EPC總承包項目群管理與實踐要點研究

向佐新(中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司，河北 任丘 062552)

EPC總承包項目群管理與實踐要點研究

向佐新(中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司，河北 任丘 062552)

在我國改革開放不斷深入的背景下，國內(nèi)EPC總承包企業(yè)已經(jīng)在各種工程項目中得到了廣泛應(yīng)用，尤其是項目群管理中，起到了非常重要的作用。面對激烈的市場競爭環(huán)境，怎樣才能確?？偝邪髽I(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是每個EPC總承包企業(yè)面臨的關(guān)鍵性問題。文章以此為基礎(chǔ)，對EPC總承包項目群管理以及實踐要點進行了詳細分析，旨在為總承包企業(yè)的發(fā)展提供一定幫助。

EPC總承包；項目群管理；實踐要點

0 引言

目前，我國經(jīng)濟一直在非?？焖俚陌l(fā)展，由于受到國家戰(zhàn)略的指導，我國大部分企業(yè)都實行走出去的戰(zhàn)略，去承包更多的工程，對于項目管理進行了非常大膽的研究和探索，從而推出了一個EPC總承包項目群管理的新模式和新方法。作為國際工程項目承包中非常重要的管理模式，已經(jīng)被很多復雜的工程項目所使用，并取得了非常好的效果，為企業(yè)帶來了良好的經(jīng)濟效益。

1 注重設(shè)計管理，明確管理方向

1.1 充分發(fā)揮設(shè)計工作的作用

對于工程項目而言，在開展的初期階段都會征集設(shè)計方案，但是一般情況下中標的方案不一定是最好的方案，有的還存在一定不足。針對這種情況，EPC總承包企業(yè)應(yīng)該安排專業(yè)人員去審核設(shè)計方案的先進性、可行性、合理性以及項目的總成本、工期、施工程序等，并對其加以論證。通過上述工作的開展，對EPC總承包項目的質(zhì)量、成本、工期以及后期施工質(zhì)量的好壞都有著非常重要的作用。

1.2 實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等資源的整合

EPC總承包模式主要是在總承包企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，將以往的外部被動控制形式變成內(nèi)部自主溝通，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等資源的整合，并進行深度交叉，將三者的優(yōu)勢充分激發(fā)出來，形成一種互補的局面，將施工中的弊端消除，實現(xiàn)設(shè)計管理的高效化，從而提高總承包模式的管理效率。通過實踐表明，讓總承包施工單位提前介入到施工方案的設(shè)計工序中，在實際設(shè)計過程中可以聽取施工人員的建議，充分利用新材料、新工藝以及新技術(shù)，便于后期施工工作的順利開展，而且還能控制施工進度，避免索賠，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益[1]。

2 加強組織管理，提升內(nèi)部協(xié)調(diào)

工程項目群組織管理包括了企業(yè)、項目群和項目部三 個層次 ，企業(yè)層從整體戰(zhàn)略出發(fā) ，綜合協(xié)調(diào)各個項目群之間的關(guān)系，而項目群層從項目群體目標出發(fā) ，對各個組成項目進行組合管理，而項目部從單項目出發(fā) ，進行“三控制、三管理和一協(xié)調(diào)”管理活動 。

(1)企業(yè)層不參與具體工程項目群和工程項目的管理實施，而是從總體戰(zhàn)略的高度綜合制定項目實施規(guī)劃，定義和構(gòu)建工程項目群，確定項目群的實施計劃，為項目群層培訓和配備管理人員；并作為最高信息集散中 心，為各個項目群管理組織提供適時信息支撐，包括資源信息、市場信息等；最后項目群管理活動結(jié)束后對其進行績效考評，企業(yè)層 的項目群管理 一般是通過計算機遠程控 制技術(shù)完成的。

(2)項目層作為基層管理組織，主要負責本項目的具體實施和控制管理。主要包括“三控制” ，即進度控制，質(zhì)量控制和成本控制；“三管理” ，即合同管理、信息管理和安全管理；“一協(xié)調(diào)”即協(xié)調(diào)工程項目參與各方以及受到影響的各方主體間的關(guān)系 ，以保證項目的正常進行。

3 構(gòu)建合作關(guān)系，化解主要矛盾

在EPC總承包模式中，直接的利益主體有業(yè)主、政府部門、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位以及材料供應(yīng)單位等。EPC總承包企業(yè)要和各個主體之間構(gòu)建有效的合作關(guān)系，在整合設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)資源的同時，提高抗風險能力，從而實現(xiàn)項目效益的提升。通過對工程項目管理中合作管理模式進行分析，結(jié)果表明：對比傳統(tǒng)承包項目管理模式，應(yīng)用合作管理模式的工程項目要提前實際工程4.5%完成，變更、索賠、爭議等現(xiàn)象也比傳統(tǒng)模式發(fā)生的頻率小，大約是傳統(tǒng)模式的30%，而客戶滿意度卻整整提高了26%，同時團隊之間的成員關(guān)系也得到了改變。由此可見，EPC總承包模式中的合作管理模式對項目經(jīng)濟效益的提升具有重要作用[4]。另外，策劃和舉辦一些有益的活動能夠加深各個主體之間的感情，由于參與EPC總承包工程項目的人員都是長期與家庭、親人分離，無法袒露自己心理的想法，在溝通交流的基礎(chǔ)上，能夠充分了解對方的文化和思想觀念，在今后的工作中尊重對方的信仰，避免產(chǎn)生不必要的矛盾，從而促進EPC總承包工程的順利實施。

4 結(jié)語

綜上所述，EPC總承包項目群管理是一個非常復雜的過程，其中包含每個階段、每個工序的質(zhì)量控制和管理。因此，一定要通過現(xiàn)代化的管理方式和思維，在國家標準的體系，確保EPC總承包項目群管理工作的順利實施，從而提升項目的質(zhì)量水平，切實提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

[1]韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術(shù),2014,01：20-24.

[2]李劍鋒.南京梅山電廠EPC總承包項目管理實踐[J].電力建設(shè),2011,01：108-112.

[3]姚忠厚.煤化工項目EPC總承包管理的實踐和探索[J].建設(shè)監(jiān)理,2010,04：19-23.