新形勢下國有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控問題及對策

王琪

摘要：本文以SGX集團(tuán)公司為例重點(diǎn)分析了新形勢下國有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及部分原因，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)對策及建議，通過建立獨(dú)立風(fēng)控、提升信息管控、全員參與內(nèi)控、健全內(nèi)部審計等方案力求能推動國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的有效順利進(jìn)行。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 內(nèi)控問題 對策

一、以SGX集團(tuán)公司為代表的國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的薄弱環(huán)節(jié)

作為SGX集團(tuán)的一員，筆者通過對集團(tuán)內(nèi)控體系文件以及各子公司管理制度進(jìn)行整理，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)已經(jīng)成為困擾集團(tuán)快速發(fā)展重要問題之一，主要表現(xiàn)在：

（一）內(nèi)控建設(shè)遠(yuǎn)落后于集團(tuán)的發(fā)展速度

作為區(qū)域龍頭國有企業(yè)，SGX集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，跨越酒店、房地產(chǎn)、旅游等多個不同領(lǐng)域，但集團(tuán)內(nèi)部尚無集中統(tǒng)一的全面風(fēng)險管理部門，集團(tuán)總公司層面類似行政管理機(jī)構(gòu)，而真正的經(jīng)營部門大多是總公司旗下的各級子公司，管理層次多而復(fù)雜，內(nèi)部控制只在各子公司內(nèi)部空運(yùn)轉(zhuǎn)，成為“花架子”、“空瓶子”，管理效率大大降低，在風(fēng)險信息傳遞等政策傳達(dá)過程中容易產(chǎn)生偏差。

（二）未明確集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)、實施及責(zé)任監(jiān)督主體

業(yè)務(wù)范圍迅猛擴(kuò)張的SGX集團(tuán)仍處在現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)過程中，對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和實施的責(zé)任主體還不夠明確。部分管理層還沒有意識到內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展過程中所具有的重要作用，只是將其當(dāng)做會計管理、財務(wù)控制的一種手段，而沒有從集團(tuán)發(fā)展高度將內(nèi)部控制提升到整個集團(tuán)企業(yè)各領(lǐng)域全面規(guī)范管理的高度，內(nèi)控建設(shè)未充分發(fā)揮其監(jiān)督、促進(jìn)的應(yīng)有作用。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制制度缺乏系統(tǒng)性

SGX集團(tuán)在其內(nèi)部各級子公司的企業(yè)管理、生產(chǎn)經(jīng)營、流程規(guī)范等諸多方面都制作詳盡的業(yè)務(wù)規(guī)范，但這些規(guī)范基本是由各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要來制定的，制度之間沒有有效的溝通銜接，互相沖突，形態(tài)各異。另外，企業(yè)的規(guī)章制度與實際業(yè)務(wù)流程不符，使得實際工作中難以落實，經(jīng)常出現(xiàn)各子公司業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制作簡單合并作為集團(tuán)內(nèi)部控制制度的情況，并不是依據(jù)各子公司具體業(yè)務(wù)情況、管理流程和滲透領(lǐng)域來差異化定制，從而使得責(zé)任的劃分、業(yè)務(wù)檢查、紀(jì)律監(jiān)督以及責(zé)任追究等制度方面無從抓起。

（四）未建立全面的評價標(biāo)準(zhǔn)體系

為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益，2008年財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，中國注冊會計師協(xié)會為了規(guī)范注冊會計師執(zhí)行內(nèi)部控制審核業(yè)務(wù)，保證執(zhí)業(yè)質(zhì)量，也制定了《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》及《內(nèi)部控制與審計風(fēng)險》，但是這些規(guī)范和意見在內(nèi)控建設(shè)、組織實施以及后續(xù)評價方面的內(nèi)容都是原則性的，仍然缺乏統(tǒng)一的具有可操作性的具體準(zhǔn)則或指南。

二、SGX集團(tuán)完善內(nèi)部控制提升對策

（一）單獨(dú)成立集團(tuán)全面風(fēng)險管控機(jī)構(gòu)

風(fēng)控機(jī)構(gòu)集中統(tǒng)一對各子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和監(jiān)督，對集團(tuán)業(yè)務(wù)潛在風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、識別、評估、預(yù)警，為后續(xù)內(nèi)控政策和業(yè)務(wù)流程的頂層設(shè)計夯實基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)風(fēng)險管控、識別、評估是一個動態(tài)連續(xù)的過程，成立集團(tuán)風(fēng)控統(tǒng)一管理中心，大力建設(shè)業(yè)務(wù)風(fēng)險識別評價數(shù)據(jù)庫，定期對存風(fēng)險業(yè)務(wù)部門進(jìn)行及評價管理，控制集團(tuán)業(yè)務(wù)主要風(fēng)險，在風(fēng)險初期，通過風(fēng)險預(yù)警，及時建議提醒采取管控措施，將業(yè)務(wù)風(fēng)險控制在萌芽階段。

（二）成立集團(tuán)大數(shù)據(jù)信息管理中心，加強(qiáng)信息化平臺建設(shè)

SGX集團(tuán)作為一個大型上市集團(tuán)企業(yè)，管理層次較為復(fù)雜，風(fēng)險信息傳遞過程往往會出現(xiàn)偏差，有必要成立一個集團(tuán)層面大數(shù)據(jù)信息管理中心，完善信息化對內(nèi)控建設(shè)保障力度，通過統(tǒng)一、可靠的風(fēng)險信息傳遞渠道，促進(jìn)集團(tuán)風(fēng)險內(nèi)部信息的集成與共享，有效地將相關(guān)信息傳遞給集團(tuán)各子成員以及相關(guān)利益者，利用信息化平臺對信息進(jìn)行篩選、加工、整合，使信息的傳遞更加有效，提升管理者科學(xué)決策能力和有效管理能力。

（三）調(diào)動全員參與內(nèi)控建設(shè)，提升工作效率

成立由管理層、執(zhí)行層、員工層各層級均參與的內(nèi)部控制建設(shè)小組，制定修訂完善內(nèi)控管理制度和實施計劃，組織全體員工加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)，定期召開內(nèi)控管理專題會議，明確各成員相應(yīng)職責(zé)，限期整改監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控問題。同時，將內(nèi)控建設(shè)與職工績效考核掛鉤，提升員工建設(shè)監(jiān)督意識，提高員工自我控制能力，提升職工的業(yè)務(wù)質(zhì)量和工作績效。

（四）加強(qiáng)內(nèi)控責(zé)任監(jiān)督，強(qiáng)化獨(dú)立內(nèi)部審計

內(nèi)部控制建設(shè)效率提升和企業(yè)風(fēng)險防范的管理主要靠責(zé)任監(jiān)督制實現(xiàn)。通過業(yè)務(wù)處理過程預(yù)警、財務(wù)同步審計相結(jié)合，強(qiáng)化業(yè)務(wù)過程規(guī)范化考核監(jiān)督，控制潛在風(fēng)險，防止徇私舞弊，提高企業(yè)核心競爭力。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計部門定期對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督考察，不僅考核子公司部門績效、個人業(yè)績，還要考察各部門內(nèi)控執(zhí)行情況，根據(jù)大數(shù)據(jù)信息平臺預(yù)警體系指標(biāo)進(jìn)行審計，讓違規(guī)操作、潛在風(fēng)險無處可藏。

三、結(jié)束語

公司內(nèi)部控制建設(shè)是一個長時間的動態(tài)過程，內(nèi)部控制體系改善后也不是一勞永逸，并不能確保永遠(yuǎn)有效，所以在內(nèi)部控制體系的建立與運(yùn)行過程之中，應(yīng)按照公司實際情況持續(xù)完善，建立一套內(nèi)部控制的長效監(jiān)督與評價機(jī)制，促進(jìn)公司持續(xù)向前發(fā)展。

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