關(guān)注社群經(jīng)濟(jì) 做好用戶運(yùn)營

邱麥平

家電產(chǎn)品作為耐用消費(fèi)品，用戶關(guān)注度低。近10年，家電消費(fèi)場景從家電連鎖到電商渠道，再到現(xiàn)在的社群自主平臺(tái)。在傳統(tǒng)的模式下，渠道靠門店，新的模式下，渠道靠用戶。因此，視角要發(fā)生變化。在渠道的發(fā)展歷程中，用戶的價(jià)值開始越來越被重視。近年來，關(guān)于發(fā)力社群經(jīng)濟(jì)的呼聲早已不絕于耳，但是建設(shè)社群生態(tài)不僅需要雄厚的實(shí)力做支撐，還必須依賴良性的運(yùn)營機(jī)制。

尋找種子會(huì)員：建立起社群平臺(tái)。

O2O的本質(zhì)就是用戶，但用戶是誰？用戶在哪里？真正的用戶在哪里？用戶的增量在哪里？品牌商主要的職能是制造產(chǎn)品，用戶在渠道里，因此尋找種子用戶，通過數(shù)據(jù)分析用戶從哪里來？方太社群的種子會(huì)員分三種，一種是有消費(fèi)能力，對(duì)品牌認(rèn)可，有購買經(jīng)驗(yàn)的用戶。一種是對(duì)產(chǎn)品高度認(rèn)知，有使用經(jīng)驗(yàn)的用戶。一種是有家裝知識(shí)背景，相關(guān)行業(yè)的人。他們可以是老用戶，也可以是新用戶，以及相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人員。

因此，發(fā)掘潛在會(huì)員，充實(shí)起會(huì)員群的數(shù)量，并圍繞會(huì)員關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行互動(dòng)和反饋，提供會(huì)員向社會(huì)推廣的契機(jī)和平臺(tái)，通過社交屬性和有價(jià)值的內(nèi)容，吸引更多人關(guān)注。如方太前期通過朋友圈等各種方式把種子會(huì)員發(fā)展起來，且種子會(huì)員具備可復(fù)制性，通過口碑效應(yīng)不斷的增加。直接將人作為一個(gè)渠道去運(yùn)營，不同于微商，主要是利用用戶的口碑效應(yīng)去介紹更多的用戶。在社群情境下，與原來相對(duì)孤立的單個(gè)消費(fèi)者相比，消費(fèi)者群體對(duì)消費(fèi)者的心理和行為產(chǎn)生的影響要大得多。例如，單個(gè)消費(fèi)者可以借助社群來構(gòu)建和表達(dá)自我，通過此種方式向社群成員發(fā)出聲音，社群成員之間借助平臺(tái)來展現(xiàn)個(gè)性和進(jìn)行交流，從而加深對(duì)品牌及產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)。

因?yàn)榧译姰a(chǎn)品不是快銷品，快銷品可以直接消費(fèi)，家電產(chǎn)品需要這些用戶介紹其更多的朋友來購買，相當(dāng)于把服務(wù)植入進(jìn)去，讓用戶更滿意。在購買過程中，只有用戶打心底里覺得值，才是能贏得他們好評(píng)的產(chǎn)品，才是他們?cè)敢庵鲃?dòng)去向外界推薦的產(chǎn)品。2016年6月至今，卡薩帝發(fā)起創(chuàng)藝中國行 “鋒味廚房”活動(dòng)，以巡展車為載體，嵌入冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等高端產(chǎn)品構(gòu)建了集購物、社交、體驗(yàn)于一體的一站式購物平臺(tái)，陸續(xù)走進(jìn)全國72城，通過這種精準(zhǔn)鎖定高端人群需求的形式，開啟了社群營銷時(shí)代的新玩法。

讓種子發(fā)芽：通過線上與線下的互動(dòng)使會(huì)員產(chǎn)生裂變。

尋找到種子用戶后，最重要的就是種子用戶的裂變，裂變就是把一個(gè)用戶變成兩個(gè)用戶，把兩個(gè)用戶變成四個(gè)用戶，把四個(gè)用戶變成八個(gè)用戶，以此類推。傳統(tǒng)的用戶交互方式是一對(duì)多的服務(wù)模式，一個(gè)用戶先是營銷推薦，然后購買產(chǎn)品找銷售，安裝找客服，發(fā)貨找物流等等，由多個(gè)環(huán)節(jié)與用戶聯(lián)系，一個(gè)用戶要與品牌商發(fā)生聯(lián)系，必須四處尋找，如果讓一個(gè)用戶與品牌的聯(lián)系更簡單，那么這個(gè)用戶就可以帶來大量的價(jià)值，所以，要摒棄傳統(tǒng)的用戶交互方式。

方太的私人管家式服務(wù)是直接與用戶發(fā)生關(guān)聯(lián)，由幸福使者與用戶發(fā)生關(guān)聯(lián)。由私人管家去管理所有的用戶，完成用戶所有的需求，當(dāng)完成用戶這些需求時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不一樣的東西，這時(shí)種子就可稱為發(fā)芽了。發(fā)芽之后就會(huì)一層層的裂變，這個(gè)過程也不慢，基本上也就18個(gè)月的時(shí)間。因?yàn)槭且粚?duì)一，通過不斷的行為循環(huán)，強(qiáng)化會(huì)員身上的標(biāo)簽，讓其成為品牌的傳播者，當(dāng)他成為品牌傳播者時(shí)，就會(huì)帶來無窮的價(jià)值。

但會(huì)員也有生命周期，一些會(huì)員可能過兩年就沉默了，大部分會(huì)員都可以達(dá)到3～5年。在平時(shí)，要不斷的服務(wù)這些會(huì)員，讓會(huì)員處于激活的狀態(tài)，讓會(huì)員想到與家電相關(guān)的產(chǎn)品，就首先會(huì)想到你。這與交朋友一樣，只要朋友之間走動(dòng)較多，那么遇到事情時(shí)，肯定第一個(gè)想到的就會(huì)是你。

做好會(huì)員的引流，提高會(huì)員轉(zhuǎn)化率。

做社群營銷，前期就是做好用戶關(guān)，需要花費(fèi)時(shí)間精力，慢慢沉淀和積累。小米手機(jī)的米粉從1到100個(gè)用戶，用了一年，前期用戶的積累并不容易，也比較慢，但當(dāng)有一定的影響力后，后邊的速度就會(huì)較快。當(dāng)把用戶找到，有了足夠龐大的線上基數(shù)時(shí)，就會(huì)對(duì)企業(yè)推廣特別有利。一個(gè)人帶來100個(gè)潛在的客戶，當(dāng)有1000萬種子會(huì)員時(shí)，會(huì)帶來100萬的價(jià)值。當(dāng)收集到用戶后，具備了流量分配的能力，就可以用于專賣店的引流，分配給哪個(gè)專賣店都可以。

引流完成后，就要做好用戶的經(jīng)營。傳統(tǒng)的引流是引到店面，新的模式下，不管用戶到不到店面來，貴在看如何接觸到用戶。因此核心要考慮的不是門店的概念，而是引流新用戶，提高老用戶的活躍度，并保持用戶的持續(xù)活躍度，從而引導(dǎo)用戶成交。當(dāng)把用戶經(jīng)營好以后，讓其在專賣店成交，就很容易提升專賣店的銷售。但只有打造出更好的門店體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)更高的轉(zhuǎn)化率，才能實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的最大化。當(dāng)用戶價(jià)值最大化后，O2O就來了，如方太在北京單日線下銷售100萬元。其實(shí)就是一個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的，沒有投入更多的人，但因?yàn)楦叩捏w驗(yàn)和規(guī)劃，就帶來了可觀的市場增量。

因此，最為核心的就是是否具備引流的能力，如果不具備引流的能力，其它的事情都是空談。目前，開專賣店的經(jīng)銷商也很現(xiàn)實(shí)，要么是流量導(dǎo)給他，他跟著公司干，因?yàn)楣緸槠湟鱽砹祟櫩?。要不然，就是給經(jīng)銷商錢，因?yàn)橛绣X，所以也可以跟著品牌或者廠家走，除此之外，能打動(dòng)經(jīng)銷商的并無其它。

掌握用戶才能掌握話語權(quán)。

目前的時(shí)代，誰掌握用戶，誰的話語權(quán)就更大。今年京東推會(huì)員體系，也是因?yàn)榫〇|掌握了用戶，其實(shí)只要掌握了用戶，會(huì)員體系就好推。把會(huì)員推到專賣店，給專賣店引流，需要專賣店承擔(dān)一些成本。作為企業(yè)，只要自己建立會(huì)員體系，同時(shí)建立起了分配機(jī)制，就可以將會(huì)員分派給配合的專賣店共同做。剛開始做需要過程，當(dāng)規(guī)模大的時(shí)候，就不存在這個(gè)問題。

專賣店更多的承載的是展示、服務(wù)和講解的功能，交易平臺(tái)甚至是可以是線上的平臺(tái)。前端是發(fā)展會(huì)員的能力，后端是IT的能力在支撐。門店只是一個(gè)終端展示的地方，當(dāng)消費(fèi)者去門店購買后，信息也可以通過線下報(bào)上來。會(huì)員更多的是靠積分卡，在專賣店出示積分卡，當(dāng)具備了引流能力時(shí)，積分卡用完后，可以從專賣店把錢扣走，因?yàn)榫邆湟髂芰?，所以有話語權(quán)。

在互聯(lián)網(wǎng)+下，市場上沒有現(xiàn)成的方案，要以創(chuàng)意公司的想法去做事情，并在做的過程中具備一定的靈活性，并不輕言放棄。這是一個(gè)全新的利益分配，相當(dāng)于公司慢慢積累起用戶經(jīng)營和引流的能力，當(dāng)這個(gè)能力具備之后，再把交易能力打通，然后把銷售的利潤給到專賣店。

建立完善的會(huì)員服務(wù)體系。

其實(shí)對(duì)一個(gè)公司而言，模式是可以復(fù)制的，但體系是無法復(fù)制的，一個(gè)模式在一個(gè)體系里能否生存，就要看這個(gè)體系的包容性。引流是可復(fù)制的，就是通過IT手段將會(huì)員引流過去。但店鋪的配合度是不可復(fù)制的，主要靠專賣店老板的思維，門店是體驗(yàn)終端，想讓門店配合，就必須有管理體制。專賣店本來具備銷售、經(jīng)營、運(yùn)營等功能，但當(dāng)O2O實(shí)行后，專賣店的核心功能就會(huì)轉(zhuǎn)向服務(wù)。因此還是需要掌握用戶資源，只有掌握了用戶資源，才能將O2O做活，使O2O落地更重要。

如方太公司有個(gè)全天候的服務(wù)體系，可以覆蓋到每天、每周、每月的服務(wù)體系。一套完整的O2O或者會(huì)員服務(wù)體系，一定有幾個(gè)核心的關(guān)鍵點(diǎn)，第一是有自身的CRM管理系統(tǒng)，第二是有自己的交易平臺(tái)，且是閉環(huán)的。第三就是有獨(dú)立的核算、費(fèi)用和團(tuán)隊(duì)，當(dāng)這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都具備時(shí)，才有可能做好公司的內(nèi)部資源整合。這三個(gè)條件缺一不可，當(dāng)不具備時(shí)，做起來就很難。

中國互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭逐步從大眾市場邁入細(xì)分市場的階段，社群經(jīng)濟(jì)逐步成為改變中國未來的新經(jīng)濟(jì)模式，吸引不少家電企業(yè)紛紛涉足。但是，資源呈現(xiàn)碎片化、無序化也是這個(gè)時(shí)代的現(xiàn)狀，所以社群經(jīng)濟(jì)雖然存在但缺乏科學(xué)無縫的連接通道。企業(yè)想要在社群經(jīng)濟(jì)模式中獲取成功，則需成為社群經(jīng)濟(jì)生態(tài)鏈中的一部分，或是自己構(gòu)筑生態(tài)圈。