一）發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持黨管人才原則

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是我黨工作的重中之重，只有堅(jiān)持黨管干部的原則，才能保證企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核心作用，把黨的政治領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)地融合、滲透在企業(yè)的決策層、監(jiān)督層、執(zhí)行層之中，從組織上保證黨的路線、方針、政策的貫徹落實(shí)，保證企業(yè)改革的正確方向，保證黨對(duì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，才能確保國家政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。黨管人才就是要加強(qiáng)黨對(duì)人才工作的領(lǐng)導(dǎo)，著力解決好人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵問題，充分發(fā)揮黨的組織優(yōu)勢(shì)和政治優(yōu)勢(shì)，大力提升人才工作的戰(zhàn)略地位和建設(shè)力度。

（二）切實(shí)轉(zhuǎn)換觀念，高起點(diǎn)定位人力資源工作

充分發(fā)揮規(guī)劃的引領(lǐng)作用，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，要將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度上加以重視，將企業(yè)經(jīng)營管理的長(zhǎng)期目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去人力資源管理僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略建立起與之相配套的組織變革、制度規(guī)范、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險(xiǎn)、人才激勵(lì)、人才選拔與流動(dòng)、職業(yè)發(fā)展等中長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃，并建立起規(guī)劃實(shí)施保障機(jī)制，確保實(shí)際工作中不走樣、不變味。

（三）堅(jiān)持問題導(dǎo)向，多途徑持續(xù)優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)受各種因素影響，對(duì)歷史遺留的人員結(jié)構(gòu)問題，除少量必須淘汰的人員以外，試圖通過大面積的“騰籠換鳥”式優(yōu)化，顯然不夠現(xiàn)實(shí)。因此筆者認(rèn)為，改善國企人員結(jié)構(gòu)不能寄希望于“一招一式”和“一蹴而就”，它需要我們?cè)谡J(rèn)真分析企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，細(xì)分人員構(gòu)成，區(qū)分情況，因地制宜，分類化解。歸納起來有三個(gè)方面：一是要強(qiáng)力發(fā)展，用企業(yè)的大發(fā)展抵消歷史人員包袱帶給企業(yè)的負(fù)面影響。雖然出口不暢，但只要企業(yè)在不斷的發(fā)展壯大，就會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生更多的用工需求。新的用工需求在科學(xué)合理的招聘規(guī)劃前提下，必然會(huì)對(duì)改善企業(yè)總體人員結(jié)構(gòu)起到巨大的影響；二是要完善企業(yè)各項(xiàng)工作流程，圍繞基礎(chǔ)崗位建立崗位勝任力模型，提高崗位管理的科學(xué)性和規(guī)范性。通過細(xì)化崗位操作流程，明確崗位從業(yè)技能要求，再配套建立起動(dòng)態(tài)而有活力的員工內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)員工在企業(yè)內(nèi)部順暢的流動(dòng)起來，以期達(dá)到人崗的最佳匹配；三是加大培訓(xùn)和考核力度，通過明確的考核讓員工在知識(shí)技能上的差距凸顯出來，讓所有的從業(yè)人員都感受壓力，進(jìn)而產(chǎn)生動(dòng)力，同時(shí)配套跟上各種量身定做的培訓(xùn)規(guī)劃，讓員工既有提升自我的動(dòng)機(jī)和愿望，又有改進(jìn)的機(jī)會(huì)和條件，以期達(dá)到員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

（四）以人為本，建立健全適合人才成長(zhǎng)的新機(jī)制

國有企業(yè)和社會(huì)上其他經(jīng)營主體一樣，要想生存發(fā)展，就必須樹立“人力資源是企業(yè)第一資源”的理念。一是要把人作為考慮一切問題的基本出發(fā)點(diǎn)，關(guān)心和理解每一位員工，真正把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使員工的利益得以最充分、最恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)；二是要建立起既公平合理又貼合企業(yè)實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)性選人用人機(jī)制，使人才顯得出、選得上、用得好。干部選拔任用的重要性和復(fù)雜性決定了國有企業(yè)必須要充分發(fā)揮黨管干部的優(yōu)勢(shì)，通過制度設(shè)計(jì)，將選撥過程貫穿于長(zhǎng)期的考察之中，決不能搞簡(jiǎn)單的用投票和考試替代組織考察。通過搭建持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)選拔平臺(tái)，讓那些默默無聞、埋頭苦干、做出實(shí)績(jī)的同志，有更多“亮相”和勝出的機(jī)會(huì)，從機(jī)制上保證“不讓老實(shí)人吃虧、不讓投機(jī)鉆營者得利”，真正做到“視其所以，觀其所由，察其所安”，讓干部的選拔任用成為引導(dǎo)積極心態(tài)的風(fēng)向標(biāo)；三是要建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)企業(yè)管理工作的有效開展。緊盯企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)制定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，讓關(guān)鍵指標(biāo)支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，引領(lǐng)員工與企業(yè)正向同步成長(zhǎng)；四是要建立健全激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)綜合協(xié)同運(yùn)用。通過物質(zhì)激勵(lì)讓員工體現(xiàn)到價(jià)值、通過肯定和褒獎(jiǎng)，使員工獲得榮譽(yù)感、成就感和責(zé)任感。在國有企業(yè)，除了要注意激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)技巧外，員工觀念的轉(zhuǎn)換也非常重要，企業(yè)一定要讓廣大員工明白“平均主義要不得”的道理，轉(zhuǎn)而廣泛認(rèn)同“能力和貢獻(xiàn)決定價(jià)值”的分配理念。

（五）狠抓培訓(xùn)開發(fā)工作，使國企人才隊(duì)伍永葆生機(jī)

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)和員工的關(guān)系已不再僅僅是雇傭關(guān)系，而更應(yīng)該是一種相互依存的協(xié)作關(guān)系。因此，做好培訓(xùn)與開發(fā)，不僅有利于培養(yǎng)、造就和吸引人才，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，拓展員工職業(yè)生涯也非常重要。一是充分發(fā)揮國有企業(yè)的政治思想工作優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化對(duì)各類人才的教育和引導(dǎo)。把社會(huì)主義核心價(jià)值體系貫穿于國有企業(yè)思想工作的各個(gè)方面，大力開展理想信念、社會(huì)公德、職業(yè)道德教育，引導(dǎo)員工牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，使其自覺形成勇于擔(dān)當(dāng)，懷揣夢(mèng)想和責(zé)任的新時(shí)代國企員工心態(tài)；二是樹立人力資源開發(fā)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制高點(diǎn)的觀念。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞資、人事管理觀念，牢固樹立“人才支撐發(fā)展、發(fā)展造就人才”的理念， 突出人的地位，通過頂層設(shè)計(jì)，把培訓(xùn)開發(fā)和合理使用結(jié)合起來，把企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人成長(zhǎng)結(jié)合起來，摸清企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對(duì)人才需求與員工實(shí)際構(gòu)成之間的差距，形成企業(yè)近期、中、長(zhǎng)期培訓(xùn)開發(fā)需求，按輕重緩急，有計(jì)劃地做好員工培訓(xùn)開發(fā)工作，確保企業(yè)人才存量與自身發(fā)展相適應(yīng)；三是努力拓寬人才成長(zhǎng)通道，為人才提供多元化的發(fā)展平臺(tái)。當(dāng)前，困擾各類企業(yè)人才成長(zhǎng)通道不暢的問題集中反映為，專業(yè)技術(shù)和技能操作人才的成長(zhǎng)路徑“窄、短、堵”，千軍萬馬“擠”管理職位“獨(dú)木橋”現(xiàn)象突出。為此，我們認(rèn)為國有企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，真正從人才理念、用才機(jī)制、評(píng)才機(jī)制等方面下功夫，不斷拓展各類人才的成長(zhǎng)空間，讓更多的人都覺得自己“成長(zhǎng)有通道、發(fā)展有空間”。克服傳統(tǒng)觀念，讓公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制成為選拔人才的基本平臺(tái)，讓“德能勤績(jī)廉”成為選人用人的通行標(biāo)準(zhǔn)，能不設(shè)限的盡可能不設(shè)，因?yàn)樵谟萌朔矫妫慷嘣黾右坏啦缓侠淼拈T檻，就意味著一批人希望和夢(mèng)想的破滅，既影響選人視野，更容易挫傷相應(yīng)人群的積極性。同時(shí)要突破“位子決定票子”的分配理念，大膽引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位關(guān)系，要讓有能力有貢獻(xiàn)但沒有機(jī)會(huì)坐上“位子”的人享受到應(yīng)有的薪待遇和地位，從而為大批專才、能人提供廣闊的發(fā)展空間。

（六）發(fā)揮國企軟實(shí)力，營造有利于人才集聚與成長(zhǎng)的氛圍

一是要強(qiáng)化思想政治教育，增強(qiáng)人才的責(zé)任感和使命感。充分發(fā)揮國有企業(yè)思想政治工作優(yōu)勢(shì)，通過教育引導(dǎo)，讓廣大干部職工都能自發(fā)的意識(shí)到，作為國有企業(yè)的員工責(zé)任和使命，自覺的將建設(shè)好國有企業(yè)轉(zhuǎn)化為報(bào)效國家的理想和信念；二是要借助于對(duì)人才的尊重和使用，提高人才的凝聚力和歸屬感。不斷健全和完善企業(yè)內(nèi)部民主治理文化，規(guī)范各類議事規(guī)則，真心傾聽人才的所思、所想、所求，廣泛開展談思路、凝智慧、達(dá)共識(shí)活動(dòng)，讓人才感覺到在企業(yè)中有地位、有作為，從而自愿為企業(yè)的發(fā)展壯大獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)力量；三是關(guān)注人才成長(zhǎng)，滿足人才自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要。一方面積極開展愿景教育和專業(yè)講座，幫助和輔導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工感到，企業(yè)不僅關(guān)注人才的使用價(jià)值，更關(guān)注人才自身的成長(zhǎng)；另一方面要通過搭建“競(jìng)技”平臺(tái)，大力營造比學(xué)習(xí)、比技能、比貢獻(xiàn)的良好氛圍，建立“榮譽(yù)崇尚”的有利環(huán)境，多視角發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘典型事跡和典范人物，并適時(shí)褒獎(jiǎng)、廣為宣揚(yáng)，既能增強(qiáng)被褒獎(jiǎng)?wù)叩臉s譽(yù)感，又能激發(fā)和鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。