把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑會(huì)很短命

柳傳志

一個(gè)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張，主要目的一般是要做大做強(qiáng)。但我認(rèn)為“做長(zhǎng)”才是第一位的，把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑來(lái)跑，往往會(huì)很短命。聯(lián)想集團(tuán)在2004財(cái)年并購(gòu)了IBM在全球的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。并購(gòu)以前，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額是29億美元，電腦業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)為1.4億美元。并購(gòu)之后，聯(lián)想2007財(cái)年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到169億美元，凈利潤(rùn)達(dá)到4.84億美元。這組數(shù)據(jù)說(shuō)明，海外擴(kuò)張確實(shí)是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要途徑。但是，企業(yè)的海外擴(kuò)張，不僅需要一些外部條件，更要有扎實(shí)的基本功，要首先把馬步扎穩(wěn)。

扎穩(wěn)馬步可以分為兩個(gè)層次：一個(gè)是企業(yè)怎樣做好本身的運(yùn)作，特別是制造業(yè)對(duì)自己的行業(yè)專(zhuān)業(yè)要有深刻的認(rèn)識(shí)；另一個(gè)是基礎(chǔ)管理層面，企業(yè)要具備好的機(jī)制體系和好的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理要素。

2007年，我們的財(cái)務(wù)數(shù)字很好看，4.84億美元利潤(rùn)。可到了2008年和2009年，我們連續(xù)出現(xiàn)了大的虧損，2008財(cái)年虧損達(dá)2.6億美元，所有的投資人都覺(jué)得這下聯(lián)想掉到懸崖下去了。

根本原因是管理問(wèn)題。電腦行業(yè)到今天已經(jīng)發(fā)展了若干代，這意味著企業(yè)股份已經(jīng)分散，創(chuàng)始人的股份已經(jīng)很少了，因此，這些公司都是以獨(dú)立董事為主。獨(dú)立董事的主要責(zé)任是監(jiān)督好內(nèi)部人，也就是管理層。一般來(lái)講，獨(dú)立董事對(duì)企業(yè)發(fā)展愿景考慮得比較少；如果企業(yè)管理層做董事的話(huà)，就是職業(yè)經(jīng)理人，有的是從本公司里成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)了感情。在這種情況下，公司的愿景就會(huì)更明確一些。如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有愿景，對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略就會(huì)放松，而比較注意短期行為。

再談?wù)勓邪l(fā)投入問(wèn)題。聯(lián)想在前端是有戰(zhàn)略的。我們知道，電腦領(lǐng)域有兩個(gè)深刻變化，一是臺(tái)式機(jī)向筆記本發(fā)展，筆記本發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于臺(tái)式機(jī)；二是消費(fèi)類(lèi)客戶(hù)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商用客戶(hù)，越來(lái)越多的人買(mǎi)電腦和筆記本。如果筆記本小到手掌機(jī)一樣的話(huà)，那就有更多消費(fèi)類(lèi)電子商機(jī)，所以，聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)一定要往這方面轉(zhuǎn)?？墒?，我們投入研發(fā)的資金太少，轉(zhuǎn)不動(dòng)。那時(shí)候，18個(gè)月才出一款新產(chǎn)品，你說(shuō)我能不著急嗎？這些事必然造成利潤(rùn)下滑，就是沒(méi)有國(guó)際金融危機(jī)也非出事不可。

另外，還有文化問(wèn)題。我們不敢說(shuō)是東西方文化的差異，我相信，好公司的文化大概都是一樣的。聯(lián)想文化里，主要一點(diǎn)是核心價(jià)值觀，求知進(jìn)取，以人為本。另外，一個(gè)企業(yè)必須具備最基本的求實(shí)，說(shuō)一句算一句。

（摘編自《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》）