城商行異地分支機(jī)構(gòu)管理思考

吳慶躍++劉訓(xùn)翰

近年來，城市商業(yè)銀行（簡稱城商行）發(fā)展迅速，市場地位得到明顯提升。銀監(jiān)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截止到2017年6月底，城商行總資產(chǎn)達(dá)到了297307億元，占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)比例為12.23%，比上年同期增長17.99%；總負(fù)債達(dá)到了277829億元，占比為12.35%，同期增長18.03%。在銀行業(yè)各類機(jī)構(gòu)中，資產(chǎn)、負(fù)債增長速度均遙遙領(lǐng)先。通過上市、引入戰(zhàn)略投資者等一系列舉措，城商行逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，風(fēng)險抵御能力不斷增強(qiáng)，在銀行業(yè)中的影響不斷擴(kuò)大。

為進(jìn)一步擴(kuò)大市場，城商行在省域范圍內(nèi)的布局逐漸加快，省內(nèi)戰(zhàn)略地圖逐步展開。在理想情況下，城商行的發(fā)展方向是以所在地和省會城市或另一個經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的城市作為兩個中心，以省內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)作為強(qiáng)有力的支撐，落后地區(qū)則進(jìn)行有益補(bǔ)充。但由于城商行之間發(fā)展的差異，多數(shù)城商行并未達(dá)到這種理想狀況。城商行在所在地深耕多年，取得的成績有目共睹，但激烈的同業(yè)競爭下，市場份額不斷提升的可持續(xù)性日益乏力，更多的發(fā)展?jié)摿π枰獜漠惖胤中羞M(jìn)一步挖掘。

從城商行內(nèi)部管理來看，存量的異地分行在發(fā)展過程中逐漸暴露出一些問題，成立時間較早的異地分行存在不良貸款率高企，逐漸成為“成本中心”的現(xiàn)象；新建異地分行則還沒有完全發(fā)力來貢獻(xiàn)利潤。在本地區(qū)域業(yè)務(wù)增長乏力的狀況下，城商行整體業(yè)務(wù)的提升在很大程度上需要依靠異地分行作出貢獻(xiàn)。然而，在管理半徑不斷延伸、管理層級不斷增多的情況下，與國有大型銀行和股份制銀行相比，城商行的管理能力面臨著很大挑戰(zhàn)。尤其是在異地分行業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的過程中，總行對異地分行的管理和指導(dǎo)存在不足之處。這些問題的積累和效應(yīng)的放大使城商行的機(jī)動靈活性受到限制，在一定程度上使得城商行決策鏈條短的優(yōu)勢無法有效發(fā)揮。

加強(qiáng)分行業(yè)務(wù)引導(dǎo)，

用總行“大腦”武裝分行

各個異地分行當(dāng)?shù)刭Y源稟賦不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在較大差異，發(fā)展方向截然不同。但是在異地分行的發(fā)展方向上，業(yè)務(wù)開展基本全部靠分行行長進(jìn)行把握。經(jīng)濟(jì)形勢良好時，分行的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?；一旦?jīng)濟(jì)周期下行，分行的發(fā)展壓力就會急劇提升，單單依靠分行的力量無法認(rèn)清形勢，無法找準(zhǔn)業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)。從分行調(diào)研情況來看，多數(shù)分行現(xiàn)階段發(fā)展方向不夠清晰，特別需要總行發(fā)揮引導(dǎo)作用，為分行發(fā)展指明方向。

不謀全局者，不足謀一域?？傂袘?yīng)該從全局的角度出發(fā)，給予每一個異地分行明確的定位，分行的發(fā)展方向必須要服從總行制定的戰(zhàn)略方針。對分行的指導(dǎo)不只是開業(yè)前的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，更重要的是發(fā)展方向的把握?？傂袑用嫘枰闪ｉT領(lǐng)導(dǎo)小組，與分行一起深入討論，研究制定分行的發(fā)展方向和發(fā)展策略，以形成各具特色、百花齊放的發(fā)展格局。

建立戰(zhàn)略客戶營銷機(jī)制，

發(fā)揮總行營銷作用

每個異地分行都有自己的核心戰(zhàn)略客戶，這些客戶存貸款需求旺盛，對銀行利潤貢獻(xiàn)度較大，對這些客戶的營銷和日常維護(hù)就顯得特別重要。日常情況下，這些客戶的營銷和維護(hù)都是由異地分行自主進(jìn)行，總行參與度較低。在營銷越來越注重等級，“總對總”日益強(qiáng)化的情況下，總行的營銷需發(fā)揮作用。以全省范圍內(nèi)的大型連鎖企業(yè)為例，異地分行營銷難度較大，需要總行出面與其總部對接，洽談合作事宜，后續(xù)省內(nèi)異地業(yè)務(wù)則由分行跟進(jìn)、維護(hù)。

以總行為單位拜訪當(dāng)?shù)貞?zhàn)略客戶可以深化分支行與客戶的互相了解，對業(yè)務(wù)落地影響效果明顯，立竿見影。建議每個異地分行建立戰(zhàn)略客戶名單，對于需要總行出面營銷的客戶及時報送總行公司銀行部，由總行公司銀行部協(xié)調(diào)行領(lǐng)導(dǎo)時間，由總行層面進(jìn)行有效營銷。同時，總行應(yīng)該形成日常機(jī)制，由總行層面定期進(jìn)行客戶走訪，幫助異地分行進(jìn)行戰(zhàn)略客戶營銷。

建立幫扶機(jī)制，

有效帶動困難行發(fā)展

部分異地分行由于前期發(fā)展遺留一些問題，現(xiàn)在業(yè)務(wù)開展存在瓶頸，經(jīng)營較為困難。在經(jīng)濟(jì)下行周期，有困難的分行的發(fā)展更是難以找到有效突破口，短板效應(yīng)的存在使城商行均衡發(fā)展面臨極大挑戰(zhàn)。

有困難的分行的發(fā)展需建立開放機(jī)制，匯集優(yōu)質(zhì)資源，將“走出去”與“引進(jìn)來”相結(jié)合。“走出去”指的是異地分行的條線業(yè)務(wù)人員需要分批次到表現(xiàn)優(yōu)異的分支行進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，借鑒別人的成功經(jīng)驗，彌補(bǔ)自身不足?！耙M(jìn)來”指的則是總行在全行層面挑選優(yōu)秀人才嵌入有困難的分行，幫助其開拓業(yè)務(wù)，培養(yǎng)骨干人才，派駐風(fēng)險審批官，梳理所有風(fēng)險業(yè)務(wù)。同時，總行需要牽頭成立幫扶小組，協(xié)調(diào)總行各個部門，定期報告幫扶措施和幫扶效果，共渡難關(guān)。

明確利益分成機(jī)制，

用規(guī)則激勵異地分行

省會分行地理位置優(yōu)越，與省廳級核心單位關(guān)系密切，應(yīng)該充分發(fā)揮省會優(yōu)勢，為其他地市分行爭取業(yè)務(wù)機(jī)會。以農(nóng)村公路建設(shè)貸款等業(yè)務(wù)為例，這些業(yè)務(wù)資金投向覆蓋全省各地市，關(guān)系著全行利益，有效營銷和對接就顯得特別重要。

此類業(yè)務(wù)全部通過招投標(biāo)進(jìn)行，授信利率普遍較低，收益的獲得主要體現(xiàn)在項目落地之后與地方政府或企業(yè)談判的綜合收益，而項目牽頭行的收益如何保證需要明確。但目前來看，多數(shù)城商行還沒有制定相關(guān)業(yè)務(wù)層面的營銷機(jī)制和利益分成機(jī)制，這在一定程度上將影響牽頭行的營銷積極性?？傂行枰雠_相關(guān)細(xì)則，明確覆蓋全省業(yè)務(wù)的利潤分成機(jī)制，充分發(fā)揮牽頭行的引領(lǐng)作用。

加強(qiáng)風(fēng)險管理培訓(xùn)，

引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向

業(yè)務(wù)開展切忌急功近利，尤其是經(jīng)濟(jì)周期下行階段，差之毫厘失之千里，方向上的些許偏離就會釀成難以挽回的大錯。異地分行風(fēng)險把控能力相對較為薄弱，難以識別潛在的風(fēng)險，與總行地理位置距離較遠(yuǎn)，業(yè)務(wù)方面的深入溝通并不充分。一旦風(fēng)險管控有所放松，不良貸款就會持續(xù)暴露。而對于暴露的風(fēng)險資產(chǎn)，分行也同樣缺乏處理能力，無法通過有效處置減少損失。

開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是堅實(shí)的風(fēng)控能力，風(fēng)險管理方面的培訓(xùn)不僅影響分行的健康發(fā)展，也影響著銀行的整體利益。培訓(xùn)體系的建設(shè)不只是業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，還包括每一個異地分行的風(fēng)險管控能力?？傂行枰訌?qiáng)風(fēng)險管理培訓(xùn)，全面灌輸總行風(fēng)險管理意識，持續(xù)提升異地分行的風(fēng)險管理能力。對于異地分行的管理必須從源頭上把控住風(fēng)險，同時管控潛在風(fēng)險，減少經(jīng)濟(jì)損失。

提升精細(xì)化管理水平，

科學(xué)分配任務(wù)指標(biāo)

科學(xué)的分配任務(wù)指標(biāo)關(guān)系著銀行的經(jīng)濟(jì)利益，也影響著所有分支行的發(fā)展?？傂袠I(yè)務(wù)條線在分配任務(wù)指標(biāo)時習(xí)慣于根據(jù)個人經(jīng)驗決定，沒有綜合考慮各個分行發(fā)展的多方面因素，尤其是當(dāng)?shù)氐耐瑯I(yè)競爭情況。有些分行當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)眾多，存在多數(shù)同業(yè)競爭對手指標(biāo)下降，而自身實(shí)現(xiàn)增長依然無法完成指標(biāo)的情況。在監(jiān)管的嚴(yán)格限制下，總行貸款規(guī)模有限，額度的分配以利率和產(chǎn)生的存款為依據(jù)，忽略了某些潛在收益的測算。

任務(wù)指標(biāo)、貸款額度等指標(biāo)的分配是一把雙刃劍，用好這些指標(biāo)可以充分調(diào)動分支行的積極性，引導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，否則就會起到相反的作用。建議總行以利潤為中心，完善指標(biāo)分配制度，綜合考慮各方面因素，建立一套科學(xué)的指標(biāo)體系。將透明化的計算方式告知分支行，聽取一線經(jīng)驗，并不斷改進(jìn)完善。

在銀行業(yè)競爭日益激烈的今天，“跑馬圈地”的日子已經(jīng)過去，銀行之間的比拼開始更多地體現(xiàn)在總行層面，分支行發(fā)展越來越需要總行的智慧和指揮?？傂性诠芾矸矫孢M(jìn)步的一小步，將會帶來分行進(jìn)步的一大步，深入梳理和完善城商行自身的相關(guān)管理，不斷提升管理質(zhì)效，則可以為分支行的業(yè)務(wù)發(fā)展提供源源不斷的動力支持，進(jìn)一步支撐城商行的全面穩(wěn)健發(fā)展。

（作者單位：青島銀行博士后科研工作站）endprint