新常態(tài)下農(nóng)信機(jī)構(gòu)優(yōu)化人力資源配置的思考

近年來，金融脫媒體、互聯(lián)網(wǎng)金融崛起之勢愈演愈烈，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)、金融新常態(tài)，銀行運(yùn)營壓力不斷加大。優(yōu)化人力資源配置、借助自助機(jī)具降低人力成本已成為農(nóng)信機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展亟需解決的問題。為此，我們結(jié)合溫嶺農(nóng)商銀行實(shí)際，就農(nóng)信機(jī)構(gòu)如何科學(xué)合理配置人員，將人力資源投入到客戶分流、精準(zhǔn)營銷等工作上來，從而提高勞動配置效率談些看法。

一、溫嶺農(nóng)商銀行人力資源優(yōu)化配置的做法

近年來，溫嶺農(nóng)商銀行在人力資源優(yōu)化配置方面作出有益的嘗試，實(shí)施了柜面業(yè)務(wù)分離、人員分流行動計(jì)劃，對非核心業(yè)務(wù)實(shí)行外包管理等，取得了明顯成效。

（一）實(shí)施“三加三減”，優(yōu)化柜組人員配置。一是組織機(jī)構(gòu)“加”法。溫嶺農(nóng)商銀行成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，為切實(shí)推進(jìn)減員增效、推動經(jīng)營轉(zhuǎn)型和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供有力的組織保障。二是電子渠道“加”法。深入推進(jìn)“豐收村村通”工程建設(shè)，布放附行式自助設(shè)備297臺、離行式自助設(shè)備118臺，POS機(jī)2259臺，安裝自助終端246臺、助農(nóng)POS終端812臺，在部分網(wǎng)點(diǎn)配備自助填單機(jī)和54臺自助發(fā)卡機(jī)。同時(shí)，在全市設(shè)立8家全能型金融便民服務(wù)點(diǎn)一豐收e家，為周邊居民提供除對公和現(xiàn)金業(yè)務(wù)外的所有金融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)轄內(nèi)所有行政村金融服務(wù)點(diǎn)的全覆蓋。三是數(shù)據(jù)采集“加”法。2015年初，該行進(jìn)行了柜面業(yè)務(wù)分離基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集分析，累計(jì)采集業(yè)務(wù)總筆數(shù)為5.92萬筆，測算業(yè)務(wù)耗時(shí)近697.8萬秒，平均每筆業(yè)務(wù)用時(shí)135秒。通過對業(yè)務(wù)飽和度等的綜合分析、合理測算出全行柜組和臨柜人員可以精減的數(shù)量。四是柜面設(shè)置“減”法。根據(jù)前期的測算工作，對轄內(nèi)73家網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)期間客流量、業(yè)務(wù)交易量、網(wǎng)點(diǎn)柜員辦理業(yè)務(wù)效率進(jìn)行跟蹤監(jiān)測與分析，取消網(wǎng)點(diǎn)4A2崗的倒班制度，設(shè)定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)設(shè)柜組數(shù)和配置的柜員數(shù)量，適度降低柜員占比。在營業(yè)時(shí)間安排方面，各網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合自身客戶規(guī)律制定“彈性化”上班制度，調(diào)整柜組的上班時(shí)間，進(jìn)行錯峰上崗，滿足業(yè)務(wù)高峰期的實(shí)際需要。五是業(yè)務(wù)引導(dǎo)“減”法。通過制訂客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營考核辦法、電子銀行業(yè)務(wù)精準(zhǔn)營銷勞動競賽、對柜面交易客戶金融產(chǎn)品營銷專項(xiàng)競賽、調(diào)整內(nèi)勤人員工作質(zhì)與量考核計(jì)酬、開展多形式的營銷宣傳活動等一系列方法，進(jìn)一步做好自助終端及電子渠道等宣傳推廣工作，做實(shí)自助機(jī)具、電子銀行操作使用輔導(dǎo)工作，營銷金融產(chǎn)品，引導(dǎo)客戶到自助機(jī)具辦理業(yè)務(wù)。六是柜面業(yè)務(wù)“減”法。全面梳理柜面各項(xiàng)業(yè)務(wù)，對不同業(yè)務(wù)流程開展分析討論，簡化操作流程，將能夠集中的業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到后臺處理，讓前臺柜員釋放大量的時(shí)間和精力用于營銷和服務(wù)客戶，從而減輕支行和網(wǎng)點(diǎn)壓力，縮短客戶等候時(shí)間，提升網(wǎng)點(diǎn)客戶體驗(yàn)。到目前，有效分流了64名柜員，其中37人擔(dān)任專職大堂經(jīng)理，27人轉(zhuǎn)型到客戶經(jīng)理，柜員人數(shù)從上423人精簡至359人。

（二）實(shí)施非核心業(yè)務(wù)外包，降低人力資源成本。為更好地配置人力資源，充分借用社會資源為客戶提供專業(yè)的服務(wù)，該行把非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)（公司）。一是社區(qū)經(jīng)理外包模式。為了更好地實(shí)現(xiàn)“一站式便民貼心服務(wù)”，該行將社區(qū)經(jīng)理服務(wù)進(jìn)行外包，主要包括業(yè)務(wù)分流、客戶服務(wù)、維持秩序、巡視檢查等，進(jìn)一步滿足了周邊居民存取款、咨詢、繳費(fèi)等金融需求。目前，8家豐收e家金融服務(wù)點(diǎn)運(yùn)行良好，取得了周邊客戶的一致好評。二是信貸內(nèi)勤外包模式。首先在同業(yè)競爭激烈的3家支行、10家網(wǎng)點(diǎn)配備了10名外包人員作為信貸內(nèi)勤，主要負(fù)責(zé)收集客戶資料、授權(quán)書等，并提交審批；同時(shí)在授權(quán)范圍內(nèi)與客戶真實(shí)、完整地簽訂各類貸款業(yè)務(wù)法律文書，以及對貸款資料及時(shí)、完整地進(jìn)行歸檔。配備信貸內(nèi)勤后，將客戶經(jīng)理從繁忙的日常信貸事務(wù)中解放出來，使他們走出去營銷。同時(shí)，通過流程改造和網(wǎng)格化管理，辦貸效率得到提升，縮短客戶等待辦理業(yè)務(wù)時(shí)間。三是醫(yī)導(dǎo)人員外包模式。該行與市第一人民醫(yī)院、市民卡中心、銀聯(lián)商務(wù)及第三方軟件公司共同合作啟動智慧醫(yī)療——銀醫(yī)通項(xiàng)目試點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的開戶、結(jié)算、信貸等一攬子業(yè)務(wù)。對醫(yī)導(dǎo)服務(wù)人員實(shí)行外包管理，主要負(fù)責(zé)分診、導(dǎo)診、信息收集反饋、自助終端使用及市民卡業(yè)務(wù)。目前該行共有13名醫(yī)導(dǎo)在人民醫(yī)院服務(wù)，且整體服務(wù)效果較好。

（三）發(fā)揮薪酬考核作用。優(yōu)化人力資源配置。溫嶺農(nóng)商銀行對薪酬管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，薪酬方案引進(jìn)了先進(jìn)的管理理念，對優(yōu)化人力資源配置起到了促進(jìn)作用。一是實(shí)行全員等級工資制。通過薪級和薪檔確定薪酬，其中網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人以上業(yè)績效酬部分或全額與綜合管理掛鉤。支行（部）、網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營狀況等，劃分支行（部）、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理等級，支行（部）行長（總經(jīng)理）、網(wǎng)點(diǎn)主任等按支行（部）及網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理等級套檔，該辦法有效地糾正了過去大支行和小支行、大網(wǎng)點(diǎn)和小網(wǎng)點(diǎn)管理難度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、網(wǎng)點(diǎn)員工有了清晰的目標(biāo)和努力方向，充分調(diào)動員工的工作積極性，達(dá)到支行、網(wǎng)點(diǎn)爭先移位，提升綜合實(shí)力和綜合經(jīng)營管理水平，建立長效考核機(jī)制的目的。二是強(qiáng)化客戶經(jīng)理的考核。出臺了《客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營績效考核辦法》，將業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)客戶經(jīng)理，從“傭金”和“得分”兩個(gè)維度加強(qiáng)對客戶經(jīng)理的績效考核，強(qiáng)化貸款擴(kuò)面、資產(chǎn)質(zhì)量以及電子銀行的考核，在保證“量”的基礎(chǔ)上更加注重對“質(zhì)”的考核，科學(xué)合理評價(jià)客戶經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，建立激勵約束機(jī)制，實(shí)行客戶經(jīng)理退出機(jī)制，充分調(diào)動營銷積極性。三是強(qiáng)化大堂經(jīng)理的考核。該行出臺大堂經(jīng)理薪酬及績效考核管理辦法，優(yōu)化大堂經(jīng)理績效考核，將小額可分離業(yè)務(wù)任務(wù)分解落實(shí)到每個(gè)大堂經(jīng)理，并按月考核到人。在薪酬結(jié)構(gòu)表中增加了委派風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、集中加鈔員、集中對賬員的薪酬等級，并對等級標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，將薪酬向營銷層面傾斜。

二、人力資源優(yōu)化配置存在的問題

從目前情況看，農(nóng)信機(jī)構(gòu)雖然在人力資源優(yōu)化配置上作了有益的探索，但在人力資源結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、自助設(shè)備宣傳和外包管理等方面還存在一些問題，需要在今后工作中加以解決。

（一）人力資源結(jié)構(gòu)欠合理。教育培訓(xùn)投入較少。銀行是知識型聚集的行業(yè)，如何調(diào)動員工積極性，做到人盡其才，是人力資源管理中的重要工作。溫嶺農(nóng)商銀行目前缺少更為科學(xué)的崗位分析與配比需求測試，應(yīng)將更多的人力資源配置在業(yè)務(wù)營銷、提升綜合競爭力等核心業(yè)務(wù)層面。培訓(xùn)方面，比較注重業(yè)務(wù)知識、合規(guī)操作、風(fēng)險(xiǎn)防范等培訓(xùn)，缺乏完善的員工培訓(xùn)體系，尤其是素質(zhì)教育與針對性的崗位培訓(xùn)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置相對單一，排班制度還需完善。隨著客戶需求的多元化，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能不僅限于傳統(tǒng)的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)，更需要差異化服務(wù)。溫嶺農(nóng)商銀行各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的人員崗位設(shè)置相對單一，除了幾個(gè)較大規(guī)模支行設(shè)置非現(xiàn)金區(qū)、VTP客戶室，總體缺少個(gè)性化的網(wǎng)點(diǎn)定位。從去年實(shí)施“業(yè)務(wù)分離、柜員分流”行動計(jì)劃以來。該行雖然對柜組排班制度進(jìn)行了調(diào)整，但是目前柜組日平均業(yè)務(wù)量59.55筆，明顯偏低。如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)金融服務(wù)理念，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量，仍是目前轉(zhuǎn)型的一個(gè)難點(diǎn)。

（三）自助設(shè)備宣傳引導(dǎo)仍待加強(qiáng)，機(jī)具體驗(yàn)問題較多。雖然溫嶺農(nóng)商銀行加強(qiáng)對自助設(shè)各的宣傳與引導(dǎo)，但受部分營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)場地因素、客戶文化層次、年齡結(jié)構(gòu)的影響，自助機(jī)具的使用率仍需不斷提高。在自助機(jī)具使用過程中，故障率高，維修速度慢等因素也使得客戶的體驗(yàn)度打了折扣。

（四）外包管理仍需進(jìn)一步加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)隱患仍然存在。隨著外包業(yè)務(wù)品種不斷增多、外包人員隊(duì)伍不斷加大，需要完善對外包人員的培訓(xùn)效果測評、服務(wù)效果評估，確保外包人員的服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)，要加強(qiáng)對外包人員的思想教育和行為管理，切實(shí)防范外包人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。

三、優(yōu)化人力資源配置的對策

針對人力資源配置方面存在的問題，農(nóng)信機(jī)構(gòu)要高度重視這項(xiàng)工作，把它作為提升自身競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要工作來抓。重點(diǎn)可從以下幾方面考慮。

（一）合理規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)，科學(xué)制訂培訓(xùn)計(jì)劃。在網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)方面，農(nóng)信機(jī)構(gòu)要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平和實(shí)際需求，合理規(guī)劃柜面人員的年齡層次、學(xué)歷層次，科學(xué)地制定人員培養(yǎng)計(jì)劃，優(yōu)化柜面人員結(jié)構(gòu)。及時(shí)、合理地進(jìn)行定員定崗，合理核定全市柜員柜組數(shù)、可轉(zhuǎn)崗人數(shù)。組織理論學(xué)習(xí)加實(shí)戰(zhàn)演練的轉(zhuǎn)崗適崗培訓(xùn)，全面提升轉(zhuǎn)崗人員的崗位使用度和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。一是組織大規(guī)模、高強(qiáng)度的柜員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，讓他們?nèi)媸煜じ黜?xiàng)業(yè)務(wù)，提升綜合業(yè)務(wù)能力，為人員優(yōu)化配置奠定基礎(chǔ)。二是在專家授課組織理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，穿插培訓(xùn)營銷實(shí)踐、客戶上門走訪、案例分析等實(shí)踐課程，使轉(zhuǎn)崗員工快速了解和掌握新崗位所需技能，提升崗位適應(yīng)度；三是對新崗位員工開展日常性“傳、幫、帶”，固化前期培訓(xùn)效果，實(shí)施持續(xù)性、漸進(jìn)式的培訓(xùn)。四是通過拓寬人員晉升通道，激勵員工自主學(xué)習(xí)。

（二）合理配置網(wǎng)點(diǎn)崗位，建設(shè)外拓營銷團(tuán)隊(duì)。組建營銷分隊(duì)，提升外拓營銷能力。到6月底，溫嶺農(nóng)商銀行204名客戶經(jīng)理的平均管貸戶數(shù)為314戶，最多的客戶經(jīng)理管貸戶數(shù)達(dá)到646戶，工作強(qiáng)度大。為將傳統(tǒng)的客戶經(jīng)理從各項(xiàng)指標(biāo)中釋放出來，更好地維護(hù)信貸客戶，在配備信貸內(nèi)勤的基礎(chǔ)上，將柜面分流人員組建成營銷類客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。設(shè)立營銷客戶經(jīng)理崗，原則上在優(yōu)秀的綜合柜員和大堂經(jīng)理中選拔，為客戶提供電子銀行業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等非信貸類類業(yè)務(wù)的功能宣講和使用輔導(dǎo)；開展掃街式、精準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品服務(wù)營銷與推廣，并將有信貸需求的客戶轉(zhuǎn)介給信貸客戶經(jīng)理調(diào)查；開展水費(fèi)、電費(fèi)、電信費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)等委托代扣簽約營銷；開展基礎(chǔ)金融知識進(jìn)村進(jìn)社區(qū)，進(jìn)企進(jìn)市場活動；通過不同形式收集客戶有效信息，并提供給后臺挖掘分析，篩選潛在客戶。

（三）加強(qiáng)自助設(shè)備布放。提升電子銀行替代率。在綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)客戶情況、業(yè)務(wù)情況以及未來網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展情況，科學(xué)系統(tǒng)地配置網(wǎng)點(diǎn)各類渠道資源。合理布放ATM機(jī)、CRS機(jī)、POS機(jī)、助農(nóng)終端等自助機(jī)具。設(shè)立離行式自助銀行、農(nóng)信之家、便民自助服務(wù)點(diǎn)的同時(shí)，更要加強(qiáng)后續(xù)的管理排查工作并將關(guān)鍵指標(biāo)納入到客戶經(jīng)理的薪酬考核中去，要求其定期巡視、按期回訪，加強(qiáng)宣傳。提高自助設(shè)備性能，降低自助設(shè)備故障率，提升客戶體驗(yàn)度。將自助設(shè)備的日常維護(hù)、加鈔清機(jī)、錯賬處理等大量操作性業(yè)務(wù)交與集中運(yùn)營專業(yè)維護(hù)團(tuán)隊(duì)處理，前臺柜員可釋放大量的時(shí)間和精力用于營銷和服務(wù)客戶，從而提高客戶的滿意度。

（四）完善外包服務(wù)方式，強(qiáng)化