KPI系統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)運行的管理

黃凱

摘要：本文通過探討KPI關(guān)鍵指標設(shè)定，KPI數(shù)據(jù)的分析處理實際問題的應(yīng)用范圍，介紹其幫助管理層及時掌握生產(chǎn)信息，提高生產(chǎn)品質(zhì)管理的積極意義

關(guān)鍵詞：KPI系統(tǒng)；企業(yè)管理；汽車行業(yè)

一、KPI系統(tǒng)簡介

KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績效指標，目前已廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理。主要是通過一系列量化指標和矩陣圖表，將管理人員的績效和企業(yè)生產(chǎn)效率轉(zhuǎn)換為可視化界面。使管理人員得以直觀地了解企業(yè)的運營是否在可控的目標區(qū)間內(nèi)，或哪些指標與目標存在偏離。幫助高層掌握實際情況，及時介入解決問題，實現(xiàn)高效的企業(yè)運營目標。

KPI系統(tǒng)在不同生產(chǎn)階段各有相對應(yīng)的模板要求。具體而言：在項目的開發(fā)階段，體現(xiàn)為產(chǎn)品的問題清單、開發(fā)團隊的組織架構(gòu)；在生產(chǎn)的準備階段，體現(xiàn)為各工藝步驟操作人員的技能矩陣和培訓(xùn)計劃；在生產(chǎn)的運行階段，體現(xiàn)為生產(chǎn)件和制造工藝流程，包含且不限于：客戶交付件PPM、生產(chǎn)目標和實際、報廢件數(shù)、返修件數(shù)和所需返修時間、設(shè)備非正常停機時間、現(xiàn)場5S點檢表。

需要注意的是：KPI的建立必須要根據(jù)企業(yè)實際情況出發(fā)，并非越多越好。由于關(guān)鍵指標需要數(shù)據(jù)的收集和整理，過多的圖表意味著大量的人力投入，過多的信息也會分散管理層對重要問題的關(guān)注。KPI各關(guān)鍵指標必須每日更新，并匯集整理為每周的以及每月的數(shù)據(jù)。

二、KPI關(guān)鍵指標設(shè)定

本節(jié)以汽車行業(yè)零部件供應(yīng)商作為參考，探討KPI各個關(guān)鍵指標的設(shè)定。但不同的行業(yè)應(yīng)從自身情況出發(fā)，制訂符合自身需求的指標。

（一）PPM（百萬件中缺陷件數(shù)）

PPM體現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)備和工藝流程穩(wěn)定性以及品質(zhì)管理的綜合能力。對于客戶而言，同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)周期的目標值應(yīng)相同，以體現(xiàn)供應(yīng)商間的能力差異。對于企業(yè)管理者而言，不應(yīng)僅僅關(guān)注來自客戶的PPM反饋，更加應(yīng)該關(guān)注內(nèi)部PPM的統(tǒng)計。

（二）生產(chǎn)目標

通常以完成目標生產(chǎn)量的計劃時間和實際時間的比對來衡量。企業(yè)為了盡可能地降低存貯空間和成本，會盡量減少在庫生產(chǎn)件數(shù)，使交付件數(shù)與客戶訂單數(shù)量相一致，并且安排安全庫存。因此，生產(chǎn)產(chǎn)能的前期規(guī)劃既要求生產(chǎn)節(jié)拍時間不低于上一級供應(yīng)鏈。也需要同時平衡生產(chǎn)所需的設(shè)備投資。

（三）報廢率

指在當天生產(chǎn)過程中，經(jīng)檢查無法返修的報廢件數(shù)占總生產(chǎn)件數(shù)的比例。報廢侵占企業(yè)的利潤空間。根據(jù)產(chǎn)品的性能和工藝復(fù)雜程度，低于1%的報廢率被認為是在可控范圍內(nèi)，3%的報廢率意味著至少3%的利潤減少，超過5%的報廢率則直接影響正常生產(chǎn)。大部分汽車行業(yè)的零部件供應(yīng)商的產(chǎn)品利潤低于5%，通常汽車零部件供應(yīng)商將3%的報廢率設(shè)為企業(yè)生命的警戒線。

（四）返修件數(shù)和流程

返修可分為兩種：一是在某個時效范圍內(nèi)因自動化工藝未能實現(xiàn)的正常返修；二是因為設(shè)備失效而造成的非正常返修。返修必須具有規(guī)范化的流程，確保降低材料費用的損耗。

（五）設(shè)備非正常停機時間

設(shè)備的非正常停機直接降低生產(chǎn)效率，停機的時間必須要通過延長生產(chǎn)時間來補足。設(shè)備的非正常停機往往是由于設(shè)備缺乏適當?shù)木S護和保養(yǎng)而造成的，管理層更應(yīng)該關(guān)注的是，設(shè)備反復(fù)非正常停機往往會加劇設(shè)備的損耗，并降低設(shè)備的使用壽命。

以下以某汽車零部件供應(yīng)商B公司為例，介紹KPI圖表記錄量產(chǎn)中的設(shè)備停機時間，說明如下：

橫坐標是日期。從左到右三個分隔區(qū)域中的各列，分別是三月至十二月內(nèi)單天的最長停機時間、最近的9周內(nèi)單天最長停機時間、最近的一周內(nèi)每天的停機時間的記錄。停機時間由每天的數(shù)據(jù)匯集而成，企業(yè)管理者可以通過觀測曲線，了解設(shè)備停機問題的狀態(tài)。

縱坐標是一天內(nèi)設(shè)備非正常停機時間。停機時間的控制區(qū)間確定是通過計算每天的產(chǎn)量，與生產(chǎn)班組的共同商討出的。從上而下的紅色、黃色、綠色三個區(qū)間，分別表示停機時間對生產(chǎn)所造成的不同影響程度。紅色表示嚴重影響，即由于停機時間過長，當天的生產(chǎn)計劃無法完成；黃色表示警戒，即需要通過加班來完成當天的生產(chǎn)計劃；而綠色表示正常，即停機時間可在當天的生產(chǎn)時間中彌補。

三、KPI數(shù)據(jù)應(yīng)用：

KPI系統(tǒng)作為一種可視化管理，目的是通過對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的解讀，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在，提示管理層及時著手解決問題，并且通過數(shù)據(jù)和圖表來跟蹤落實情況。大體而言，生產(chǎn)企業(yè)的核心管理分為三大類：即品質(zhì)管控、成本控制、及時供貨，也就是通常所說的QCD。而這三者是互相關(guān)聯(lián)，密不可分的。通過在生產(chǎn)實踐中分析KPI數(shù)據(jù)，可以改善以下方面，來提升QCD的總體效能。

（一）生產(chǎn)能力

要解決生產(chǎn)力不足的問題，首先要查明實際情況。只有通過生產(chǎn)目標和實際所生產(chǎn)件數(shù)的對照，切實了解產(chǎn)能存在的差異，并逐一分解每個工藝步驟，探明產(chǎn)能的瓶頸所在，才能尋找出正確的改善措施。短期的產(chǎn)能不足，可以通過延長工作時間、增加操作人員來彌補。長期的產(chǎn)能不足，則意味著前期的生產(chǎn)工藝鏈的布置失誤。必須要通過優(yōu)化流程、升級設(shè)備，達到提高生產(chǎn)能力的目的。

（二）設(shè)備故障率。

只有通過設(shè)備非正常停機時間的記錄，才能明確設(shè)備故障是否已經(jīng)嚴重降低生產(chǎn)能力，從而達到影響上一級供應(yīng)鏈的警戒線；或僅僅是在安全范圍之內(nèi)，但必須要增強設(shè)備維護和保養(yǎng)。無論是哪一種情況，企業(yè)管理層都應(yīng)該長期跟蹤設(shè)備的運行效率，觀察設(shè)備故障率曲線是否處于下降的趨勢，或是長期維持在低區(qū)間運行。

（三）產(chǎn)品報廢和返修率

產(chǎn)品的報廢和返修直接增加了生產(chǎn)成本，長時間的高報廢率甚至將威脅到企業(yè)的生存。特別需要注意的是生產(chǎn)有較長工藝步驟的產(chǎn)品。每一個環(huán)節(jié)的報廢，疊加起來會具有乘法效應(yīng)，因此報廢率應(yīng)嚴格按照工藝步驟統(tǒng)計。同時，產(chǎn)品返修也需要制訂規(guī)范的返修步驟，以節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)所需的資源。

（四）生產(chǎn)場地保潔

大多數(shù)企業(yè)對生產(chǎn)環(huán)境的重視程度不足，5S往往只流于形式，用于應(yīng)付定期的突擊檢查。事實上，5S并不僅僅是表面上的“整理”，還體現(xiàn)了企業(yè)管理的規(guī)范程度。工作區(qū)域的臟亂無序容易造成產(chǎn)品的損壞，化學(xué)物品的任意放置，或者金屬粉塵將對設(shè)備和工人造成極大的安全風險。有必要從實際情況出發(fā)，針對生產(chǎn)特點制訂5S點檢清單。

（五）問題跟進

問題點管理清單的關(guān)鍵因素包括：問題描述、原因解析、措施（短期和長期）、完成時間、責任人。問題狀態(tài)可采用交通信號燈（紅、黃、綠）進行表達。需要橫向協(xié)調(diào)各生產(chǎn)部門時應(yīng)成立領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)高層來協(xié)調(diào)推進，以求高效解決問題。

四、結(jié)語：

隨著制造業(yè)競爭的日益激烈，對于汽車制造企業(yè)來說，控制成本，提高品質(zhì)才能獲得客戶滿意，更是企業(yè)生存的關(guān)鍵所在。大型制造企業(yè)極易有縱向溝通不暢，橫向協(xié)調(diào)低效的弊病。KPI系統(tǒng)是企業(yè)管理的指標化，有助于管理層直觀地掌握項目進行中所遇到的掣肘，得以及時調(diào)動資源，將問題解決于萌芽狀態(tài)，從而提高資源利用效率，增強企業(yè)的長期競爭力。

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