淺析電力施工企業(yè)財務(wù)預算管理存在的問題及對策

李文波

摘 要 財務(wù)預算管理是企業(yè)經(jīng)營管理模式中廣泛采用的一種方法，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標、管控方向及資源配置予以量化，明確了各部門的經(jīng)營管理工作目標，理清了各部門的經(jīng)營管理職責內(nèi)容，有利于對各部門的業(yè)績考核，對企業(yè)的經(jīng)營管理水平提升起到重要的推進作用。對電力施工企業(yè)而言，進入到2016年后，電力施工行業(yè)競爭加劇、項目工程毛利率不斷萎縮，面臨的經(jīng)營形式更加嚴峻。在此情況下，實行電力施工企業(yè)的全面財務(wù)預算管理是必然采取的管理方式。財務(wù)預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與的經(jīng)營管控模式，可以將人、財、物等資源有效地進行整合，提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，促進職工參與意識，激勵部門管理團隊的積極性，成為電力施工企業(yè)完善管理水平和提高經(jīng)營業(yè)績的有效手段。通過制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、分解企業(yè)經(jīng)營管理的管控目標等方式，加強對資金流轉(zhuǎn)及收付的統(tǒng)一規(guī)劃，促使企業(yè)管理由粗放型向精細化轉(zhuǎn)變。在推行全面財務(wù)預算管理的過程中，電力施工企業(yè)作為建筑行業(yè)中的一員，面臨著一些普遍性的企業(yè)財務(wù)預算管理問題，也面臨著一些具備行業(yè)特征的獨特性問題。本文從財務(wù)預算管理流程中的編制、執(zhí)行及分析評價過程出發(fā)，結(jié)合電力施工企業(yè)的實際工作狀況，總結(jié)存在的共性問題，并提出相應的對策。

關(guān)鍵詞 電力施工 企業(yè) 財務(wù)預算 對策

在國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的形勢下，世界經(jīng)濟低迷和中國經(jīng)濟發(fā)展中的深層次矛盾凸顯。近年來，中國發(fā)電裝機容量增速不斷放緩，火電投資占比不斷下降，對于火電施工企業(yè)而言，中國目前燃煤發(fā)電行業(yè)在技術(shù)和運行經(jīng)驗上都已趨于成熟，節(jié)能減排取得一定成效。然而，國內(nèi)整個行業(yè)的產(chǎn)能建設(shè)已過度，電力工程施工行業(yè)競爭尤為激烈。作為控制企業(yè)經(jīng)營管理體系的一個重要手段，企業(yè)財務(wù)預算可以突出企業(yè)的經(jīng)營目標，增強企業(yè)的預測能力，是經(jīng)營風險控制的主要措施之一，對于評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和總體目標的實現(xiàn)都有著較為重要的作用和意義。

一、電力施工企業(yè)財務(wù)預算的基本流程

財務(wù)預算編制是企業(yè)財務(wù)預算管理的最初環(huán)節(jié)，預算編制的質(zhì)量水平直接關(guān)系到財務(wù)預算的后續(xù)可執(zhí)行性以及分析評價的合理性。財務(wù)預算編制要符合公司管理水平提升的需要，預算指標數(shù)據(jù)具有前瞻性和合理性，既不能讓預算指標能輕易完成，沒有充分挖掘企業(yè)的內(nèi)在潛力，又不能讓預算指標脫離實際，挫傷企業(yè)預算單位的執(zhí)行動力。在財務(wù)預算執(zhí)行過程中，要做到講原則、重時效，對于正式下達的財務(wù)預算指標，除得到公司預算執(zhí)行委員會的預算調(diào)整批準外，要堅決不動搖地完成。財務(wù)預算執(zhí)行辦公室要及時匯總審核各單位財務(wù)預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，上報公司預算執(zhí)行委員會進行評價和考核。企業(yè)定期對預算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)進行匯總、審核、分析與評價，根據(jù)評價結(jié)果對預算執(zhí)行單位進行考核并形成正式文件下發(fā)。

（一）建立預算管理相關(guān)制度及機構(gòu)

電力施工企業(yè)面臨工程項目點眾多、分公司業(yè)務(wù)面方向不同的特點，所以首要就是建立統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)預算編制原則及執(zhí)行制度。公司總部成立由公司領(lǐng)導層及相關(guān)職能部門人員構(gòu)成的財務(wù)預算管理委員會，下設(shè)財務(wù)預算日常管理的執(zhí)行辦公室，分公司及項目部設(shè)立相應的財務(wù)預算管理執(zhí)行小組。

（二）確定財務(wù)預算編制的基本原則

電力施工企業(yè)財務(wù)預算編制的基本原則是量入為出，綜合平衡；目標控制，分級實施；權(quán)責明確，切實可行。企業(yè)財務(wù)預算的編制，要體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營管理的導向。對于工程項目部，主要經(jīng)營導向目標是收入指標、利潤指標和資金回收指標；對于分公司，主要經(jīng)營導向指標除上述經(jīng)營指標外，還要兼顧一定的市場開發(fā)指標；對于總部各專業(yè)職能部門及專業(yè)化公司，主要經(jīng)營導向指標是費用控制指標、資金運作指標以及市場開發(fā)指標，另外還要兼顧企業(yè)社會責任以及企業(yè)后續(xù)人員梯隊培養(yǎng)。

（三）收集財務(wù)預算編制的基礎(chǔ)資料

電力施工企業(yè)財務(wù)預算的編制建立在各項業(yè)務(wù)預算資料、施工企業(yè)經(jīng)營整體狀況分析的基礎(chǔ)上。在業(yè)務(wù)預算資料的收集中，人工費用預算由人力資源部門編制，材料費用預算由物資供應部門編制，機械費用預算由機械管理部門編制；其他各項費用預算由市場經(jīng)營管理部門、工程管理部門等職能部門分別編制；管理費用和間接費用由財務(wù)部門牽頭組織各部門進行費用測算后編制；籌投資及資金運作方面由財務(wù)部門牽頭組織各部門進行測算評估后編制。工程產(chǎn)值預算作為收入預算中重要的業(yè)務(wù)預算資料，由市場經(jīng)營管理部門對各項目工程完工進度進行測算評估后編制。

（四）制定正式的企業(yè)財務(wù)預算

在收集完各項基礎(chǔ)資料后，編制企業(yè)全面的財務(wù)預算。電力施工企業(yè)由于行業(yè)特點，企業(yè)的財務(wù)預算一般分為企業(yè)全面的年度預算和各工程項目的項目預算。在編制順序上，先對各工程項目進行財務(wù)預算的編制與審核，并分為項目總體預算和分年度執(zhí)行預算，然后編制公司總部及分公司的年度財務(wù)預算，最后匯編成企業(yè)全面的年度財務(wù)預算?，F(xiàn)金流量預算的編制是在對企業(yè)經(jīng)營整體狀況分析后，根據(jù)企業(yè)歷史資料及未來經(jīng)營發(fā)展趨勢，在收入預算和成本費用預算、籌投資預算的基礎(chǔ)上分析編制。利潤表預算和資產(chǎn)負債表預算是各業(yè)務(wù)預算的綜合匯總，主要財務(wù)預算報表編制完成后，編寫完整的財務(wù)預算情況說明書。在公司財務(wù)預算執(zhí)行辦公室完成對企業(yè)全面的財務(wù)預算編制后，提交給公司財務(wù)預算執(zhí)行委員會進行審核與批復，按照審批意見進行修訂后正式頒布實施。

（五）定期對財務(wù)預算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行匯總分析審核

財務(wù)預算執(zhí)行辦公室根據(jù)本企業(yè)管理制度的計劃和安排，定期要求各財務(wù)預算執(zhí)行小組上報該單位財務(wù)預算執(zhí)行情況，對匯總的數(shù)據(jù)進行分析審核后，上報公司財務(wù)預算執(zhí)行委員會。

（六）對企業(yè)財務(wù)預算執(zhí)行情況的分析與評價

公司財務(wù)預算執(zhí)行委員會定期召開企業(yè)經(jīng)營管理會議，對各財務(wù)預算單位的執(zhí)行情況進行分析與測評，對考核情況進行公開通報。期末根據(jù)與各財務(wù)預算執(zhí)行單位領(lǐng)導層簽訂的年度績效考核責任書執(zhí)行獎懲措施。

二、電力施工企業(yè)財務(wù)預算管理存在的主要問題

（一）對企業(yè)全面預算管理的認識不強

在電力施工企業(yè)中，企業(yè)財務(wù)預算的編制通常都是以財務(wù)部門作為牽頭職能部門，預算管理執(zhí)行辦公室通常也是設(shè)立在財務(wù)部門，導致部分職能部門及相關(guān)單位對全員參與預算的理念認識不強，對業(yè)務(wù)預算的編制應付了事，指標數(shù)據(jù)不夠客觀真實。

（二）工程項目部對項目預算和公司整體經(jīng)營規(guī)劃目標不一致

在電力施工企業(yè)中，工程項目部作為一個獨立的預算策劃及實施單位，總是傾向于制定易于完成的項目財務(wù)預算指標，造成公司整體經(jīng)營指標規(guī)劃的局限性。在電力施工企業(yè)中，財務(wù)預算編制的程序是“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”。在制定公司整體預算之前，先由各工程項目部自行編制預算工程項目的單體預算，各工程項目部向公司預算執(zhí)行辦公室申報初版預算后，公司預算執(zhí)行辦公室再進行綜合評估與審核，然后與工程項目部進行反復的溝通與交流，確定上報的最終版本。在此情況下，工程項目部制定項目財務(wù)預算時，為達到公司對項目工程制定的年度經(jīng)營指標考核要求，在工程項目制定財務(wù)預算初期，就會偏向于制定保守的各項預算指標，在經(jīng)過各工程項目部預算的逐級匯總后，預算匯總數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的整體經(jīng)營指標方向不一致。

（三）工程項目財務(wù)預算編制質(zhì)量不高

由于電力施工企業(yè)項目人員流動性大，項目管理人員素質(zhì)參差不齊，對于企業(yè)財務(wù)預算編制的方法只能延續(xù)舊有的定期預算編制，各業(yè)務(wù)預算的初期編制也只能參考歷史類似完工項目的基礎(chǔ)資料來測算，對項目財務(wù)預算的編制質(zhì)量不高。由于電力施工企業(yè)的項目特殊性，每個工程項面臨的工程范圍、合同條款都存在很大的不同。例如，設(shè)備主材的甲供范圍、土建及安裝施工的范圍及劃分、國外工程項目稅收及清關(guān)費用方面的問題、國外工程項目工作人員簽證及社保方面的問題等，容易導致工程項目財務(wù)預算編制時考慮的內(nèi)容不完整。

（四）預算執(zhí)行時期，初預算目標與實際情況差異性大，預算執(zhí)行程序不嚴謹，業(yè)務(wù)預算執(zhí)行的信息傳遞不通暢，導致預算執(zhí)行結(jié)果偏離預算目標

由于電力施工企業(yè)的項目特點，經(jīng)常會出現(xiàn)在項目實際施工過程中，施工設(shè)計圖與投標時的工程量不一致，甚至工程單項不一致，導致項目財務(wù)預算出現(xiàn)期初目標與實際情況有較大的偏差。對于項目工程眾多的施工企業(yè)而言，分析匯總至公司級的財務(wù)預算工作量大，數(shù)據(jù)存在一定的滯后性。例如，項目預算單位執(zhí)行財務(wù)預算不嚴格按照程序原則執(zhí)行，項目預算因工程現(xiàn)場實際情況導致預算偏差較大的變動并不及時向公司預算執(zhí)行委員會進行申報調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行信息不及時進行反饋，會導致財務(wù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果偏離財務(wù)預算的預定目標。

（五）財務(wù)預算執(zhí)行結(jié)果的分析與考核存在滯后性，缺乏過程中的有效激勵與考評機制

在目前的電力施工企業(yè)行業(yè)中，財務(wù)預算的分析與考核一般都在年底進行，考核結(jié)果與責任人的薪酬掛鉤。但企業(yè)缺乏預算執(zhí)行過程中的有效激勵與考評，對于預算執(zhí)行全過程得不到有效的管理，對預算結(jié)果與目標的差異性沒有得到詳細的分析，使全面預算管理流于形式。由于電力施工企業(yè)的行業(yè)特點，工程項目點偏多，對工程項目預算的執(zhí)行情況匯報給公司預算執(zhí)行委員會后，公司對各項目部的預算執(zhí)行情況進行分析比較的評價周期較長，對預算偏差的主觀因素和客觀因素的分解也不能及時給予評價與考核。

三、加強電力施工企業(yè)財務(wù)預算管理的對策

（一）建立完善的企業(yè)全面預算體系及標準流程

首先，電力施工企業(yè)要建立完善的財務(wù)預算管理機構(gòu)，從公司、分公司到項目層面，都要建立完整的預算編制與執(zhí)行單位。公司建立財務(wù)預算執(zhí)行委員會及執(zhí)行辦公室，分公司、項目部建立財務(wù)預算執(zhí)行小組，各業(yè)務(wù)部門要全面參與到預算編制和執(zhí)行過程中。其次，項目層面的財務(wù)預算要根據(jù)公司統(tǒng)一頒發(fā)的財務(wù)預算管理規(guī)范制定相應的項目預算執(zhí)行流程，從全員職工教育開始樹立正確的認識，使財務(wù)預算管理目標與每一個職工切身利益相結(jié)合。例如，材料費的開支，從采購計劃的編制、采購設(shè)備材料的招標、材料的驗收入庫、材料的領(lǐng)用與實際使用。其中就涉及了工程管理部門、經(jīng)營管理部門、施工班組、物資管理部門、財務(wù)部門的管理，要從預算執(zhí)行流程上對各責任單位進行明確的分解。最后，從預算結(jié)果的考評上根據(jù)各職能部門的責任劃分要給予相應的激勵或考評措施。

（二）制定科學合理的財務(wù)預算目標

企業(yè)財務(wù)預算的編制既要體現(xiàn)企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標發(fā)展規(guī)劃，也要根據(jù)市場實際情況制定合適的預算目標。電力施工企業(yè)在目前國內(nèi)電力市場相對過剩的情況下，發(fā)展過程中將遇到激烈的競爭環(huán)境、國家宏觀政策的調(diào)控等問題。因此，企業(yè)必須有長遠的發(fā)展眼光，制定合理的策劃，以保證預算的成效。對于電力施工企業(yè)而言，具有投資風險大、投資金額大、施工時間長等特點，在考慮其規(guī)劃的內(nèi)容時，必須明確其戰(zhàn)略發(fā)展目標與規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展制定出短期、中期、長期預算目標。例如，營業(yè)收入指標。一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為導向，對規(guī)劃目標在年度財務(wù)預算中得到體現(xiàn)；另一方面，也要對本公司的內(nèi)部環(huán)境和自身的資源以及公司的競爭對手、機遇等一些外部資源進行綜合的分析，對存量合同梳理、市場開發(fā)目標值進行仔細研討，制定切實可行的實施方案。

（三）加強項目工程財務(wù)預算編制的規(guī)劃與協(xié)調(diào)

在電力施工企業(yè)的財務(wù)預算規(guī)劃中，各項目工程的財務(wù)預算編制是關(guān)鍵點。公司要規(guī)范統(tǒng)一各項目工程預算編制的原則，根據(jù)項目工程合同條款、實際施工環(huán)境的不同加強溝通與協(xié)調(diào)工作。例如，利潤指標。各項目工程財務(wù)預算的編制過程中，公司要根據(jù)投標時的工程預算降幅率制定統(tǒng)一的初步目標，再和項目預算編制小組參照同期類似項目工程的各項成本費用開支對該項目工程的整體成本目標進行梳理，最后根據(jù)該項目工程的特殊點進行微調(diào)。在這過程中，公司各業(yè)務(wù)部門要加強與項目部財務(wù)預算編制小組的溝通與協(xié)調(diào)，指導項目財務(wù)預算編制人員制定出合理的財務(wù)預算控制目標，讓項目財務(wù)預算規(guī)劃目標和公司戰(zhàn)略財務(wù)預算目標相結(jié)合。

（四）完善財務(wù)預算執(zhí)行的管控體系

對于電力施工企業(yè)而言，財務(wù)預算期初目標與執(zhí)行過程中的實際情況往往出現(xiàn)較大的波動性，建立完善的預算執(zhí)行管控體系至關(guān)重要。在財務(wù)預算管控體系中，首先，要明確各業(yè)務(wù)部門、職能單位的責任范圍劃分，將各項財務(wù)目標分解到具體執(zhí)行管理部門。其次，要建立全面的預算信息化管理平臺。將已編制的預算項目預置到信息化處理平臺之中，按照預算中所列的項目及其支出限額執(zhí)行預算分級管控，形成一張完整的數(shù)據(jù)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高全面預算管理的工作效率，同時也降低了預算管理失控的風險。再次，要建立完善的預算調(diào)整審核程序。對于出現(xiàn)重大預算調(diào)整影響因素的項目工程，項目財務(wù)預算執(zhí)行小組要及時向公司預算執(zhí)行委員會匯報，公司預算執(zhí)行委員會也要及時給予審核批復。最后，公司要定期組織召開財務(wù)預算執(zhí)行情況的評估會議。通過經(jīng)營活動分析會等方式對各預算執(zhí)行單位的執(zhí)行情況進行分析評估，確保公司整體財務(wù)預算目標的實施。

（五）健全企業(yè)財務(wù)預算的分析評估與考核機制

企業(yè)的財務(wù)預算管理不僅要注重預算管理的實施過程，而且還要注重對預算管理結(jié)果的全面、科學、合理考核。要做到把公司的預算過程管理、預算結(jié)果管理和工作的業(yè)績評價三者有機地融合在一起。通過建立企業(yè)財務(wù)預算信息管理平臺，即時對各預算執(zhí)行單位的匯總數(shù)據(jù)進行審核分析，以定期召開經(jīng)營管理會議的方式，將預算管理的分析評估與考核融入企業(yè)績效評價體系，考核結(jié)果要及時體現(xiàn)在經(jīng)營管理者的業(yè)績評價與薪酬管理中，確保企業(yè)財務(wù)預算各項主要指標的完成。財務(wù)預算管理的業(yè)績評價，要做到職工全面參與，經(jīng)營績效與職能單位全員掛鉤，具體目標與責任人明確，從而調(diào)動廣大員工的積極性，加強職能部門各級人員的責任意識。

四、結(jié)語

預算管理是一項系統(tǒng)性、科學性的長期工程，需要全員參與才能實現(xiàn)其良好的效果。企業(yè)的預算管理不僅能夠有效地提高企業(yè)的管理水平，還能促進企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，在有效節(jié)約企業(yè)成本的基礎(chǔ)上增加企業(yè)的利潤。電力施工企業(yè)在目前激烈競爭的市場環(huán)境下，應加強企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)預算管理的研討交流，參照企業(yè)行業(yè)標桿的標準，根據(jù)企業(yè)自身的特點不斷調(diào)整企業(yè)的財務(wù)預算管理方案，走出一條長遠的發(fā)展之路。

（作者單位為湖北省電力建設(shè)第二工程公司）

參考文獻

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