強(qiáng)生的“管理經(jīng)”

陸平

醫(yī)物巨頭強(qiáng)生公司擁有250家公司，幾乎遍及所有的國(guó)家。在那個(gè)飄揚(yáng)了130年的旗幟下，有全球最大的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)、規(guī)模更大的制藥業(yè)務(wù)，還有一個(gè)消費(fèi)品業(yè)務(wù)，超大品牌就有10來(lái)個(gè)，包括露得清、泰諾。公司的產(chǎn)品涉及方方面面，有邦迪創(chuàng)可貼、落健生發(fā)水、隱形眼鏡和治療肺結(jié)核的藥品。

按營(yíng)業(yè)收入計(jì)算，強(qiáng)生在全球排名第103位。如果世界上曾經(jīng)有過(guò)真正的醫(yī)療保健領(lǐng)域里的綜合性大企業(yè)，強(qiáng)生絕對(duì)算得上是一家。

拒絕拆分

自從20世紀(jì)90年代以來(lái)，高盛集團(tuán)的分析師雅米·魯賓一直在推動(dòng)各家制藥企業(yè)瘦身，被稱“綜合性大企業(yè)的殺手”。她對(duì)輝瑞、雅培、百特采取的行動(dòng)都遇到了來(lái)自于這些公司內(nèi)部的頑固抵制，但是這些公司最終都屈服了。魯賓稱，這么做“釋放出了價(jià)值”，投資者們從中收益頗豐。

魯賓在2016年1月取得了重大進(jìn)展：舊金山的一家投資機(jī)構(gòu)Artisan Partners提出拆分強(qiáng)生這家醫(yī)療保健公司，列舉的罪狀包括公司的3個(gè)部門(mén)中有2個(gè)業(yè)績(jī)不佳，它們是消費(fèi)品和醫(yī)療設(shè)備，占到公司營(yíng)業(yè)收入的一半以上（其余的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于藥物）。Artisan Partners的董事經(jīng)理丹尼爾·奧基夫說(shuō)：完全沒(méi)有證據(jù)證明，這兩塊業(yè)務(wù)在一起能夠創(chuàng)造出更多的價(jià)值。實(shí)際上，有絕對(duì)的證據(jù)表明，如果它們作為獨(dú)立公司運(yùn)營(yíng)，績(jī)效會(huì)更好。

對(duì)于本公司業(yè)務(wù)的龐雜問(wèn)題，戈?duì)査够鲞^(guò)長(zhǎng)期的努力和思考。這位首席執(zhí)行官堅(jiān)稱，他維持現(xiàn)狀并非是為了保護(hù)公司的傳統(tǒng)，而是出于戰(zhàn)略思考。強(qiáng)生看上去大而無(wú)當(dāng)?shù)囊?guī)模是戈?duì)査够囊粋€(gè)秘密武器，為的是實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的上市公司難以實(shí)現(xiàn)的事情：一個(gè)不斷增長(zhǎng)的安全避風(fēng)港。

這個(gè)秘方的第一味藥是穩(wěn)定，這是強(qiáng)生幾十年來(lái)的名片。2016年4月，公司連續(xù)第54年提高了分紅?，F(xiàn)在，它是僅有的兩家享有標(biāo)準(zhǔn)普爾3A信用評(píng)級(jí)的美國(guó)公司之一，另外一家是微軟。

盡管由于外匯等不利因素，強(qiáng)生2015年的營(yíng)業(yè)收入年比下降5.7%（約為43億美元），但是公司的銷售額自從戈?duì)査够先我詠?lái)保持了小幅的增長(zhǎng)。在利潤(rùn)方面，消息更加令人興奮，3年期年化增長(zhǎng)率高達(dá)12.4%。7月19日，盡管由于全球經(jīng)濟(jì)近期動(dòng)蕩，強(qiáng)生仍然給出了穩(wěn)定的銷售和利潤(rùn)數(shù)據(jù)，并且將2016年的預(yù)期銷售額提升了3億美元。在戈?duì)査够娜纹趦?nèi)，強(qiáng)生的股票（含股息）給股東帶來(lái)了120%的收益，而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的收益率為69%。

古老信條

1886年，約翰遜3兄弟在新不倫瑞克創(chuàng)辦了強(qiáng)生。在頭30年，公司發(fā)展緩慢。隨后，羅伯特·伍德·約翰遜二世不情愿地決定讓這家家族企業(yè)上市。他擔(dān)心市場(chǎng)壓力對(duì)公司價(jià)值觀的影響。身為這些價(jià)值觀的捍衛(wèi)者，他寫(xiě)了1份有307個(gè)單詞的公司原則聲明，明示強(qiáng)生的責(zé)任所在：首先對(duì)患者和醫(yī)生負(fù)責(zé)，其次對(duì)員工負(fù)責(zé)，再其次是社會(huì)，最后才是股東。

73年后，這一信條仍然在全公司被經(jīng)常提及。它被鐫刻在總部正門(mén)入口的石頭上，懸掛在每個(gè)會(huì)議場(chǎng)所里，還被用大號(hào)字貼貼在了戈?duì)査够k公桌對(duì)面的墻上。直到10年前，新招的員工還獲寄兩份信條的復(fù)印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。

今天，強(qiáng)生還有“信條挑戰(zhàn)”，有點(diǎn)像危機(jī)演習(xí)：通過(guò)細(xì)讀信條，來(lái)分析商業(yè)決策。強(qiáng)生每?jī)赡旮阋淮涡艞l調(diào)查，員工根據(jù)業(yè)務(wù)符合信條的程度對(duì)其加以評(píng)估。戈?duì)査够Q，當(dāng)他第一次向董事會(huì)展示他對(duì)強(qiáng)生的長(zhǎng)期愿景時(shí)，處于核心位置的，就是信條。

當(dāng)然，規(guī)模也是那個(gè)愿景的內(nèi)容之一。由于醫(yī)療保健行業(yè)出現(xiàn)了巨大的轉(zhuǎn)變，政府和機(jī)構(gòu)客戶以及相關(guān)合作伙伴數(shù)量眾多，龐大的規(guī)?？赡艹蔀榍⒄劷灰椎膶氋F本錢(qián)。只要能夠?qū)⒏鱾€(gè)部分串聯(lián)起來(lái)，體量和廣度就可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戈?duì)査够捅说蒙?jīng)在一個(gè)工業(yè)醫(yī)療設(shè)備委員會(huì)共事過(guò)，2人在那時(shí)相識(shí)。在當(dāng)上首席執(zhí)行官后，戈?duì)査够鶝](méi)有花費(fèi)多少時(shí)間就把她招了過(guò)來(lái)。在2012年年末，彼得森出任集團(tuán)的全球董事長(zhǎng)，這是強(qiáng)生新設(shè)立的職位，全面負(fù)責(zé)和監(jiān)管當(dāng)時(shí)處于困境的消費(fèi)者業(yè)務(wù)和技術(shù)等事務(wù)。

當(dāng)彼得森加盟時(shí)，強(qiáng)生的250家運(yùn)營(yíng)公司各自為戰(zhàn)，比如各家都有自己的人力資源部門(mén)、自己的財(cái)務(wù)制度、自己的采購(gòu)流程。各家的總經(jīng)理監(jiān)管這些決策，從由誰(shuí)剪草到采用哪種會(huì)計(jì)軟件，全部由自己負(fù)責(zé)。當(dāng)員工在公司不同的部門(mén)任職時(shí)，連續(xù)性就沒(méi)有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事務(wù)尤其支離破碎：每個(gè)人都自行其是。

彼得森曾經(jīng)在麥肯錫公司任職，還是微軟公司的董事。彼得森正在拼命地將250家公司的各種事項(xiàng)協(xié)調(diào)一致起來(lái)，從財(cái)務(wù)預(yù)告的時(shí)機(jī)到員工的用車(chē)政策。她說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程已經(jīng)過(guò)半，未來(lái)將為公司節(jié)省10億美元。標(biāo)準(zhǔn)化流程的關(guān)鍵在于將公司幾乎全部的數(shù)據(jù)都搬到云端。她表示，會(huì)以私密的、合乎健康保險(xiǎn)攜帶和責(zé)任法案（HIPAA）的方式去做這項(xiàng)工作。到2018年，強(qiáng)生85%的數(shù)據(jù)將被放在云上。

彼得森還促成了強(qiáng)生與谷歌、蘋(píng)果和IBM在很多科技項(xiàng)目上的合作關(guān)系。他可以隨心所欲地列舉出各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，比如強(qiáng)生每年發(fā)布450款應(yīng)用，從7分鐘健身到一種給嬰兒用的床頭應(yīng)用；公司已經(jīng)把全部12萬(wàn)多名員工挪到了Workday公司的一個(gè)單一人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)；它每天處理的數(shù)據(jù)和eBay一樣多；它儲(chǔ)存了500TB的數(shù)據(jù)，彼得森曾經(jīng)對(duì)分析師說(shuō)，這是美國(guó)國(guó)稅局?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)里的數(shù)據(jù)的2.5倍。

改造文化

近年來(lái)強(qiáng)生的大部分文化轉(zhuǎn)變開(kāi)始于首席科學(xué)官保羅·斯托菲爾斯，當(dāng)時(shí)戈?duì)査够€沒(méi)有當(dāng)上首席執(zhí)行官。2009年，斯托菲爾斯成為強(qiáng)生的全球制藥研發(fā)主管，他接手的業(yè)務(wù)已經(jīng)破產(chǎn)。專利到期讓藥品部門(mén)的數(shù)十億美元營(yíng)業(yè)收入面臨危險(xiǎn)。

很多分析師認(rèn)為，這塊業(yè)務(wù)不值得拯救。制藥部門(mén)和其他部門(mén)一樣權(quán)力分散。相應(yīng)地，強(qiáng)生公司自己形容，對(duì)藥物開(kāi)發(fā)的理念是“多次押寶”。強(qiáng)生有7個(gè)藥品研發(fā)機(jī)構(gòu)，各自完全獨(dú)立運(yùn)作。有時(shí)候，多家公司追求同樣的藥物靶標(biāo)，每家都有自己的體制，去處理臨床開(kāi)發(fā)或者規(guī)章的制定。各家公司沒(méi)有共同的使命感。員工對(duì)所在的公司有驕傲的認(rèn)同感，他們要么是Centocor的人，要么是楊森的人，卻不覺(jué)得自己是強(qiáng)生的人。

斯托菲爾斯的第一個(gè)舉措是把他負(fù)責(zé)的部門(mén)合并成為一個(gè)：楊森研究和開(kāi)發(fā)公司。新的業(yè)務(wù)被分成5大醫(yī)療領(lǐng)域，以11種病癥為靶標(biāo)。重組是痛苦的：將近7%的強(qiáng)生的全球員工失去了原來(lái)的工作崗位。該部門(mén)的25處設(shè)施中，有12處被關(guān)閉，將近200個(gè)項(xiàng)目被砍掉，但是重組讓業(yè)務(wù)有了重點(diǎn)，還帶來(lái)了單一的運(yùn)營(yíng)模式。

新的實(shí)體擁有了更加流暢的開(kāi)發(fā)流程、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，懂音樂(lè)的斯托菲爾斯稱之為“漸速”機(jī)制。

研發(fā)工作在這種機(jī)制下永不停息：全球團(tuán)隊(duì)——中國(guó)的統(tǒng)計(jì)者、印度的數(shù)據(jù)經(jīng)理、歐洲的監(jiān)管人員——日夜不停地加速把藥物推向市場(chǎng)。這一組裝線模式將開(kāi)發(fā)時(shí)間削減了數(shù)月，有時(shí)候甚至是數(shù)年。正是這些努力，使得強(qiáng)生治療多發(fā)性骨髓瘤的藥物僅僅經(jīng)過(guò)了39個(gè)月就從一期試驗(yàn)走到了臨床試驗(yàn)，而且在獲批之后的第2天就上市了。據(jù)塔夫茨大學(xué)藥物開(kāi)發(fā)研究中心估計(jì)，與腫瘤藥物的研發(fā)平均時(shí)長(zhǎng)相比，該藥物的研發(fā)至少縮短了兩年。

從2009年以后，原本處境困難的制藥部門(mén)成為了強(qiáng)生的明星。2015年，該部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了310億美元，較2009年的低谷時(shí)增長(zhǎng)了40%。制藥部門(mén)如今成為了強(qiáng)生的老大。楊森的表現(xiàn)還超越了行業(yè)水平，連續(xù)4年成為了IDEA制藥創(chuàng)新指數(shù)的最高得分者。

強(qiáng)生還把它的高品質(zhì)服務(wù)延伸到了做交易上。目前擔(dān)任強(qiáng)生公司首席科學(xué)官的斯托菲爾斯有過(guò)自己創(chuàng)辦生物科技公司的經(jīng)歷（他的公司開(kāi)發(fā)出了3種重要的艾滋病藥物）。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他知道制藥公司做起交易來(lái)容易僵化死板。他認(rèn)為，這種事情可以做得更加有創(chuàng)造性，形式要多樣化，以便更加適應(yīng)挑剔的合作伙伴。例如，強(qiáng)生可以資助一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，同時(shí)不要求對(duì)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的所有權(quán)。這種靈活性讓強(qiáng)生更加靈活和隨意地與各公司合作，屬于一項(xiàng)緩解風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展關(guān)系的戰(zhàn)略。在2013—2015年間，強(qiáng)生通過(guò)這些中心評(píng)估了3400個(gè)機(jī)會(huì)，選出其中的200個(gè)做了交易。