老撾中資企業(yè)實(shí)施人員本土化問題研究

唐銀平

摘要：中國是老撾排名第一的外資來源國，近年來，來老撾投資的中資企業(yè)越來越多，人才需求成為最重要的一個問題，為此，先給出了企業(yè)實(shí)施本土化的經(jīng)濟(jì)和社會效應(yīng)，然后分析了中資企業(yè)在老撾實(shí)施人員本土化的環(huán)境制約，最后，論述了中資企業(yè)在老撾實(shí)施人員本土化的解決機(jī)制。研究結(jié)論希望給在老實(shí)施人員本土化的企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：人才需求；人員本土化；環(huán)境制約；對策機(jī)制

中圖分類號：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.17.021

0引言

老撾地處中國、東南亞與南亞三大區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)合的核心地帶，地理位置十分優(yōu)越，被賦予“黃金水道”、“東盟之窗”和東南亞“瓶塞”的美稱，對于促進(jìn)三大區(qū)域的經(jīng)濟(jì)整合具有十分重要的地緣戰(zhàn)略意義。老撾必將成為中國與東盟國家經(jīng)貿(mào)合作的重要“窗口”，近年來，中國企業(yè)對老撾的直接投資呈加速發(fā)展態(tài)勢，已經(jīng)成為老撾排名第一的外資來源國，投資流量及存量的增長都在加速。

在老撾的中資企業(yè)要想得到發(fā)展，人才資源不可或缺，目前各中資企業(yè)大多靠本部外派員工經(jīng)營老撾項(xiàng)目公司，但由于老撾的熱帶氣候，員工無法適應(yīng)新環(huán)境，擔(dān)心子女教育問題，不能長期忍受家人分離，休閑娛樂欠缺等原因，導(dǎo)致外派失敗率很高。所以中資企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向人員本土化戰(zhàn)略，盡管國內(nèi)外學(xué)者研究結(jié)果顯示本土化有利也有弊，但大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為利大于弊。

1老撾中資企業(yè)實(shí)施人員本土化利弊分析

1.1老撾中資企業(yè)實(shí)施人員本土化的積極效應(yīng)

（1）經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。首先，雇傭本土員工不用像使用外派人員那樣支付高額的工資補(bǔ)貼和來回的機(jī)票費(fèi)用，可以降低用人成本。其次，跟外派員工比起來，本地員工在語言、文化、思維、生活習(xí)慣、政治網(wǎng)絡(luò)等方面具有無可替代的本地優(yōu)勢。公司可以利用他們的社交網(wǎng)絡(luò)來拓展本地化經(jīng)營，減少進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅恼系K，可以減少經(jīng)營成本。最后，外派員工在初到海外公司時，有一段適應(yīng)期，適應(yīng)后兩三年派駐時間又滿了，面臨歸國，臨時補(bǔ)缺的員工未必能撐得起這個崗位，給公司帶來無形的成本損失。

（2）社會效應(yīng)。人員當(dāng)?shù)鼗兄诰惩馄髽I(yè)樹立本地企業(yè)形象。政府吸引外資無非是為了發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)和解決當(dāng)?shù)厝藛T的就業(yè)問題，實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的企業(yè)會更多地吸納當(dāng)?shù)厝藛T來填補(bǔ)他們的職工隊伍，這與當(dāng)?shù)卣囊笫且恢碌摹＿@樣更易于贏得當(dāng)?shù)孛癖姾驼恼J(rèn)同感，減少他們對于外來資本的抵觸和危機(jī)感。

1.2老撾中資企業(yè)實(shí)施人員本土化的弊端

（1）老撾教育發(fā)展的落后導(dǎo)致人才大量缺失，企業(yè)難于招募到的適當(dāng)資質(zhì)的人才。

（2）當(dāng)?shù)毓芾碚呶丛谀腹鹃L期工作，因此不理解母公司的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，不利于母公司文化傳承。

（3）培訓(xùn)需要花費(fèi)很大的成本，系統(tǒng)培訓(xùn)后留住人才難。

（4）招聘當(dāng)?shù)毓芾碚?，公司薪酬要?shí)施區(qū)域性差別待遇，亦相當(dāng)困難。

（5）不利于企業(yè)培養(yǎng)具有國際化經(jīng)驗(yàn)的全能人才。

以上分析可見人員本土化有利也有弊，跨國公司在決定本土化之前應(yīng)先考量利弊得失，再來確定適宜的本土化目標(biāo)。本文的意圖也絕不是希望所有的跨國公司都應(yīng)該實(shí)行人員本土化，而是鑒于近年來的研究認(rèn)為本土化利大于弊，加之，對于老撾的多數(shù)中資企業(yè)來說，本土化已經(jīng)成為未來發(fā)展的重要目標(biāo)。

2中資企業(yè)在老撾實(shí)施人員本土化的環(huán)境制約

中資企業(yè)一旦確立了人員本土化目標(biāo)，就不能忽略一個本土化的影響因素，那就是所處的環(huán)境，如果是在一個教育水平高，發(fā)展也比較好的國家，人員本土化實(shí)施起來就要更順暢一些，可是如果是一個發(fā)展落后，高等教育落后的國家，人才來源會很受限制。老撾受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及歷史因素影響，本土可以提供的人力資源數(shù)量有限。全國僅有5所大學(xué)，大專133所和師范學(xué)校11所，各個院校的學(xué)科設(shè)置以農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)為主，理工科的職業(yè)教育非常欠缺。佛寺教育是老撾國民教育中不可或缺的一部分，老撾85%的居民信奉佛教。全國有2000多座佛寺，幾乎每一個村莊都有一兩座佛寺，按照傳統(tǒng)習(xí)俗，老撾男子無論貴賤，到一定年齡都必須出家接受佛寺教育，出家時間少則數(shù)日，多則終生，佛寺教育多注重佛經(jīng)和哲學(xué)，不注重理科教育。目前老撾勞動力市場上，大多數(shù)從業(yè)人員沒有受到過正規(guī)的職業(yè)培訓(xùn)，管理技術(shù)員工比較缺乏，滿足不了老撾目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

3中資企業(yè)在老撾實(shí)施人員本土化的解決機(jī)制

盡管人才來源是制約企業(yè)本土化的一個嚴(yán)重問題，但是企業(yè)一旦樹立了本土化目標(biāo)，就要一步步堅持朝這個方向努力。

3.1老撾項(xiàng)目開始的兩年之內(nèi)

在老撾項(xiàng)目開始的兩年內(nèi)，企業(yè)應(yīng)該在一些輔助性的崗位雇傭老撾籍員工，比如老撾稅務(wù)會計、營銷人員及翻譯外聯(lián)。協(xié)助公司在老撾市場的拓展和運(yùn)營。

3.2老撾項(xiàng)目開始第3年

項(xiàng)目開始第3年，公司這個階段人員本土化必須從員工培訓(xùn)開始做起，目前，老撾許多家庭都送自己的孩子去學(xué)習(xí)中文，因?yàn)槎昧酥形?，就可以在中資企業(yè)獲得一份月收入300美金以上的工作，所以老撾境內(nèi)掀起了中文熱，雖然這些人并不能滿足企業(yè)的用工要求，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙俟芾砑夹g(shù)經(jīng)驗(yàn)，但是他們至少可以聽得懂中文，企業(yè)可以在這里面篩選大中專及高中畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生，對其集中進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。滿足企業(yè)基本的用人需求。

另外，也要招聘一些本科及碩士畢業(yè)的優(yōu)秀人才，作為管理儲備。這部分人才來源有兩個渠道：

一是，老撾蘇州大學(xué)和老撾國立大學(xué)，老撾蘇州大學(xué)由中國蘇州大學(xué)投資創(chuàng)辦，位于老撾首都萬象市，2012年已經(jīng)開始招收本科生。培養(yǎng)模式為“1+3”聯(lián)合培養(yǎng)，即本科第一年在老撾學(xué)習(xí)，第二年起留學(xué)到中國蘇州大學(xué)學(xué)習(xí)并使用中文授課。二是，每年有大量申請了中國政府獎學(xué)金的老撾學(xué)生留學(xué)中國，學(xué)習(xí)各方面的文化課程。

企業(yè)不妨篩選上述兩個渠道的畢業(yè)生進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，他們不僅掌握中文、老文兩種語言口語技能，也具備基本的英文語言技能。更重要的是有一些其他的專業(yè)基礎(chǔ)，比如管理學(xué)知識基礎(chǔ)?？梢宰鳛槠髽I(yè)未來替換外派員工的管理儲備。在選人的過程中，企業(yè)要與雇員溝通，他們的本土化計劃是和員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來的。每一個外派職位，一般挑選兩名本土雇員來培養(yǎng)，最終一位被選出，這樣有利于創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境，另外考慮到跳槽率，只挑選一位是短視和不現(xiàn)實(shí)的。

3.3老撾項(xiàng)目開始的第5-6年

項(xiàng)目進(jìn)行到第5-6年，需要解決的是公司一般管理技術(shù)崗位的替換，也就是用老撾籍員工替代母公司派駐員工。經(jīng)過幾年的培養(yǎng)，一些老撾籍員工已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)素養(yǎng)和工作技能，在這一階段，人力資源總的配置趨勢應(yīng)當(dāng)是伴隨著中籍員工的提拔調(diào)離，老撾籍員工逐漸填補(bǔ)空缺崗位，給老撾籍員工大量管理方面培訓(xùn)機(jī)會，有意識、有目的地促成中、老籍員工的轉(zhuǎn)換銜接。

3.4老撾項(xiàng)目開始第7-10年

項(xiàng)目第7-10年，公司人員配置的目標(biāo)是中高級崗位的人員本土化。除過總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等核心崗位外，公司各個崗位基本上由老撾籍員工擔(dān)當(dāng)。公司內(nèi)部消除工資依據(jù)國籍差別化對待的制度，形成健全的符合老撾員工的管理制度，著力于老撾籍員工長期服務(wù)意識的加強(qiáng)。公司徹底樹立起了老撾本土公司形象。

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