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    心力管理:用“文化力”促進(jìn)“生產(chǎn)力”

    2017-02-21 22:20:30劉鵬凱
    上海企業(yè) 2016年12期
    關(guān)鍵詞:節(jié)點生產(chǎn)管理

    劉鵬凱

    心力管理是文化管理的一種形式,提倡“用心管理,管到心里”。用心管理,要求企業(yè)家全神貫注,投入全部的精力、心力、感情;管到心里,要求企業(yè)家對員工以心換心,真正將目標(biāo)、愿景作為共同信念,從內(nèi)心達(dá)成共識,成為企業(yè)的意志力和推動力,讓員工自己往前走,和員工一起走,用“文化力”促進(jìn)生產(chǎn)力。

    這些年,黑松林踐行的心力管理在全國取得一些影響,被不少專家學(xué)者稱之為以“軟”補(bǔ)“硬”的典范,“文化也能當(dāng)飯吃”。的確,得益于文化管理,黑松林日益發(fā)展壯大,然而,如何不斷地營造環(huán)境,不斷地復(fù)制優(yōu)秀,吸收創(chuàng)新,使得企業(yè)的“陽光”有利于全體員工共同成長,實現(xiàn)“文化力”與“生產(chǎn)力”相輔相成、互相促進(jìn),這成為擺在我們面前的一道坎。

    所謂兵無定勢,水無常形,萬事萬物總在不停變化之中。對企業(yè)的管理自然也要遵循這樣的道理,沒有什么管理方式方法能“一招鮮”,總是要根據(jù)周圍環(huán)境的變化,不斷對自己進(jìn)行調(diào)整提升,這樣的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

    2012年起我們針對企業(yè)自身特點,站在過去和現(xiàn)實的基礎(chǔ)上,重新配置資源,開始琢磨設(shè)計科學(xué)合理的作業(yè)流程,給予員工參與決策,參與管理的權(quán)利,實施流程改革升級,探索員工管理自治,鼓勵創(chuàng)新,使每個員工真正成為人人都是主人翁,人人都是管理者,人人都是責(zé)任人,用“文化力”促進(jìn)了“生產(chǎn)力”,實現(xiàn)了從執(zhí)行力文化到自驅(qū)動文化的轉(zhuǎn)變。

    從善用其心到價值認(rèn)同

    心力管理注重的是員工心智模式的培育,注重解決問題的思維方法的訓(xùn)練。一個企業(yè),只有員工的心智模式改善了,思考問題的角度改變了,我們才能從本質(zhì)上學(xué)會如何面對工作中層出不窮的問題,以及從源頭上思考解決問題的方法,從而由內(nèi)而外地改變行為模式,提高解決問題的能力。

    用“文化力”促進(jìn)“生產(chǎn)力”,將說變成做,流程是一個重要的有效途徑。所謂流程,就是事先做什么,事中做什么,事后做什么。制定一個新的流程,這是一件考驗?zāi)X力和意志力的活兒,需要的是另一種努力,不僅需要頂層設(shè)計,更需要集中智慧,揮灑汗水,把問題的核心告訴員工,讓員工認(rèn)同,發(fā)揮自己的作用,才能實現(xiàn)個人價值的最大化。

    黑松林的鍋爐房是企業(yè)的一道風(fēng)景線,這些年先后接待了幾百個單位、上千人次的參觀,得到來訪者的關(guān)注和肯定。2012年春節(jié)后上班的第一天,我們在鍋爐房,召開了新年的第一個現(xiàn)場會,放大自身效應(yīng),以此推進(jìn)生產(chǎn)組織方式的改革。

    會上,大家看現(xiàn)場、挑刺兒、找差距、談體會,看著燒煤的鍋爐房,打理得像廚房,無不贊賞、佩服,大家為鍋爐房負(fù)責(zé)人孫石軍愛崗敬業(yè)、規(guī)范自律、盡責(zé)奉獻(xiàn)的精神所折服,紛紛表決心:要像孫石軍那樣,在各自的崗位上,把小事做好,將細(xì)節(jié)做亮,爭做標(biāo)兵,為企業(yè)穩(wěn)步、健康、持續(xù)發(fā)展奉獻(xiàn)力量。

    工作流程的改革迭代,遠(yuǎn)非畫幾個流程圖,擬定幾個新制度,上幾個自動化軟件,搞幾場培訓(xùn)那么簡單。任何形式只是輔助,最重要的是要改變員工的價值觀、思維方式、行為模式等,進(jìn)行深層次的變革。這同樣需要用心給力,進(jìn)行心力開發(fā)。我們發(fā)現(xiàn),簡單說教的方式和硬性規(guī)定的手段,很難改變員工的認(rèn)知,而采用感性的情感融動,觸動員工心靈深處,卻可令員工自善其心,自凈其心,主動去反思。

    通過在鍋爐房內(nèi)召開的現(xiàn)場會,現(xiàn)身說法,現(xiàn)場分析,我們引導(dǎo)下屬將自己每天的工作流程,從第一道工序開始,先自行全面梳理,提出可完善的方面,“自省其身”;通過“晨訓(xùn)”、定時學(xué)習(xí)培訓(xùn)座談、問卷調(diào)查等形式,改變員工思維方式,強(qiáng)化改革創(chuàng)新意識;利用“激勵欄”、月中廠部稽查評估、月度考核評比,獎勵先進(jìn),鞭撻落后,將管理規(guī)則與規(guī)范化涵蓋到所有環(huán)節(jié)的細(xì)微之處,并要求每一個老員工都把自己當(dāng)作新人來參與培訓(xùn),鼓勵新老員工發(fā)自內(nèi)心,從意識到變革,從善用自心到價值認(rèn)同,從被動服從到參與管理,心往一處想,勁往一處使,心心相印,上下同欲。孜孜以求,將細(xì)節(jié)變成規(guī)范,讓規(guī)范成為習(xí)慣,主動做事,按規(guī)則自由做事,實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變。

    “—萬小時定律”告訴我們:人們眼中的天才之所以卓越非凡,并非天資超人一等,而是付出了持續(xù)不斷的努力,經(jīng)過一萬小時的錘煉,任何人都可能從平凡變成超凡。我們通過“員工管理日記”的方式,讓員工學(xué)會自己提升,交流溝通,調(diào)動員工積極性。工作日記共分為四個部分:

    (1)“工作與學(xué)習(xí)”——記錄一天的工作和學(xué)習(xí)的內(nèi)容,梳理思路,查漏補(bǔ)缺;

    (2)“反思與提高”——是一天工作的思考,反思總結(jié),提高素養(yǎng);

    (3)“計劃與執(zhí)行”——計劃第二天的工作,對工作及早思考,縝密計劃;

    (4)“管理者的話”——是管理者每天批閱員工工作日記的欄目,在此欄目內(nèi),管理者對員工工作績效,工作計劃、思想情緒、方式方法等則像老師那樣眉批圈閱點評,加以引導(dǎo)、補(bǔ)充和提示。讓員工每天對照規(guī)則與規(guī)范的各項環(huán)節(jié),進(jìn)行自我反思、總結(jié)。這種情感的投入是平等的尊重,衷心的信任,如家的親情,人心的凝聚,落地有聲。

    印度著名哲學(xué)家克里希那穆提曾說過:如果有了愛和美,不論你做什么都是對的,都會帶來秩序與和諧。只要你知道如何去愛,一切問題將迎刃而解,就能隨心所欲而不逾矩。短期發(fā)展靠做事,長期發(fā)展靠做人。在推進(jìn)生產(chǎn)組織方式的改革中,我們把組織管理與員工覺悟以及行動結(jié)合起來,既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人,既認(rèn)真做事又踏實做人,通過以心交心,以心換心,多管齊下,此輪內(nèi)部流程改革升級中,我們共增加技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)38項,修改、增補(bǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)72項,完善工作標(biāo)準(zhǔn)12項,并將每一客戶的每一個產(chǎn)品修訂了詳盡的作業(yè)指導(dǎo)書。更重要的是,員工的責(zé)任意識、主動意識、細(xì)節(jié)意識得到加強(qiáng),規(guī)章制度變成習(xí)慣,員工能自覺去追求一絲不茍的操作境界。

    從發(fā)現(xiàn)問題到流程改革迭代

    管理的一大要務(wù),是做到將企業(yè)團(tuán)隊意識培育轉(zhuǎn)化為物質(zhì)層面的生產(chǎn)力資源,并有效集聚發(fā)散和增效。

    隨著外部環(huán)境的變化,企業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)容和組織形式也在發(fā)生改變。對此,我們定期從生產(chǎn)全過程入手,逐一過堂,進(jìn)行改革和更新。例如,最近一次流程迭代鎖定“聚合”與“灌裝”這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié),將其作為抓手,重新對每一個客戶的每個產(chǎn)品、每道工序、每一道定額、每一個環(huán)節(jié)及現(xiàn)有勞動力組合等現(xiàn)狀進(jìn)行分析,找問題、拿措施、定標(biāo)準(zhǔn),尋求解決方案,將規(guī)范化涵蓋到所有環(huán)節(jié)的細(xì)微之處。

    其中,灌裝環(huán)節(jié)說起來簡單得就好比將煮好的“粥”裝入“碗”內(nèi),但用什么樣的“碗”(包裝桶)裝、裝多少、如何裝等一系列流程,卻大有文章。就拿一只包裝桶來說,從安裝手把、壓塑料密封圈,到貼商標(biāo)、打印生產(chǎn)日期等,就有7道工序,而膠水從灌裝到成品裝箱還有近20道工序。

    心力管理的核心導(dǎo)向是基于管理實踐,解決管理問題。一次,我在生產(chǎn)現(xiàn)場,發(fā)現(xiàn)一名員工將已打好的包裝箱堆放到托盤上時,一下子堆至三層,致使托盤失重,差點側(cè)翻。針對這一細(xì)節(jié),我們通過面對面的溝通,討論,讓員工從心底認(rèn)同科學(xué)管理理念,而不是站到管理的對立面。制定了成品堆碼限高標(biāo)準(zhǔn),要求灌裝工以9×6的標(biāo)準(zhǔn)堆碼成品,第一次堆碼不得超過兩層,以防失重側(cè)翻。

    的確,習(xí)慣了既定操作方法、管理模式的員工,就像坐井觀天的青蛙那樣,很難發(fā)現(xiàn)問題所在。這就需要我們的管理者常常深入一線,去發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,以文化人。

    原先,我們工廠灌裝作業(yè)的流程是:領(lǐng)料-灌裝-檢驗-成品入庫。這種傳統(tǒng)的方式,隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,已經(jīng)無法在提高效率上發(fā)揮優(yōu)勢,反而還會產(chǎn)生一些副作用。因此,我們下決心對此進(jìn)行改革,從源頭的領(lǐng)料開始,進(jìn)行“顛覆性”整改。

    我們將領(lǐng)料這一工序從開工后第一件事,變?yōu)槭展で白詈笠患拢醋兩习嗪箢I(lǐng)料為下班前領(lǐng)料,讓員工一到班就能進(jìn)入工作狀態(tài),大大縮短了上班后領(lǐng)料的輔助時間,提高了作業(yè)效率。

    最關(guān)鍵的是,我們讓員工參與管理,將常規(guī)灌裝的包裝桶、紙箱等輔助材料改由操作工來管理,不專設(shè)監(jiān)管崗位,而是通過《庫存耗用流轉(zhuǎn)卡》與《生產(chǎn)通知單》來控制耗用。讓操作工當(dāng)家作主,承擔(dān)倉庫管理員的部分職責(zé),現(xiàn)有的倉庫管理員則變?yōu)閭}庫物資管理員,每天只需對相關(guān)流轉(zhuǎn)卡與庫存物資進(jìn)行核對稽查,將常規(guī)的以管物為主,改變?yōu)榻M織、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)為主,管物又管人。

    這樣一來,生產(chǎn)操作中的領(lǐng)退料程序便省去了。既發(fā)揮了員工的潛能量,增強(qiáng)員工自我管理能力,又簡化了工作流程,真正實現(xiàn)了黑松林遵循的“少增人、多功能、滿負(fù)荷、高效率、爭一流”的生產(chǎn)運營宗旨。

    創(chuàng)新先創(chuàng)“心”。有了員工的主動參與,我們很快便找出生產(chǎn)過程中的“瓶頸”所在,并進(jìn)行針對性的調(diào)整、優(yōu)化更新。例如,我們將原有的三只1噸規(guī)模的反應(yīng)釜“下崗”,改用一只5噸的反應(yīng)釜進(jìn)行集中生產(chǎn),集中灌裝,既方便了生產(chǎn)操作人員,節(jié)約了用汽量,又解決了灌裝人員分散操作、不利于管理的問題;針對萬能膠的生產(chǎn)過程,我們讓專業(yè)人員攻關(guān),創(chuàng)新了“定時控制裝量”,實現(xiàn)了定時攪拌,自動控制停機(jī),節(jié)時節(jié)電;在員工的建議下,我們還在儲膠罐罐體上增加了自行設(shè)計的觀察視鏡,讓操作工在灌裝時隨時掌握儲膠罐的儲存量,方便了操作,受到員工的歡迎。

    彼得·德魯克認(rèn)為,一個組織是否進(jìn)行了創(chuàng)新,很重要的一個界定依據(jù)是我們是否對我們能夠支配的資源進(jìn)行了有效的優(yōu)化。作為一個效益良好、健康運營的企業(yè),要讓員工意識到變革創(chuàng)新,甚至是自我優(yōu)化,自我變革,絕非易事。必須讓員工變?yōu)閰⑴c者、管理者,在此基礎(chǔ)上的“創(chuàng)新”,文化的落地才是現(xiàn)實的、管用的、有效的。

    從層級管理到節(jié)點自治

    一個優(yōu)秀的大廚,主菜、配菜、作料,包括鍋碗瓢盆都會放在最順手、最方便的地方。從選菜,配料,烹制到裝盤、上桌,條理分明,井然有序。工廠運營的道理是一樣的。

    現(xiàn)代勞動組織管理的目的,就是為了不斷提高勞動效率,它使員工之間,以及員工和生產(chǎn)資料之間密切配合,使勞動時間得到合理的分配和利用。合理的生產(chǎn)組合定置其實只是給出了一個合理的框架,要使這個框架變得有血有肉,關(guān)鍵還要看如何往里面填充。

    大家都知道,人民幣只有1、2、5元三種小額面值,為什么?因為這三個數(shù)字可以組合成所有面值。受此啟發(fā),我們創(chuàng)造了車間“2、2、3、3組合”。當(dāng)生產(chǎn)需要二人、三人時,第—人為責(zé)任人,當(dāng)需要四人、五人時,2個小組合并,車間最多組合人員不會超過5人。同時,整合后的勞動組合將第—人定為責(zé)任人,進(jìn)一步明確了責(zé)任,工作有抓手,減少了檢查、控制、調(diào)整等管理工作。

    當(dāng)然,工廠是個小社會,員工來自四面八方。男女有別,高矮不同,干活有快有慢,力氣有大小,脾氣有好壞,有老同志,也有新人員,有技能強(qiáng)的,也有技能弱的,如果沒搞清楚現(xiàn)狀,就不分青紅皂白,簡單隨意地組合定置,顯然不行,不利于員工間的相互配合,也不利于生產(chǎn)的有序開展,反而會無端增加內(nèi)耗,降低效率。

    我們一切從實際出發(fā),對現(xiàn)狀進(jìn)行了全面研究和細(xì)致分析,就像出色的大廚做菜一樣,用智慧、靈感和創(chuàng)造,將看似沒有區(qū)別的員工盡可能按照不同個性、不同專長進(jìn)行合理組合,因人而異,放對位置,使員工發(fā)揮最大潛力。針對員工人數(shù)少、管理層級少、生產(chǎn)任務(wù)大、產(chǎn)品規(guī)格品種多和生產(chǎn)任務(wù)不集中等實際狀況,圍繞現(xiàn)有“以單定產(chǎn)”,以及“倉庫零庫存,銷售零馀款,營銷員零宕款”的三零管理模式導(dǎo)致的生產(chǎn)計劃性不強(qiáng)、備貨發(fā)貨周期短、員工工作內(nèi)容變動性強(qiáng)、跨班組協(xié)作度高、班組之間員工流動性大等特點,我們通過心力管理的力量,不斷堅守,不斷試錯,不斷豐富,不斷完善,不斷發(fā)展,不斷進(jìn)行管理模式再創(chuàng)新。公司撤銷原有生產(chǎn)科室、班組,設(shè)立了以生產(chǎn)副總為主任的車間管理委員會(簡稱管委會),并根據(jù)生產(chǎn)流程將整個車間分為8個節(jié)點,放手員工自主管理,確保車間各項工作有序推進(jìn)。

    這8個節(jié)點涵蓋了車間所有的生產(chǎn)、組織行為。每個點設(shè)1名節(jié)點管理員,選拔工作責(zé)任心強(qiáng)、有一定組織管理能力,熟悉工作流程的員工擔(dān)任,他們可以享受管理員崗位津貼,在車間管委會主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,除完成本職崗位的生產(chǎn)職能外,對節(jié)點實施全過程管理,全過程負(fù)責(zé),全過程服務(wù)。

    生產(chǎn)任務(wù)如需兩個或兩個以上節(jié)點協(xié)同完成,由車間管委會主任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。節(jié)點內(nèi)設(shè)備發(fā)生故障,能自主排除的小故障由節(jié)點管理員與設(shè)備管理員溝通,按規(guī)定履行傳遞手續(xù);當(dāng)設(shè)備故障較大或有其他緊急特殊情況時,由車間管委會主任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。

    考慮到員工工作區(qū)域流動性較大,生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)不確定等因素,各節(jié)點員工以作業(yè)區(qū)域劃分為準(zhǔn),如作業(yè)區(qū)域調(diào)整,或跨節(jié)點合作,由車間管委會主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)確定,做到人跟崗位走,節(jié)點屬地化管理。車間管委會主任和8個節(jié)點管理員每天下班后還要召開碰頭會,總結(jié)當(dāng)天工作得失,協(xié)調(diào)解決各節(jié)工作過程中碰到的各種問題,保證了各節(jié)點工作“無縫”對接。

    黑松林車間節(jié)點自治的內(nèi)容涵蓋了車間考勤管理、現(xiàn)場管理、定額消耗任務(wù)管理、質(zhì)量管理、工作日記管理、安全環(huán)保管理等。通過不斷培訓(xùn)和磨合,現(xiàn)已逐步走上科學(xué)化和規(guī)范化的軌道,節(jié)點管理員都已經(jīng)進(jìn)入管理者的角色,并且得到全體車間員工的認(rèn)同。如今,車間工作忙而不亂,做到了“人人有事干,事事有人管”,績效顯著提高。2013年全年銷售比2014年同期上升30%以上,2015年又在2014年基礎(chǔ)上上升22%。

    從激活人的價值到釋放人的內(nèi)在潛力

    萬物以心為本,以心為主,由心產(chǎn)生。心是人格理念,是指心性、心態(tài)、心靈和心地。熱情、努力就是心的產(chǎn)物。造物先造人,其意義不是別的,就是提高心性,凈化心靈,積極向上。

    英國管理學(xué)家??藸栒J(rèn)為:好的管理者必須致力于從被管理者身上獲得最大的利益,而好的領(lǐng)導(dǎo)者則必須保證這種最大利益只能在和睦諒解的氣氛中取得?,F(xiàn)代管理中,你想讓員工樂于工作,并不能完全靠金錢、靠封官許愿去哄人,而在于設(shè)計一個能體現(xiàn)價值又充滿趣味性的工作環(huán)境去吸引人。這樣,在成就感、認(rèn)同感等激勵因子的推動下,員工就會積極熱情、樂而不疲地工作,勞動動機(jī)就會得到升華,從“要我干”變成“我要干”,從“為老板干”變成“為自己干”,從“吃一頓飯”變成“吃一輩子飯”,從“雇傭者”變成“自驅(qū)者”就會對工作燃起希望,充滿信心,自動自發(fā)。

    工廠有一句順口溜:你把我當(dāng)人看,我就把自己當(dāng)牛干。人的思維模式一旦形成,便很難改變。單一說教、做思想工作都收效甚微,唯有情感融動,觸動其心靈深處,引起共鳴,員工的思維方式才可能會受到影響,行為模式才會有所改變。要快樂地工作,更要從工作中獲得快樂。節(jié)點自治過程中,勞資雙方進(jìn)行“精神革命”,是從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ),把我的真心放在你的手心,何妨坦誠換坦誠,我的工作是你的,你的生活是我的,只有激活人的價值,釋放人的內(nèi)在潛力,心相通,情相融,力相合,節(jié)點自治才能治到人心里,我們才能造好物。

    練膠是生產(chǎn)強(qiáng)力膠的第一道工序,需要像搟面皮一樣,將橡膠片放入練膠機(jī)里塑練,后放入粉狀助劑練熟,反復(fù)十幾次后成型,剪切備用。該工序既是技術(shù)活兒,又是臟累的體力活。練膠工吳剛是位“80后”,起初,他認(rèn)為流程更新升級與他無關(guān),只要將活兒干好就是好。通過學(xué)習(xí)溝通,每天班后他認(rèn)真工作日記,不斷進(jìn)步、提高,每天主動提前到廠上班,推遲下班,從保質(zhì)保量完成當(dāng)日生產(chǎn)定額,到提前完成生產(chǎn)定額,并不斷自我加壓,在節(jié)點自治過程中,摸索制定出一套階梯式工作流程法。從起初完成每班定額的13車起,自我調(diào)整到每班完成定額14車,最終將原定額提高了近30%,達(dá)到了每班完成17車的好成績,從一名后進(jìn)員工成了企業(yè)的榜樣員工。

    被譽為“文化力”之父的賈春峰教授說:人本管理的最佳境界是心力管理。企業(yè)家與廣大員工,只有將心比心,以心交心,將制度定下來,潤物細(xì)無聲的把制度貫徹下去,才能有知與行的相輔相成,領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有機(jī)統(tǒng)一。2013年元月,我們開始在工廠實施了“員工關(guān)愛計劃”,每月向員工發(fā)放一桶食用油、一盒雞蛋、一袋大米的生活補(bǔ)助。開展“彈性管理”。包括:彈性上下班時間,即員工接送小孩上學(xué)、看病、家中有特發(fā)事情處理等,可酌情采取彈性上下班的方法,盡量去平衡員工的工作與生活;彈性工資制度。即在2011年至2015年五年內(nèi)實現(xiàn)了員工工資翻番,并兌現(xiàn)至元角分,同時增加“營銷分紅”、“管理貢獻(xiàn)獎”和激勵基金等彈性薪酬,采取彈性的工資發(fā)放形式;彈性退休制度。我們在公司開展了女職工“50歲”、男職工“60歲”彈性退休制度,根據(jù)員工意愿可以由公司返聘。

    奉獻(xiàn)愛時,沒有想到回報;但愛的回報,卻偏偏猶如春雨,悄然連綿而至。員工薛桂平下班到家后看到天要下雨,就急忙趕到廠里對露天原材料做了妥善處理,避免了企業(yè)損失;司爐工石軍晚上在家看電視,聽到天氣預(yù)報說次日有霜凍,立即趕到工廠將鍋爐閥門打開放水,防止上凍后水管凍裂。還有一天,工廠的機(jī)器開得轟轟的,正在生產(chǎn),可吸料吸到一半,真空泵卡殼了。當(dāng)時已經(jīng)到了下班時間,機(jī)修車間三個大小伙子接到任務(wù),又像敢死隊一樣,搶修機(jī)器,排查故障。不料,維修最后“卡殼”卡在了兩只小小的密封圈上。換密封圈再簡單不過,但已經(jīng)是晚上7點多鐘,商店都關(guān)門了,到哪里去變出兩個密封圈呢?這機(jī)器還非修不可,否則第二天一早客戶來提貨,怎么交代。后來,設(shè)備節(jié)點的管理員小江,突然想到家里的拖拉機(jī)上用的也是這個規(guī)格的密封圈,一個電話,他的老爸就把東西送來了,生產(chǎn)很快恢復(fù)正常。

    小卒過河賽大車,小小密封圈關(guān)鍵時刻幫你一個大大的忙。這個時候就不是密封圈的價格問題了,這就變成了人的價值問題,是企業(yè)文化在企業(yè)的結(jié)晶,是“文化也能當(dāng)飯吃的一種詮釋”。一部機(jī)器是這樣,一個企業(yè)又何嘗不是這樣?一個人渾身是鐵能打幾顆釘?只有“人”上加“人”,才能“眾”志成城。

    這個世界由心指引、由心牽動,由心支配。心力管理的核心是心力開發(fā)。心之所及,力之所達(dá),“文化力”促進(jìn)“生產(chǎn)力”,心是用功的地方。做企業(yè)就是做人的工作,做人的工作實際上就是做“心”的工作。光禿禿的石頭,不能生產(chǎn)作物,所以不能叫土壤;而土壤之所以能夠生長作物,是因為土壤里有肥力這種特殊本質(zhì)。企業(yè)文化就好似肥沃的土壤肥力,能夠充分滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需的水分、養(yǎng)分、空氣和熱量的能力。欲造物,先造人,人心是本。只有強(qiáng)本固基,才能做強(qiáng)做優(yōu),而人心的養(yǎng)育正是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

    (作者系江蘇省黑松林黏合劑廠有限公司董事長、總經(jīng)理)

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