心力管理：用“文化力”促進(jìn)“生產(chǎn)力”

劉鵬凱

心力管理是文化管理的一種形式，提倡“用心管理，管到心里”。用心管理，要求企業(yè)家全神貫注，投入全部的精力、心力、感情；管到心里，要求企業(yè)家對員工以心換心，真正將目標(biāo)、愿景作為共同信念，從內(nèi)心達(dá)成共識，成為企業(yè)的意志力和推動力，讓員工自己往前走，和員工一起走，用“文化力”促進(jìn)生產(chǎn)力。

這些年，黑松林踐行的心力管理在全國取得一些影響，被不少專家學(xué)者稱之為以“軟”補(bǔ)“硬”的典范，“文化也能當(dāng)飯吃”。的確，得益于文化管理，黑松林日益發(fā)展壯大，然而，如何不斷地營造環(huán)境，不斷地復(fù)制優(yōu)秀，吸收創(chuàng)新，使得企業(yè)的“陽光”有利于全體員工共同成長，實現(xiàn)“文化力”與“生產(chǎn)力”相輔相成、互相促進(jìn)，這成為擺在我們面前的一道坎。

所謂兵無定勢，水無常形，萬事萬物總在不停變化之中。對企業(yè)的管理自然也要遵循這樣的道理，沒有什么管理方式方法能“一招鮮”，總是要根據(jù)周圍環(huán)境的變化，不斷對自己進(jìn)行調(diào)整提升，這樣的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

2012年起我們針對企業(yè)自身特點，站在過去和現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，重新配置資源，開始琢磨設(shè)計科學(xué)合理的作業(yè)流程，給予員工參與決策，參與管理的權(quán)利，實施流程改革升級，探索員工管理自治，鼓勵創(chuàng)新，使每個員工真正成為人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是責(zé)任人，用“文化力”促進(jìn)了“生產(chǎn)力”，實現(xiàn)了從執(zhí)行力文化到自驅(qū)動文化的轉(zhuǎn)變。

從善用其心到價值認(rèn)同

心力管理注重的是員工心智模式的培育，注重解決問題的思維方法的訓(xùn)練。一個企業(yè)，只有員工的心智模式改善了，思考問題的角度改變了，我們才能從本質(zhì)上學(xué)會如何面對工作中層出不窮的問題，以及從源頭上思考解決問題的方法，從而由內(nèi)而外地改變行為模式，提高解決問題的能力。

用“文化力”促進(jìn)“生產(chǎn)力”，將說變成做，流程是一個重要的有效途徑。所謂流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。制定一個新的流程，這是一件考驗?zāi)X力和意志力的活兒，需要的是另一種努力，不僅需要頂層設(shè)計，更需要集中智慧，揮灑汗水，把問題的核心告訴員工，讓員工認(rèn)同，發(fā)揮自己的作用，才能實現(xiàn)個人價值的最大化。

黑松林的鍋爐房是企業(yè)的一道風(fēng)景線，這些年先后接待了幾百個單位、上千人次的參觀，得到來訪者的關(guān)注和肯定。2012年春節(jié)后上班的第一天，我們在鍋爐房，召開了新年的第一個現(xiàn)場會，放大自身效應(yīng)，以此推進(jìn)生產(chǎn)組織方式的改革。

會上，大家看現(xiàn)場、挑刺兒、找差距、談體會，看著燒煤的鍋爐房，打理得像廚房，無不贊賞、佩服，大家為鍋爐房負(fù)責(zé)人孫石軍愛崗敬業(yè)、規(guī)范自律、盡責(zé)奉獻(xiàn)的精神所折服，紛紛表決心：要像孫石軍那樣，在各自的崗位上，把小事做好，將細(xì)節(jié)做亮，爭做標(biāo)兵，為企業(yè)穩(wěn)步、健康、持續(xù)發(fā)展奉獻(xiàn)力量。

工作流程的改革迭代，遠(yuǎn)非畫幾個流程圖，擬定幾個新制度，上幾個自動化軟件，搞幾場培訓(xùn)那么簡單。任何形式只是輔助，最重要的是要改變員工的價值觀、思維方式、行為模式等，進(jìn)行深層次的變革。這同樣需要用心給力，進(jìn)行心力開發(fā)。我們發(fā)現(xiàn)，簡單說教的方式和硬性規(guī)定的手段，很難改變員工的認(rèn)知，而采用感性的情感融動，觸動員工心靈深處，卻可令員工自善其心，自凈其心，主動去反思。

通過在鍋爐房內(nèi)召開的現(xiàn)場會，現(xiàn)身說法，現(xiàn)場分析，我們引導(dǎo)下屬將自己每天的工作流程，從第一道工序開始，先自行全面梳理，提出可完善的方面，“自省其身”；通過“晨訓(xùn)”、定時學(xué)習(xí)培訓(xùn)座談、問卷調(diào)查等形式，改變員工思維方式，強(qiáng)化改革創(chuàng)新意識；利用“激勵欄”、月中廠部稽查評估、月度考核評比，獎勵先進(jìn)，鞭撻落后，將管理規(guī)則與規(guī)范化涵蓋到所有環(huán)節(jié)的細(xì)微之處，并要求每一個老員工都把自己當(dāng)作新人來參與培訓(xùn)，鼓勵新老員工發(fā)自內(nèi)心，從意識到變革，從善用自心到價值認(rèn)同，從被動服從到參與管理，心往一處想，勁往一處使，心心相印，上下同欲。孜孜以求，將細(xì)節(jié)變成規(guī)范，讓規(guī)范成為習(xí)慣，主動做事，按規(guī)則自由做事，實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)變。

“—萬小時定律”告訴我們：人們眼中的天才之所以卓越非凡，并非天資超人一等，而是付出了持續(xù)不斷的努力，經(jīng)過一萬小時的錘煉，任何人都可能從平凡變成超凡。我們通過“員工管理日記”的方式，讓員工學(xué)會自己提升，交流溝通，調(diào)動員工積極性。工作日記共分為四個部分：

（1）“工作與學(xué)習(xí)”——記錄一天的工作和學(xué)習(xí)的內(nèi)容，梳理思路，查漏補(bǔ)缺；

（2）“反思與提高”——是一天工作的思考，反思總結(jié)，提高素養(yǎng)；

（3）“計劃與執(zhí)行”——計劃第二天的工作，對工作及早思考，縝密計劃；

（4）“管理者的話”——是管理者每天批閱員工工作日記的欄目，在此欄目內(nèi)，管理者對員工工作績效，工作計劃、思想情緒、方式方法等則像老師那樣眉批圈閱點評，加以引導(dǎo)、補(bǔ)充和提示。讓員工每天對照規(guī)則與規(guī)范的各項環(huán)節(jié)，進(jìn)行自我反思、總結(jié)。這種情感的投入是平等的尊重，衷心的信任，如家的親情，人心的凝聚，落地有聲。

印度著名哲學(xué)家克里希那穆提曾說過：如果有了愛和美，不論你做什么都是對的，都會帶來秩序與和諧。只要你知道如何去愛，一切問題將迎刃而解，就能隨心所欲而不逾矩。短期發(fā)展靠做事，長期發(fā)展靠做人。在推進(jìn)生產(chǎn)組織方式的改革中，我們把組織管理與員工覺悟以及行動結(jié)合起來，既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人，既認(rèn)真做事又踏實做人，通過以心交心，以心換心，多管齊下，此輪內(nèi)部流程改革升級中，我們共增加技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)38項，修改、增補(bǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)72項，完善工作標(biāo)準(zhǔn)12項，并將每一客戶的每一個產(chǎn)品修訂了詳盡的作業(yè)指導(dǎo)書。更重要的是，員工的責(zé)任意識、主動意識、細(xì)節(jié)意識得到加強(qiáng)，規(guī)章制度變成習(xí)慣，員工能自覺去追求一絲不茍的操作境界。

從發(fā)現(xiàn)問題到流程改革迭代

管理的一大要務(wù)，是做到將企業(yè)團(tuán)隊意識培育轉(zhuǎn)化為物質(zhì)層面的生產(chǎn)力資源，并有效集聚發(fā)散和增效。

隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)容和組織形式也在發(fā)生改變。對此，我們定期從生產(chǎn)全過程入手，逐一過堂，進(jìn)行改革和更新。例如，最近一次流程迭代鎖定“聚合”與“灌裝”這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將其作為抓手，重新對每一個客戶的每個產(chǎn)品、每道工序、每一道定額、每一個環(huán)節(jié)及現(xiàn)有勞動力組合等現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找問題、拿措施、定標(biāo)準(zhǔn)，尋求解決方案，將規(guī)范化涵蓋到所有環(huán)節(jié)的細(xì)微之處。

其中，灌裝環(huán)節(jié)說起來簡單得就好比將煮好的“粥”裝入“碗”內(nèi)，但用什么樣的“碗”（包裝桶）裝、裝多少、如何裝等一系列流程，卻大有文章。就拿一只包裝桶來說，從安裝手把、壓塑料密封圈，到貼商標(biāo)、打印生產(chǎn)日期等，就有7道工序，而膠水從灌裝到成品裝箱還有近20道工序。

心力管理的核心導(dǎo)向是基于管理實踐，解決管理問題。一次，我在生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)一名員工將已打好的包裝箱堆放到托盤上時，一下子堆至三層，致使托盤失重，差點側(cè)翻。針對這一細(xì)節(jié)，我們通過面對面的溝通，討論，讓員工從心底認(rèn)同科學(xué)管理理念，而不是站到管理的對立面。制定了成品堆碼限高標(biāo)準(zhǔn)，要求灌裝工以9×6的標(biāo)準(zhǔn)堆碼成品，第一次堆碼不得超過兩層，以防失重側(cè)翻。

的確，習(xí)慣了既定操作方法、管理模式的員工，就像坐井觀天的青蛙那樣，很難發(fā)現(xiàn)問題所在。這就需要我們的管理者常常深入一線，去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以文化人。

原先，我們工廠灌裝作業(yè)的流程是：領(lǐng)料-灌裝-檢驗-成品入庫。這種傳統(tǒng)的方式，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)無法在提高效率上發(fā)揮優(yōu)勢，反而還會產(chǎn)生一些副作用。因此，我們下決心對此進(jìn)行改革，從源頭的領(lǐng)料開始，進(jìn)行“顛覆性”整改。

我們將領(lǐng)料這一工序從開工后第一件事，變?yōu)槭展で白詈笠患拢醋兩习嗪箢I(lǐng)料為下班前領(lǐng)料，讓員工一到班就能進(jìn)入工作狀態(tài)，大大縮短了上班后領(lǐng)料的輔助時間，提高了作業(yè)效率。

最關(guān)鍵的是，我們讓員工參與管理，將常規(guī)灌裝的包裝桶、紙箱等輔助材料改由操作工來管理，不專設(shè)監(jiān)管崗位，而是通過《庫存耗用流轉(zhuǎn)卡》與《生產(chǎn)通知單》來控制耗用。讓操作工當(dāng)家作主，承擔(dān)倉庫管理員的部分職責(zé)，現(xiàn)有的倉庫管理員則變?yōu)閭}庫物資管理員，每天只需對相關(guān)流轉(zhuǎn)卡與庫存物資進(jìn)行核對稽查，將常規(guī)的以管物為主，改變?yōu)榻M織、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)為主，管物又管人。

這樣一來，生產(chǎn)操作中的領(lǐng)退料程序便省去了。既發(fā)揮了員工的潛能量，增強(qiáng)員工自我管理能力，又簡化了工作流程，真正實現(xiàn)了黑松林遵循的“少增人、多功能、滿負(fù)荷、高效率、爭一流”的生產(chǎn)運營宗旨。

創(chuàng)新先創(chuàng)“心”。有了員工的主動參與，我們很快便找出生產(chǎn)過程中的“瓶頸”所在，并進(jìn)行針對性的調(diào)整、優(yōu)化更新。例如，我們將原有的三只1噸規(guī)模的反應(yīng)釜“下崗”，改用一只5噸的反應(yīng)釜進(jìn)行集中生產(chǎn)，集中灌裝，既方便了生產(chǎn)操作人員，節(jié)約了用汽量，又解決了灌裝人員分散操作、不利于管理的問題；針對萬能膠的生產(chǎn)過程，我們讓專業(yè)人員攻關(guān)，創(chuàng)新了“定時控制裝量”，實現(xiàn)了定時攪拌，自動控制停機(jī)，節(jié)時節(jié)電；在員工的建議下，我們還在儲膠罐罐體上增加了自行設(shè)計的觀察視鏡，讓操作工在灌裝時隨時掌握儲膠罐的儲存量，方便了操作，受到員工的歡迎。

彼得·德魯克認(rèn)為，一個組織是否進(jìn)行了創(chuàng)新，很重要的一個界定依據(jù)是我們是否對我們能夠支配的資源進(jìn)行了有效的優(yōu)化。作為一個效益良好、健康運營的企業(yè)，要讓員工意識到變革創(chuàng)新，甚至是自我優(yōu)化，自我變革，絕非易事。必須讓員工變?yōu)閰⑴c者、管理者，在此基礎(chǔ)上的“創(chuàng)新”，文化的落地才是現(xiàn)實的、管用的、有效的。

從層級管理到節(jié)點自治

一個優(yōu)秀的大廚，主菜、配菜、作料，包括鍋碗瓢盆都會放在最順手、最方便的地方。從選菜，配料，烹制到裝盤、上桌，條理分明，井然有序。工廠運營的道理是一樣的。

現(xiàn)代勞動組織管理的目的，就是為了不斷提高勞動效率，它使員工之間，以及員工和生產(chǎn)資料之間密切配合，使勞動時間得到合理的分配和利用。合理的生產(chǎn)組合定置其實只是給出了一個合理的框架，要使這個框架變得有血有肉，關(guān)鍵還要看如何往里面填充。

大家都知道，人民幣只有1、2、5元三種小額面值，為什么？因為這三個數(shù)字可以組合成所有面值。受此啟發(fā)，我們創(chuàng)造了車間“2、2、3、3組合”。當(dāng)生產(chǎn)需要二人、三人時，第—人為責(zé)任人，當(dāng)需要四人、五人時，2個小組合并，車間最多組合人員不會超過5人。同時，整合后的勞動組合將第—人定為責(zé)任人，進(jìn)一步明確了責(zé)任，工作有抓手，減少了檢查、控制、調(diào)整等管理工作。

當(dāng)然，工廠是個小社會，員工來自四面八方。男女有別，高矮不同，干活有快有慢，力氣有大小，脾氣有好壞，有老同志，也有新人員，有技能強(qiáng)的，也有技能弱的，如果沒搞清楚現(xiàn)狀，就不分青紅皂白，簡單隨意地組合定置，顯然不行，不利于員工間的相互配合，也不利于生產(chǎn)的有序開展，反而會無端增加內(nèi)耗，降低效率。

我們一切從實際出發(fā)，對現(xiàn)狀進(jìn)行了全面研究和細(xì)致分析，就像出色的大廚做菜一樣，用智慧、靈感和創(chuàng)造，將看似沒有區(qū)別的員工盡可能按照不同個性、不同專長進(jìn)行合理組合，因人而異，放對位置，使員工發(fā)揮最大潛力。針對員工人數(shù)少、管理層級少、生產(chǎn)任務(wù)大、產(chǎn)品規(guī)格品種多和生產(chǎn)任務(wù)不集中等實際狀況，圍繞現(xiàn)有“以單定產(chǎn)”，以及“倉庫零庫存，銷售零馀款，營銷員零宕款”的三零管理模式導(dǎo)致的生產(chǎn)計劃性不強(qiáng)、備貨發(fā)貨周期短、員工工作內(nèi)容變動性強(qiáng)、跨班組協(xié)作度高、班組之間員工流動性大等特點，我們通過心力管理的力量，不斷堅守，不斷試錯，不斷豐富，不斷完善，不斷發(fā)展，不斷進(jìn)行管理模式再創(chuàng)新。公司撤銷原有生產(chǎn)科室、班組，設(shè)立了以生產(chǎn)副總為主任的車間管理委員會（簡稱管委會），并根據(jù)生產(chǎn)流程將整個車間分為8個節(jié)點，放手員工自主管理，確保車間各項工作有序推進(jìn)。

這8個節(jié)點涵蓋了車間所有的生產(chǎn)、組織行為。每個點設(shè)1名節(jié)點管理員，選拔工作責(zé)任心強(qiáng)、有一定組織管理能力，熟悉工作流程的員工擔(dān)任，他們可以享受管理員崗位津貼，在車間管委會主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，除完成本職崗位的生產(chǎn)職能外，對節(jié)點實施全過程管理，全過程負(fù)責(zé)，全過程服務(wù)。

生產(chǎn)任務(wù)如需兩個或兩個以上節(jié)點協(xié)同完成，由車間管委會主任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。節(jié)點內(nèi)設(shè)備發(fā)生故障，能自主排除的小故障由節(jié)點管理員與設(shè)備管理員溝通，按規(guī)定履行傳遞手續(xù)；當(dāng)設(shè)備故障較大或有其他緊急特殊情況時，由車間管委會主任統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)。

考慮到員工工作區(qū)域流動性較大，生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)不確定等因素，各節(jié)點員工以作業(yè)區(qū)域劃分為準(zhǔn)，如作業(yè)區(qū)域調(diào)整，或跨節(jié)點合作，由車間管委會主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)確定，做到人跟崗位走，節(jié)點屬地化管理。車間管委會主任和8個節(jié)點管理員每天下班后還要召開碰頭會，總結(jié)當(dāng)天工作得失，協(xié)調(diào)解決各節(jié)工作過程中碰到的各種問題，保證了各節(jié)點工作“無縫”對接。

黑松林車間節(jié)點自治的內(nèi)容涵蓋了車間考勤管理、現(xiàn)場管理、定額消耗任務(wù)管理、質(zhì)量管理、工作日記管理、安全環(huán)保管理等。通過不斷培訓(xùn)和磨合，現(xiàn)已逐步走上科學(xué)化和規(guī)范化的軌道，節(jié)點管理員都已經(jīng)進(jìn)入管理者的角色，并且得到全體車間員工的認(rèn)同。如今，車間工作忙而不亂，做到了“人人有事干，事事有人管”，績效顯著提高。2013年全年銷售比2014年同期上升30%以上，2015年又在2014年基礎(chǔ)上上升22%。

從激活人的價值到釋放人的內(nèi)在潛力

萬物以心為本，以心為主，由心產(chǎn)生。心是人格理念，是指心性、心態(tài)、心靈和心地。熱情、努力就是心的產(chǎn)物。造物先造人，其意義不是別的，就是提高心性，凈化心靈，積極向上。

英國管理學(xué)家?？藸栒J(rèn)為：好的管理者必須致力于從被管理者身上獲得最大的利益，而好的領(lǐng)導(dǎo)者則必須保證這種最大利益只能在和睦諒解的氣氛中取得?，F(xiàn)代管理中，你想讓員工樂于工作，并不能完全靠金錢、靠封官許愿去哄人，而在于設(shè)計一個能體現(xiàn)價值又充滿趣味性的工作環(huán)境去吸引人。這樣，在成就感、認(rèn)同感等激勵因子的推動下，員工就會積極熱情、樂而不疲地工作，勞動動機(jī)就會得到升華，從“要我干”變成“我要干”，從“為老板干”變成“為自己干”，從“吃一頓飯”變成“吃一輩子飯”，從“雇傭者”變成“自驅(qū)者”就會對工作燃起希望，充滿信心，自動自發(fā)。

工廠有一句順口溜：你把我當(dāng)人看，我就把自己當(dāng)牛干。人的思維模式一旦形成，便很難改變。單一說教、做思想工作都收效甚微，唯有情感融動，觸動其心靈深處，引起共鳴，員工的思維方式才可能會受到影響，行為模式才會有所改變。要快樂地工作，更要從工作中獲得快樂。節(jié)點自治過程中，勞資雙方進(jìn)行“精神革命”，是從事協(xié)調(diào)與合作的基礎(chǔ)，把我的真心放在你的手心，何妨坦誠換坦誠，我的工作是你的，你的生活是我的，只有激活人的價值，釋放人的內(nèi)在潛力，心相通，情相融，力相合，節(jié)點自治才能治到人心里，我們才能造好物。

練膠是生產(chǎn)強(qiáng)力膠的第一道工序，需要像搟面皮一樣，將橡膠片放入練膠機(jī)里塑練，后放入粉狀助劑練熟，反復(fù)十幾次后成型，剪切備用。該工序既是技術(shù)活兒，又是臟累的體力活。練膠工吳剛是位“80后”，起初，他認(rèn)為流程更新升級與他無關(guān)，只要將活兒干好就是好。通過學(xué)習(xí)溝通，每天班后他認(rèn)真工作日記，不斷進(jìn)步、提高，每天主動提前到廠上班，推遲下班，從保質(zhì)保量完成當(dāng)日生產(chǎn)定額，到提前完成生產(chǎn)定額，并不斷自我加壓，在節(jié)點自治過程中，摸索制定出一套階梯式工作流程法。從起初完成每班定額的13車起，自我調(diào)整到每班完成定額14車，最終將原定額提高了近30%，達(dá)到了每班完成17車的好成績，從一名后進(jìn)員工成了企業(yè)的榜樣員工。

被譽為“文化力”之父的賈春峰教授說：人本管理的最佳境界是心力管理。企業(yè)家與廣大員工，只有將心比心，以心交心，將制度定下來，潤物細(xì)無聲的把制度貫徹下去，才能有知與行的相輔相成，領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的有機(jī)統(tǒng)一。2013年元月，我們開始在工廠實施了“員工關(guān)愛計劃”，每月向員工發(fā)放一桶食用油、一盒雞蛋、一袋大米的生活補(bǔ)助。開展“彈性管理”。包括：彈性上下班時間，即員工接送小孩上學(xué)、看病、家中有特發(fā)事情處理等，可酌情采取彈性上下班的方法，盡量去平衡員工的工作與生活；彈性工資制度。即在2011年至2015年五年內(nèi)實現(xiàn)了員工工資翻番，并兌現(xiàn)至元角分，同時增加“營銷分紅”、“管理貢獻(xiàn)獎”和激勵基金等彈性薪酬，采取彈性的工資發(fā)放形式；彈性退休制度。我們在公司開展了女職工“50歲”、男職工“60歲”彈性退休制度，根據(jù)員工意愿可以由公司返聘。

奉獻(xiàn)愛時，沒有想到回報；但愛的回報，卻偏偏猶如春雨，悄然連綿而至。員工薛桂平下班到家后看到天要下雨，就急忙趕到廠里對露天原材料做了妥善處理，避免了企業(yè)損失；司爐工石軍晚上在家看電視，聽到天氣預(yù)報說次日有霜凍，立即趕到工廠將鍋爐閥門打開放水，防止上凍后水管凍裂。還有一天，工廠的機(jī)器開得轟轟的，正在生產(chǎn)，可吸料吸到一半，真空泵卡殼了。當(dāng)時已經(jīng)到了下班時間，機(jī)修車間三個大小伙子接到任務(wù)，又像敢死隊一樣，搶修機(jī)器，排查故障。不料，維修最后“卡殼”卡在了兩只小小的密封圈上。換密封圈再簡單不過，但已經(jīng)是晚上7點多鐘，商店都關(guān)門了，到哪里去變出兩個密封圈呢？這機(jī)器還非修不可，否則第二天一早客戶來提貨，怎么交代。后來，設(shè)備節(jié)點的管理員小江，突然想到家里的拖拉機(jī)上用的也是這個規(guī)格的密封圈，一個電話，他的老爸就把東西送來了，生產(chǎn)很快恢復(fù)正常。

小卒過河賽大車，小小密封圈關(guān)鍵時刻幫你一個大大的忙。這個時候就不是密封圈的價格問題了，這就變成了人的價值問題，是企業(yè)文化在企業(yè)的結(jié)晶，是“文化也能當(dāng)飯吃的一種詮釋”。一部機(jī)器是這樣，一個企業(yè)又何嘗不是這樣？一個人渾身是鐵能打幾顆釘？只有“人”上加“人”，才能“眾”志成城。

這個世界由心指引、由心牽動，由心支配。心力管理的核心是心力開發(fā)。心之所及，力之所達(dá)，“文化力”促進(jìn)“生產(chǎn)力”，心是用功的地方。做企業(yè)就是做人的工作，做人的工作實際上就是做“心”的工作。光禿禿的石頭，不能生產(chǎn)作物，所以不能叫土壤；而土壤之所以能夠生長作物，是因為土壤里有肥力這種特殊本質(zhì)。企業(yè)文化就好似肥沃的土壤肥力，能夠充分滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需的水分、養(yǎng)分、空氣和熱量的能力。欲造物，先造人，人心是本。只有強(qiáng)本固基，才能做強(qiáng)做優(yōu)，而人心的養(yǎng)育正是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

（作者系江蘇省黑松林黏合劑廠有限公司董事長、總經(jīng)理）